Как давать обратную связь сотрудникам, чтобы получать результат и не терять кадры

Главное — давать обратную связь бережно, иначе можно задеть подчиненных критикой и демотивировать их. С руганью и неаккуратной критикой эффект будет противоположный — сотрудники могут саботировать задачи или попросту работать менее эффективно из-за стресса. Будет больше ошибок и срывов сроков, а значит, поводов ругаться. Выйти из этого цикла бывает трудно.

Бережная обратная связь — это не заигрывание с сотрудником и не попытки его пожалеть. Это честный разговор, который помогает руководителю открыто говорить с подчиненным о проблемах в работе, но не переходить на личности.

В статье разберем, по каким признакам руководитель может понять, что у него есть проблемы с обратной связью, и как научиться конструктивно высказывать негативное мнение.

Навык грамотно критиковать помогает:

• вовремя решать проблемы в бизнесе;
• избегать текучки кадров;
• мотивировать сотрудников работать эффективнее.

Сейчас поясним на примерах.

Вовремя решать проблемы в проекте. Когда руководитель умеет давать обратную связь, сотрудники могут честно и без страха признаваться в проблемах. Такой подход помогает бизнесу вовремя находить пробелы в процессах и их исправлять.

Представим, что в маркетинговом агентстве дизайнер стал часто срывать дедлайны. У руководителя есть два варианта, как решить ситуацию: припугнуть специалиста и напомнить про штрафы или узнать, почему появились проблемы со сроками, и придумать, как их можно решить.

Руководитель небольшого отдела продаж считает, что с сотрудниками нужно быть строгим. Они ведь не дети, деньги тут зарабатывают.

В конце каждой недели отдел подводит итоги и сверяется, сколько продаж сделали менеджеры. Тех, кто не выполнил план, руководитель стыдит публично и может оскорбить, чтобы замотивировать на лучшие показатели.

Из-за такого подхода менеджеры не выдерживают атмосферы на работе и со временем уходят из команды. В итоге — в бизнесе текучка, приходится нанимать новых людей в команду и тратить время, чтобы обучить новичков.

Качественная связь позволяет объяснить сотруднику, какие проблемы нужно решить и какие навыки подтянуть, чтобы работа была эффективной и бизнес достигал своих целей. Например, руководитель отдела продаж может лично встретиться с менеджером и без перехода на личности объяснить, каких показателей он ждет от сотрудника, и узнать, почему не получается выполнить план. На такой встрече сотруднику будет проще воспринимать критику, поскольку оценивают не его личность, а работу.

В кофейне «Мята» принято делать допродажи: предлагать клиентам к кружке кофе брать круассан или сэндвич. Владелица кофейни заметила, что бариста часто не делает подобные предложения гостям. В конце рабочего дня она вернулась к сотруднице с обратной связью и объяснила, что нужно исправить и как это сделать. Например, здорово предлагать клиентам позиции, которые любит бариста: так будет проще делиться искренней рекомендацией и продавать закуски.

Бизнес получил выгоду: сотрудница стала лучше продавать — в кофейне вырос средний чек. Если бы владелица просто сказала: «Почему ты не делаешь допродажи? Делай, не забывай», — эффекта было бы меньше. Когда у сотрудника есть понимание, зачем делать определенную задачу, появляется мотивации ее выполнять. Задача не кажется бессмысленной — она обретает важность, поэтому ее меньше хочется саботировать.

Далее расскажем, как руководителю понять, есть ли у него проблемы с обратной связью.

Иногда кажется: вроде команда работает и делает план, значит, все идет нормально. Но есть признаки, по которым можно понять, что стоит поработать над высказыванием критики.

Руководитель сообщил сотруднику, что им стоит поговорить, и заметил, что голос работника начал дрожать, речь стала путаной. Такая реакция может означать, что сессии обратной связи пугают и демотивируют. Например, во время подобных встреч на сотрудника кричат, критикуют не по делу или переходят на личности. Поэтому каждый раз, когда руководитель планирует подобную встречу, сотрудника охватывает тревога.

Важно, чтобы в команде встречи по обратной связи были не только критикующими. Можно раз в месяц собираться с сотрудниками, обсуждать новости в бизнесе и подмечать их заслуги. Тогда приглашения на личный разговор не будут ассоциироваться у сотрудника с негативом.

Чтобы встреча прошла эффективно, используйте 9 правил обратной связи. Их разработали основатель диджитал-агентства «Палиндром» Родион Скрябин и корпоративные психологи проекта.

Разберем последовательно каждый пункт.

Руководитель заметил, что сотрудник стал часто ошибаться: неправильно заполняет данные в программе, иногда опаздывает на работу, вовремя не подготовил отчет. Сессия обратной связи может пройти по двум сценариям:

❌ Руководитель не подготовился: на эмоциях высказал сотруднику, что ему не нравится в работе, и упоминал не только ошибки и опоздания, стороны поспорили, сотрудник расстроился и закрылся, руководитель недоволен встречей — итог неутешительный.

✅ Руководитель подготовился: заранее обозначил цель, выписал тезисы, которые планирует обсудить, собрал обратную связь о подчиненном у коллег и подумал, какой результат планирует получить от встречи.

Когда у руководителя на руках есть план и цель встречи, это помогает сделать диалог конструктивным, не уйти от темы и не затянуть встречу.

Иногда подготовка к встрече помогает вовремя понять, что разговаривать с сотрудником не нужно.

Руководитель приглашает маркетолога на сессию обратной связи за неделю до встречи. Он объясняет, что на встрече хочет обсудить, почему в проекте не выходит добиться желаемых метрик. У специалиста будет неделя, чтобы понять, в чем может быть проблема, и придумать, какое решение можно предложить. Так диалог будет конструктивным и получится обсудить решение, а не превратить разговор в перепалку.

Проводите встречу один на один. Иногда руководителям кажется: если позвать на встречу коллег или покритиковать человека публично, это замотивирует его работать лучше. Но подобный подход лишь добавляет стресса. Обратная связь один на один — уже тревожный момент, а публичная критика может демотивировать.

Если во время обратной связи получился продуктивный разговор, выводы можно озвучить всей команде.

Во время обратной связи руководитель узнал, что сотрудники часто умалчивают о мелких проблемах, чтобы не выглядеть некомпетентными в глазах начальника. Но если руководство узнает об ошибках на раннем сроке, их можно быстрее исправить и они не повлияют на проект в будущем.

После встречи стоит поделиться выводом с командой и предложить новое правило — сразу говорить о проблемах и не бояться, что сотрудников за них будут ругать.

Начните обратную связь с плюсов. Работникам важно знать, что вы видите полную картину, не только ошибки. Начинайте встречу с приятного комментария или похвалы. Например, можно сказать про сильные качества сотрудника или поблагодарить за конкретные задачи.

Оценивайте работу, а не человека. Не переходите на личности, когда даете обратную связь. Это может испортить отношения, обидеть сотрудника и не даст результатов бизнесу.

Если оценивать только работу, это позволит сотруднику понять, что критикуют не его самого, а задачи, которые он сделал. Так принимать обратную связь проще.

Опирайтесь на факты. Например, это могут быть метрики, реальные ошибки, потерянные деньги в кассе. Такие факты реально доказать. Например, если клиент пожаловался на кассира — это факт, а если руководителю кажется, что кассиру не нравится работа, — субъективная оценка и домысел. Если использовать во время обратной связи догадки или субъективные оценки руководителя, сотрудник сможет их оспорить, поскольку это не аргументы. Разговор зайдет в тупик.

Если кажется, что сотруднику что-то не нравится в работе или у него есть проблемы, о которых он молчит, можно обсудить с ним эти предположения, но не констатировать их как факт. Для этого стоит использовать конструкцию «Мне кажется». Например, «Мне кажется, тебе стало сложнее справляться с задачами, ты такое замечаешь?»

Не превращайте обратную связь в монолог. Дайте сотруднику возможность выговориться и объяснить, как он видит проблему со своей стороны. Это поможет сделать работника полноценным участником диалога, а встречу превратить в переговоры. Такой подход позволит руководителю понять причины ошибок сотрудника и услышать, какие решения он может предложить.

Также важно дать сотруднику возможность поделиться обратной связью в сторону руководителя. Это поможет найти слабые места в подходе к управлению.

Во время разговора о сорванных сроках менеджер поделился: ему не нравится, что руководитель ставит много срочных задач. Приходится сдвигать другие дела, из-за этого часто невозможно уложиться в дедлайны, приходится перерабатывать.

Знание этой детали поможет пересмотреть подход к раздаче задач, и срывов будет меньше.

Советуем просить обратную связь в конце разговора, если на это останется время.

Постарайтесь найти совместное решение. Если во время разговора руководитель только критиковал сотрудника и закончил на этом встречу, это не продуктивный диалог. Задача подобных встреч — подумать, что предпринять, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Спросите сотрудника, что он думает о проблеме и какие решения может предложить. Главное — не пытайтесь придумать план действий за человека, возложите на него эту ответственность. Можно направлять его в нужную сторону или что-то советовать, но не придумывать все за него. Это позволит вовлечь сотрудника, поскольку он самостоятельно будет обдумывать выход из ситуации, а не только соглашаться с вами. Когда сотрудник придумывает план действий сам, он с большей вероятностью выполнит его. Скорее всего, он предложит шаги, которые способен выполнить.

Советуем поручить эту задачу сотруднику. Так он не только проговорит с вами, как будет улучшать свою работу, но и повторит этот план, пока будет писать для вас сводку со встречи.

Даже если руководитель строго следует плану, он не может быть уверен, что встреча пройдет продуктивно. Вот о чем следует знать перед разговором с сотрудниками.

Все равно будут сотрудники, которые обидятся. Даже если руководитель говорил без оценок, хвалил сотрудника, помог придумать решение — будут люди, которых заденет обратная связь. Нужно быть готовым к этому и не винить себя, если вы уже сделали все, что в ваших силах.

Нормально говорить о проблемах прямо. Некоторые руководители боятся задеть сотрудников, поэтому могут умалчивать о каких-то проблемах. Например, лидеру кажется, что если он станет обсуждать с сотрудником частые опоздания, это лишь создаст конфликт и испортит отношения.

Со временем подобная проблема может повлиять на проект и ухудшить процессы. К примеру, сотрудник подумает: раз можно опаздывать на работу, значит, можно и задачи сдавать позднее срока, ничего ведь не будет.

Сотрудник может не услышать вас. Бывает, встреча прошла, вроде бы даже придумали план действий, а сотрудник продолжает делать такие же ошибки и совсем не меняется. Тогда следует назначить еще одну встречу в ближайшее время и обсудить, почему человек ничего не предпринимает. Нужно предупредить сотрудника, что это встреча, на которой они будут обсуждать его результаты работы.

1. Заранее обдумайте цель разговора. Это поможет не затянуть встречу и сделать беседу продуктивной, поскольку с планом проще двигаться в нужном направлении.
2. Заранее предупредите сотрудника о встрече и скажите, что планируете обсудить. Так у человека будет время подготовиться, а это ослабит стресс перед предстоящим разговором.
3. Проводите встречу наедине. Любой диалог по обратной связи — это всегда стресс, а когда сотрудника ругают публично, тревога усиливается. Такая встреча только демотивирует человека, а не позволит ему работать эффективнее.
4. Начните с похвалы. Расскажите, какие хорошие качества есть у сотрудника, или поблагодарите за определенную работу. Это позволит работнику легче воспринять критику.
5. Оценивайте работу, а не человека. Не переходите на личности, не критикуйте качества исполнителя, а говорите только о его работе.
6. Используйте факты, а не оценки. Факты — это все, что можно доказать, например метрики, реальные ошибки или конфликты на работе.
7. Не превращайте обратную связь в монолог. Дайте сотруднику возможность высказаться и поделиться своим видением ситуации.
8. Постарайтесь найти совместное решение. Предложите сотруднику вместе подумать, как можно исправить ситуацию, — идеально, если получится отдать сотруднику эту ответственность. Тогда он сильнее вовлечется в процесс и беседа получится продуктивной.
9. Зафиксируйте результаты. Когда найдете решение, обязательно запишите итоги, например, в мессенджере. Это поможет не забыть, к какому выводу вы пришли, и оценить работу сотрудника через время.