Что такое soft skills и как их развивать
Почти у каждого человека найдется история о неприятном боссе из прошлого. Он не хочет ничего дурного, но работа с ним доводит до белого каления, и сотрудники бегут. Еще хуже, если руководитель без навыков общения берет на себя работу с контрагентами: так бизнес может остаться не только без работников, но и без клиентов.
Иногда кажется, что у лидера все в порядке. Бывает, правда, сотрудники срывают сроки, саботируют задачи за просмотром шортс на Ютубе и беседами у кулера, контрагенты пропадают, а сам управленец иногда перерабатывает и с трудом укладывается в дедлайны. Все это маркеры того, что у него пока недостаточно развиты гибкие навыки.
Борислав — руководитель в популярном стартапе Romashka LLC. Компания легко находит людей в команду благодаря интересному продукту, платит конкурентные зарплаты, предлагает бонусы и опционы, но никто не задерживается в ней дольше чем на три месяца. Борислав думает, что дело в жадности, лени и неспособности молодежи «вкалывать».
Бывшие сотрудники Romashka LLC уверены, что дело в Бориславе. А именно — в том, как он дергает всех в рабочих чатах в нерабочее время, ставит размытые задачи, никогда не рассматривает чужие идеи всерьез и общается с сотрудниками как с неразумными детьми.
Чтобы не оказаться на месте такого руководителя, нужно развивать гибкие навыки, или soft skills. Что к ним относится и как с ними работать, рассказываем в статье.
Чек-лист «Как руководителю развить софт-скиллы»
Основную информацию из статьи собрали в краткий гайд. Пользоваться им просто: продвигайтесь по пунктам и отмечайте то, что уже сделали.
Что такое soft skills и почему без них не получается эффективно работать
Soft skills, гибкие или мягкие навыки, — это умения, которые помогают быть более эффективным вне зависимости от того, чем именно человек занимается.
Считается, что термин «гибкие навыки» впервые появился в 60-х годах прошлого века в американской армии. Исследователи обнаружили: чтобы человек был эффективным в своем деле, ему мало быстро бегать и уметь пользоваться техникой. Эффективный сотрудник должен уметь доходчиво объяснять ситуацию, вести людей за собой, и критически оценивать свои решения. Эти навыки и получили название soft skills.
С тех пор список навыков вырос, но основная идея не изменилась.
Паша — разработчик, он пишет код. Паша уверен, что от него требуется одно: чтобы код работал. Все остальное его не касается, поэтому с командой он общается небрежно. Из-за этого коллеги стараются ему лишний раз не писать: никто не хочет нарваться на грубость. В результате Паша не знает о ряде проблем проекта, которые мог бы помочь быстро исправить на раннем этапе. Когда они вскроются, всем — и даже Паше — придется работать сверхурочно.
У Саши своя кофейня, она руководит командой в авторитарном стиле. Саша требует от сотрудников, чтобы у кофейни всегда был недельный запас кофе, и крупно штрафует, когда это правило не соблюдается, вне зависимости от причин. Однажды поставка нужного кофе срывается — и запуганные сотрудники на свой страх и риск покупают другой сорт. Запасы пополнены, но клиенты недовольны: вкус не имеет с прежним ничего общего. Из-за сломанной коммуникации с руководителем бизнес теряет доверие клиентов и деньги.
Пока в бизнесе есть люди, его успех будет зависеть от качества общения, способности выстраивать доверительные отношения, контролировать рабочие процессы и презентовать результаты — то есть от гибких навыков.
Софт-скиллы также помогают строить отношения в команде, заключать сделки и улучшать продукт, который вы продаете. Ваши коллеги и партнеры, с которыми удалось установить доверительные отношения, охотно дадут обратную связь о продукте — а вы сможете сформулировать гипотезы, проверить их на практике и внедрить изменения в работу в условиях ограниченного времени и ресурсов. Это увеличит шансы проекта на успех.
«В России запрос на софт-скиллы только растет: в некоторых компаниях этому уже придают значение, а где-то бизнес только присматривается. Но запрос будет расти, потому что сама по себе природа бизнеса меняется: меняются технологии, часть процессов автоматизируют, а в тех моментах, что автоматизировать нельзя, многое решает человеческий фактор, способность людей общаться и договариваться друг с другом.
Например, сложные цифровые сервисы должна создавать команда. Не банда, не толпа, не набор офисных сотрудников, а именно хорошо сработанная команда. И если группа людей не стала командой, не может эффективно коммуницировать внутри себя и идти к общей цели, то ничего не получится».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Конкретный список полезных гибких навыков зависит от сферы, в которой вы работаете. Но есть универсальные — их больше двадцати.
Чем soft skills отличаются от hard skills
Понятию soft skills противопоставляют hard skills, или жесткие навыки. Это узкие профессиональные знания и умения, которые нужны для решения конкретных задач в работе. Soft skills не связаны с конкретной профессией, но помогают эффективнее решать рабочие задачи и общаться с другими людьми.
Гибкие и жесткие навыки должны дополнять друг друга. Например, дизайнер работает в графических редакторах Figma и Adobe Photoshop — это жесткие навыки. Но для дальнейшей карьеры ему полезно развивать общительность, креативное мышление, умение договариваться с коллегами и заказчиками, аргументировать свою позицию и доносить ее до других людей.
Далее расскажем, как понять, какие гибкие навыки у вас уже есть, и как оценить, на каком они уровне.
Виды soft skills: какие гибкие навыки развивать руководителю
Мы не сможем назвать точный перечень гибких навыков, которые подойдут под ваши задачи. Но если вы лидер в бизнесе или отделе, понадобятся такие навыки:
- видение;
- постановка целей;
- декомпозиция задач;
- делегирование;
- обратная связь;
- ведение переговоров;
- управление временем.
Расскажем, какие инструменты использовать, чтобы развивать каждый из этих навыков.
Видение. Помогает объединить людей вокруг общей цели: если они согласны с существованием проблемы и готовы поверить, что ее можно решить с помощью стратегии, которую предлагает лидер, — они пойдут за ним к общей цели.
Стивен Хокинг был убежден, что рано или поздно Земля погибнет и человечеству нужно покинуть ее и заселить другие планеты, чтобы выжить как виду. Но он не знал, как приблизиться к этой цели, и не мог воплотить эту идею в жизнь. Для лидерства этого недостаточно.
Илон Маск также верит в то, что Земля обречена и человечество должно заселять другие планеты. И у него есть план: построить мощные ракеты и начать с колонизации Марса. Тысячи людей верят в этот проект и день за днем трудятся в SpaceX, приближая день первой высадки человека на другую планету.
Научиться объединять команду с помощью видения можно только практикой. Подумайте, что не так с этим миром, создайте привлекательный образ будущего и предложите стратегию, которая приведет команду в это будущее.
Если люди хотят такого же будущего и верят в вашу стратегию, они начинают загораться — и стремятся принять в этом участие, как бы амбициозно ни звучала идея. В этот момент и формируется команда.
Худшее, что может сделать лидер, — начать спрашивать про видение других. В дискуссию вступит много людей, все начнет усредняться, цель потеряет всякую форму, а объединение — смысл.
«Начать советоваться — это способ сделать что-то беззубое, серое и бессмысленное. Я убежден, что идея в бизнесе должна быть острой и яркой. Если она спорная — значит, хорошая и яркая. Она может притягивать тех, кто с этим согласен, и отталкивать тех, кто с этим не согласен. Яркая и спорная идея помогает сформировать команду: тогда в ней останутся только увлеченные и мотивированные люди».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Еще один важный момент: лидер и сам должен двигаться к цели, делать что-то ради ее достижения. Если он просто обозначит проблему и скажет: «Делайте так», никто этим заниматься не будет. Личное участие в проекте и разделение рисков с командой создает фундамент для лидерства.
Постановка целей. Если руководитель пришел к команде и сказал: «К концу года мы должны вырасти на 800%», в лучшем случае к этому времени ничего не произойдет. На то есть несколько причин:
- из этой формулировки неясно, что именно должно вырасти: объем продаж, число клиентов или фонд оплаты труда;
- команда не понимает, достижима ли эта цель вообще, а если достижима — за счет каких средств;
- команде может быть непонятно, зачем вообще нужна такая цель и откуда она взялась.
Прежде чем поставить цель команде, лидер должен объяснить ее себе, понять, как команда могла бы к ней прийти и зачем ей вообще это делать. Чтобы приобрести навык постановки целей, можно начать с изучения методологий СМАРТ и OKR.
СМАРТ предлагает ставить конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени цели. Сформулированная таким образом цель сама дает предварительный план того, как ее достичь.
OKR, напротив, предлагает ставить более амбициозные цели, которые могут показаться недостижимыми. С такими целями лидер предоставляет команде широкую свободу действий, а команда ищет новые методики работы, которые позволят достичь цели нелинейно.
Например, компания по производству мебели в Зеленограде хочет стать самым популярным поставщиком во всем городе. Это можно понять как угодно: может, нужно больше лайков в соцсетях бренда, а может — чтобы владельца компании узнавали на улицах. Поэтому руководитель конкретизирует показатели и предоставляет команде возможность найти способы их достижения.
Главная ошибка — задать только цель, без параметров и критериев успеха. В глазах исполнителей это будет выглядеть как «пойди не знаю куда, принеси не знаю что». Каждый трактует задачу по-своему — неудивительно, если после этого результат работы не оправдает ожиданий.
Старайтесь включать в каждую цель числа: так вам и сотрудникам будет проще визуализировать задачу и построить план. Подводите итоги вместе с сотрудниками: чего удалось достичь и какими средствами, что не получилось, почему и как этого избежать. Это поможет научиться ставить более реалистичные цели.
Декомпозиция задач. Руководитель должен уметь декомпозировать сложные задачи: раскладывать их на составные части, а те сводить к еще меньшим задачам, решить которые несложно. Это поможет делегировать, лучше выбирать исполнителей под конкретный запрос и не робеть перед амбициозными целями.
Декомпозиция связана с особенностями мышления: у кого-то все отлично получается и без обучения, а кому-то нужно развивать логику — буквально читать учебник.
«Некоторым людям эти вещи даются легче в силу личных особенностей: например, развитого критического, логического и системного мышления — то есть умения копать в глубину, понимать суть вещей. Изменить мышление сложнее, чем развить прикладные навыки. Но это возможно, хотя времени потребуется немало.
Проще всего начать с развития логического мышления. Достаточно прочесть учебник по логике, чтобы понять основы. После нужно это мышление практиковать, а в идеале — найти людей, у которых оно развито сильнее, чем у вас. Если мы много общаемся с носителем определенного типа мышления, оно неминуемо к нам прилипает».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Этот навык достигается практикой. Начните с простых задач, алгоритм выполнения которых вам понятен, и распишите их по шагам. Проще всего практиковаться на задачах, четкие этапы которых известны, — таких как участие в госзакупке или грантовом конкурсе.
Каждый раз, когда будете сталкиваться с этапом, алгоритм работы над которым неизвестен, пробуйте разложить его на мелкие подзадачи. Например, если не знаете, как составить смету проекта, разбейте это на простые действия: завести таблицу, выписать расходы по каждому этапу проекта, найти стоимость конкретных товаров у поставщиков и так далее.
«Если после первого уровня декомпозиции задачи все еще непонятны, можно пойти двумя путями. Первый — найти более опытного исполнителя, который поймет задачу на этом уровне. Второй — декомпозировать дальше. Но если мы в декомпозиции дошли до примитивных шагов на уровне „включить компьютер“, значит, вам абсолютно точно нужен другой исполнитель.
Хуже всего, если исполнитель — это вы и есть. Но и эту проблему можно решить: достаточно привлечь внешнего консультанта».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Когда все привычные процессы и задачи будут декомпозированы, можно браться за более сложные проекты.
Иногда задачу декомпозируют не вертикально — от старта работы до готового продукта, — а горизонтально, по типам работ и исполнителям. Такой подход может показаться красивым, однако он не позволяет увидеть причинно-следственные связи между этапами задачи. В итоге задача формально будет разложена на составляющие, но это никак не поможет ее выполнить. Хорошо декомпозированная задача напоминает инструкцию по сборке Lego: каждый шаг понятен, вытекает из предыдущего и логически ведет к следующему.
Делегирование. Это умение передавать свои задачи подчиненным. Если человек стал руководителем после того, как получил признание в качестве специалиста, ему делегирование дается особенно трудно. Кажется, проще сделать всю работу самому, чем поручить ее менее опытному человеку. Получится и быстро, и качественно.
Однако это тупиковый путь: возможности для развития всегда будут ограничены личным ресурсом одного человека — руководителя. Бизнес на этом не построишь: наращивать число задач будет трудно, можно выгореть.
Слава работал курьером, узнал все короткие дороги в городе и собрался делать службу доставки. Прежде чем масштабировать бизнес, он решил нанять одного человека и обучить его своему мастерству. Теперь они ездят на все доставки вдвоем, и, пока работник обучается, вместо двух полноценных рабочих единиц у Славы одна. Масштабироваться он сможет не скоро.
Его бывшая коллега Оля тоже решила открыть службу доставки. Она наняла 20 человек, нарисовала карту города, разделила ее на 20 частей и продумала маршруты в каждой из них. Затем провела инструктаж для курьеров и раздала задачи. Ей осталось только отслеживать результаты и корректировать процессы: если обнаружится проблема, она сможет быстро придумать решение и распространить его на весь бизнес. Со временем работники сами изучат все короткие дороги: в их интересах закрыть заявку побыстрее.
Сам навык делегирования можно разделить на несколько небольших умений:
- оценить задачу и выбрать сотрудника, которому можно ее поручить;
- сформулировать задачу и поставить ее сотруднику;
- научить его выполнять задачу;
- контролировать задачу в процессе;
- оценить результат.
Если освоить этот алгоритм в совершенстве, со временем он закрепится как навык. Как всему этому научиться — рассказываем в отдельной статье.
«Часто постановки задачи и контроля недостаточно: нужно учить сотрудника выполнять ее лучше. У задачи могут быть предпочтительные и нежелательные способы реализации. Руководитель должен объяснить, в чем состоит видение задачи и почему ее нужно делать так, а не иначе».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
В делегировании руководитель может совершать ошибки. Есть две крайности: уйти в микроменеджмент и контролировать каждый шаг членов команды или, наоборот, пустить все на самотек — и тогда команда решит, что лидер совсем не заинтересован в общем деле, и не будет воспринимать его слова всерьез.
Чтобы их избежать, можно устанавливать чек-пойнты — точки, которые вы будете контролировать. Скажем, вашему агентству заказали логотип для кофейни — вы смотрите первую версию вместе с брифом, а затем уже согласованный с заказчиком вариант. Промежуточные этапы сотрудник проходит сам.
Обратная связь. Лидер должен уметь давать команде обратную связь: понимать, когда человеку требуется поддержка и мотивация, а когда нужно помочь ему скорректировать недостатки, чтобы достичь нужных результатов. К сожалению, даже руководители со стажем не всегда владеют этим навыком.
«По моему опыту, больше половины руководителей не умеют давать ненасильственную обратную связь. Гораздо чаще люди считают, что можно критиковать других людей за результаты работы, иногда в достаточно жесткой форме — якобы таким образом они помогают другим „стать лучше“. Но они не задумываются, что могут негативно повлиять на эмоциональное состояние человека и это будет контрпродуктивно».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Развивающая обратная связь строится по определенной структуре. Вот как можно это сделать при работе с командой:
- Установите контакт и сформируйте ожидания других людей с помощью фразы «Цель нашей встречи…».
- Зафиксируйте результаты работы: чего удалось достичь, а что не получилось. Важно, чтобы каждый участник встречи мог высказаться на этом этапе.
- Проанализируйте сильные стороны — то, что у команды получается, — и зоны роста, где можно что-то улучшить. Важно комментировать без эмоционального подтекста и направлять комментарии на поведение, не переходя на личности.
- Составьте план действий: какие шаги надо предпринять, чтобы успешные действия продолжались, а в зонах роста наметился прогресс.
- Зафиксируйте договоренности: вы можете сделать рассылку с саммари по итогам встречи или попросить участников самостоятельно зафиксировать возложенные на них задачи и выслать вам. Так вы узнаете, поняли ли они, что от них требуется, и сможете вовремя исправить недопонимание.
- Завершите встречу и договоритесь о следующем собрании, если оно понадобится.
Вот как выглядят неудачные и хорошие формулировки.
Работать с обратной связью нужно регулярно: это полезно и для команды, и для лидера. Благодаря обратной связи у участников команды появится ощущение причастности к результатам работы, они смогут увидеть и оценить свой вклад в общее дело. Кроме того, только с помощью постоянной практики лидер сможет освоить этот навык.
Ведение переговоров. От умения общаться и договариваться в бизнесе зависит многое. Хорошему коммуникатору проще заключить сделку на выгодных ему условиях, договориться об отсрочке платежа или получить инвестиции.
Основатель компании Ostrovok.ru Сергей Фаге рассказывал, что получил первые инвестиции в свой проект в 21 год от фонда Sequoia Capital. У него не было ничего, кроме умения рассказывать об идее и презентации на 15 страниц. Этого оказалось достаточно, чтобы получить 4,5 млн долларов от инвесторов и реализовать его первый большой проект — видеочат TokBox.
Навык коммуникации пригодится:
- на переговорах;
- при работе с партнерами;
- при найме команды и организации командной работы;
- при постановке задач и презентации результатов работы.
Навык коммуникации выручит, когда ваш собеседник не ваш подчиненный, не связан с вами договором и в целом ничем вам не обязан. Вы сможете заполучить его внимание и предложить свое видение ситуации так, чтобы заинтересовать человека в совместной работе. Можно показать ценность сотрудничества с вами еще до того, как это сотрудничество состоится, если правильно построить беседу.
«Для коммуникации важно то, что я называю политическим мышлением. Мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда нам что-то нужно от людей, но они нам не подчиняются: например, они стоят на одном уровне в иерархии с нами или работают на соседний департамент и формально нам ничего не должны. Это уже нельзя назвать управлением, здесь нужно уметь договариваться с людьми».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Навык коммуникации основан на группе умений, связанных с эмпатией. Для эффективного общения нужно:
- распознавать чувства других и проявлять эмпатию;
- соблюдать личные границы;
- чувствовать контекст беседы и уметь им управлять.
Каждый из этих навыков можно освоить только с помощью регулярной практики: разговаривать с людьми, анализировать результаты беседы, искать слабые места, вносить коррективы в свое поведение и вновь говорить с людьми.
Если общение совсем не ваш конек, начните с теоретической базы и постепенно переходите к практике:
- Изучите книги по теории коммуникации и деловым переговорам. Например, «Ненасильственное общение» Маршалла Розенберга поможет развить чувство такта и эмпатию, а авторы книги «Трудные диалоги» учат быть внимательнее к своим реакциям и не допускать автоматических эмоций, которые могут навредить разговору.
- Наблюдайте за спикерами, которые кажутся вам интересными: следите за тем, как они формулируют свои мысли и что ставят на первый план в диалоге. Задание повышенной сложности: понять, чего профессиональные коммуникаторы не допускают в своей речи, и постараться исключить неудачные практики из вашего повседневного общения.
- Практикуйтесь. Для этого хорошо подойдет безопасная среда, в которой коммуникация с людьми обязательна: разговорные и книжные клубы, интеллектуальные викторины и квизы, локальные конференции и форумы. Подойдет даже собрание жильцов вашего дома, но сразу предупредим: эта миссия не для новичков.
Освоение навыка коммуникации требует от человека проактивности, умения анализировать свои действия и отслеживать результат.
Но руководителю не следует просто копировать практики: это не поможет разобраться в деле.
Многим знакома история про карго-культы. В прошлом веке жители островов в Тихом океане наблюдали за американскими военными, которые получали одежду и еду «с неба». Когда базы забросили, аборигены сами начали строить взлетно-посадочные полосы из соломы и маршировать, призывая тем самым «карго» — полезный груз. Они пытались имитировать поведение военных, чтобы получить дары небес, не понимая, как именно связаны военные и доставка им провизии.
«Это типичная ошибка — имитировать чьи-то действия, не погружаясь в предмет, не понимая, как все устроено. Можно понаблюдать за спикером, который машет руками во время разговора и нравится людям, но это не будет работать, если мы не понимаем, зачем и почему он это делает».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Чтобы избежать ошибки, начинайте работать с более общими практиками, например с практикой активного слушания. Это приемы, которые помогут собеседнику понять, что вы находитесь в контакте с ним: можно поддерживать визуальный контакт, кивать или задавать уточняющие вопросы.
Когда освоите базовые приемы, можете создавать свой индивидуальный стиль общения.
Как общаться с людьми
Ненасильственное общение требует знания и практики. Чтобы укрепить базу для дальнейшего развития навыков, советуем прочесть эти материалы:
Управление временем. Умение контролировать время, оценивать сроки на выполнение задачи и организовывать процессы так, чтобы все происходило вовремя, традиционно относят к искусству менеджмента. Но эти навыки важны, даже если работаете на себя.
В отличие от других мягких навыков, умение управлять проектами и распределять время можно объективно измерить. Если предприниматель замечает, что ему регулярно приходится просить об отсрочках и извиняться за задержки, это повод поработать над софт-скиллами в этой области.
Главный способ научиться управлять временем — постоянная практика. Нужно планировать нагрузку, отслеживать прогресс по задачам и вносить корректировки в изначальный план, когда что-то идет не так. Как реалистично ставить сроки себе и команде — рассказали в отдельной статье.
Начать можно с освоения популярных сейчас методик планирования — Scrum и Agile, а также канбан-подхода. В этих методиках задачи делятся на небольшие подзадачи, а процесс работы над ними — на несколько этапов.
Все это визуализируется с помощью канбан-доски. Все, кто имеет доступ к задаче, видят, на каком этапе она находится и сколько времени заняла работа. Это позволяет выявить узкие места и оптимизировать работу над проектом.
Главное в работе с методиками управления проектами — детально разобраться, за счет чего они эффективны.
У Павла маркетинговое агентство, он решил внедрить Scrum и отслеживать задачи с помощью Trello. Но его сотрудники не знакомы с методологией и раньше не работали на досках. Карточки не двигаются, количество досок растет, никто ни за чем не следит. Сам Павел бегает от проекта к проекту и не может найти время на встречу, чтобы объяснить сотрудникам, как нужно работать. Сроки срываются, Павел срывается на сотрудников, работа стоит.
Вместо этого Павел мог бы потратить время на подготовку и собрать отдельную встречу, посвященную Scrum, назначить Scrum-мастера и перевести на работу с методикой проект, в котором процессы еще не устоялись. А после того как метод даст результаты — постепенно переводить на него остальные проекты.
Отдельное искусство — управлять не только проектами, но и своим личным временем. Есть несколько методик тайм-менеджмента, которые позволяют повысить концентрацию и успевать все, что задумал. Вот четыре популярных:
- метод помидора;
- GTD, или Getting Things Done;
- «Съесть слона»;
- правило 1—3—5.
Про каждую из них написана отдельная книга. Можно изучить одну из них и попробовать применить методику. Если понимаете, что она не подходит под ваши задачи, — берите следующую. Постепенно вы найдете приемы, которые помогают лично вам, а может быть, и выведете собственную методику управления временем.
Главная ошибка — выполнять действия формально и не систематически. Поначалу будет непросто: неосвоенные методики будут раздражать, а внутреннее напряжение — побуждать к саботажу. Например, захочется пропустить перерыв по методу помидора и сделать больше, а в другой день — и вовсе отключить таймер. Или список дел разрастется до таких размеров, что станет легче их просто не записывать.
Важно продолжать работать: корректировать план под себя, отмечать, почему не удалось что-то выполнить, и действовать снова.
Как контролировать время
Тема управления временем непростая: руководителю нужно не только управлять проектами и следить за соблюдением дедлайнов, но и выстроить собственный распорядок дня, чтобы не допустить выгорания. Как это сделать, подробнее рассказываем в статьях:
Как понять, какие гибкие навыки развивать мне
Чтобы понять, какие мягкие навыки нужно развивать именно вам, составьте список умений, которые нужны в вашей работе. Подумайте, какие задачи или проблемы вы хотите решать в профессиональной и обычной жизни. К примеру, это могут быть навыки переговоров, тайм-менеджмента, лидерства.
Вспомните проекты или рабочие ситуации, когда вы показали хорошие результаты — по вашему мнению и мнению коллег. Запишите их в две колонки: гибкие навыки, которые вам помогли, и навыки, которых не хватило. Это может выглядеть примерно так:
Если составить список самостоятельно пока не получается, возьмите тот, что в разделе статьи про виды soft skills. Он универсальный, правда, не учитывает специфику именно вашей работы. Можно начать с него, а со временем научитесь составлять свой.
Как оценить свои гибкие навыки
Для оценки своих soft skills можно использовать любой из трех подходов:
- провести самостоятельную оценку;
- спросить мнение со стороны;
- воспользоваться инструментами для оценки.
Чтобы информация была более точной, советуем использовать сразу два или даже все три способа.
Провести самостоятельную оценку. Механика такая:
- Возьмите список soft skills, которые нужны вам для успешной и эффективной работы.
- Попробуйте дать оценку каждому пункту. Для этого вспомните разные рабочие ситуации, где вам приходилось применять конкретные навыки. Постарайтесь вспомнить побольше случаев, чтобы оценка получилась более объективной.
- Подумайте, как бы вы оценили уровень своего навыка на примере этой ситуации. Можно ставить себе баллы или оценивать категориями: «высокий», «средний», «низкий» уровни.
В теории может звучать сложно — покажем на примере.
У этого метода есть проблема — не получится до конца быть объективным. Человек может оценивать себя слишком высоко и не замечать проблем или, наоборот, занижать баллы, например из-за синдрома самозванца.
«На результаты теста сильно влияет восприятие себя. Поэтому этот метод стоит использовать, если нет возможности применить другие способы. Иначе итоги будут сильно искажены, не получится увидеть объективную и полную картину».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Попросить оценку со стороны. Это более надежный метод, чтобы получить реалистичную обратную связь о своих навыках. Для диагностики soft skills можно обратиться к коллегам, бизнес-партнерам, карьерным консультантам и менторам.
Если запрашиваете обратную связь у сотрудников и бизнес-партнеров, подготовьте список вопросов и создайте анонимную форму для ответов. Например, можно спросить:
- какие мои личные качества вы можете отметить?
- комфортно ли вам контактировать со мной? Что я могу улучшить в коммуникации или в других навыках?
- какие навыки, на ваш взгляд, лучше всего помогают мне в работе?
Объясните людям, почему вы собираете их мнение, и предложите пройти опрос. Скажем, сотрудников может мотивировать оставлять честные отзывы фраза «Хочу понять, какие навыки улучшить, чтобы вам было комфортнее работать со мной».
«В идеале для диагностики стоит привлекать других людей, чтобы они озвучили свой взгляд со стороны. Здорово, если есть возможность провести оценку 360 градусов. Это когда человека оценивают на разных уровнях, к примеру: бизнес-наставник, бизнес-партнер и подчиненный.
Обычно люди охотно дают обратную связь, когда ее попросили. И человек такое мнение воспринимает хорошо, а не как критику».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Использовать инструменты для оценки soft skills. В интернете можно найти тесты, которые определяют, на каком уровне находятся разные навыки. Способ не самый надежный, но с ним можно получить общее представление о себе.
Собрали подборку бесплатных тестов:
Если не понимаете, что делать с результатами теста и как составить план развития, советуем обратиться к карьерному консультанту.
Как формировать любые soft skills: основные инструменты
Список софт-скиллов не ограничивается теми, что мы перечислили в статье. Нужно приложить отдельные усилия, чтобы научиться создавать в коллективе доброжелательную атмосферу, вовлекать людей в обсуждение задач на креативных сессиях или обучать сотрудников новым методикам работы.
Рассказываем, как укрепить свою экспертизу и обрести нужные навыки.
Статьи, книги и подкасты. Обратите внимание на нон-фикшен-издания: многие идеи о гибких навыках имеют под собой научную основу. Например, о базовых принципах системного мышления и когнитивных ошибках в доступной форме можно прочесть в книге нобелевского лауреата Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро».
Часто бизнес-издания собирают полезные книги в подборки и пересказывают основные мысли, которые могут быть полезны для развития софт-скиллов.
Знакомство с материалами по теме поможет расширить кругозор, однако реальные навыки можно развить, только если применять знания на практике.
Тренинги. Это хороший способ попрактиковать навыки командной работы и коммуникации. Кроме того, тренинг дает дополнительный шанс для нетворкинга.
Участники тренингов находятся в игровой ситуации, так что цена ошибки здесь не так велика, как в реальной жизни. Тренер следит за ходом работы в группе и дает подкрепляющую обратную связь.
Минус тренингов в том, что игровая ситуация может существенно отличаться от реальной. Участники таких мероприятий заинтересованы в активной коммуникации и взаимодействии, а в менее доброжелательной среде те же приемы могут не сработать.
Курсы. Учебные программы помогают освоить навыки комплексно: с одной стороны, вы получаете теоретическую базу, с другой — обычно в курсы включены практические занятия и домашние задания для отработки навыков. На выходе участники и знают, и умеют больше.
Главная проблема курсов — найти подходящие и не отдать деньги жуликам. Для этого нужно посмотреть, кто именно вас будет учить и какая у него экспертиза. У профессионалов за спиной конкретные результаты, которые видны и которые можно подтвердить по открытым источникам. Мошенники же высасывают послужной список из пальца, выдумывают регалии и стараются рассказывать о себе абстрактно — чтобы нельзя было уличить их в обмане.
Если реальных достижений у эксперта мало, а подписчиков в соцсетях — много, это явно плохой выбор.
Менторинг. Еще один эффективный способ, который помогает улучшить софт-скиллы, — найти наставника или ментора. Таким ментором может стать более опытный коллега, успешный руководитель из другой области, профессиональный наставник или бизнес-тренер. Главное, чтобы его навыки в той области, где вы хотите развиваться, превосходили ваши.
«Я думаю, что нет такой ситуации, когда ментор совсем не нужен. Люди учатся у других людей, и если мы говорим про навыки, связанные с мышлением, то их нельзя освоить по книгам — нужно находиться среди людей, которые мыслят иначе, чем вы».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Не обязательно иметь только одного ментора: напротив, будет лучше окружить себя компетентными людьми, у каждого из которых можно чему-то научиться. Это также снизит риск ошибки: если один из наставников случайно даст вредный совет, опыт других позволит избежать негативных последствий.
Многие известные менторы ведут телеграм-каналы, где дают советы из области, в которой разбираются лучше всего. Подписка на них не заменит живого общения, но позволит взглянуть на сферу вашей экспертизы шире и узнать о новых подходах и концепциях работы.
Когда мягкие навыки не помогут
Хотя гибкие навыки и важны в бизнесе, стоит помнить, что это не волшебная таблетка, после которой все захотят работать на ваших условиях. Если предприниматель — мастер деловой коммуникации, но его продукт не удовлетворяет требованиям рынка, на него неверно установлена цена или есть другие объективные причины не работать с ним, одних гибких навыков будет недостаточно. Умелый коммуникатор может убедить пару человек в пользе сотрудничества, но продлится это недолго. Эффективный лидер может собрать команду и повести за собой, но это не значит, что проект обязательно будет успешным.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Какие мягкие навыки вы хотите освоить и почему? Поделитесь в комментариях.