Как делегировать полномочия

Делегирование — это передача задач руководителя подчиненным. Если правильно делегировать свои полномочия, можно масштабировать бизнес и вырастить ценных специалистов внутри компании. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.

Практически всегда состав команды разнородный по навыкам: есть новички, которые недавно в профессии, более опытные специалисты и профессионалы. Кто-то из них лучше решает задачи в рамках стандартных процессов, а кто-то лучше разрабатывает новые. Для каждой группы сотрудников есть свои подходы к передаче задач.

Рассказываем, как научиться делегировать: для чего это нужно, какие задачи можно передать, как их поручать сотрудникам разного уровня и с какими проблемами можно столкнуться.

Зачем делегировать

В какой-то момент задач у руководителя становится больше, чем он может решить. Кто-то отдает работе вечера, выходные и отпуск, а кто-то сразу делегирует лишнее.

Мастер по настройке контекстной рекламы настраивает и ведет восемь рекламных кампаний в месяц — это потолок выработки и прибыли. Он может начать работать в выходные, но значительно увеличить обороты не выйдет, и рано или поздно силы закончатся.

Если руководитель передает часть дел другим людям, они обучаются и со временем могут брать на себя все более сложные задачи. В освободившиеся часы руководитель может заниматься развитием компании. Его бизнес будет расти, расширяться и принесет больше прибыли.

Мастер может взять на работу двух новичков. Он потратит время на их обучение и настроит только шесть рекламных кампаний сам, при этом новички смогут настраивать по три рекламные кампании в месяц. За месяц мастер и помощники сделают двенадцать кампаний вместо восьми и заработают больше.

С ростом мастерства новых сотрудников это количество увеличится, а мастер сможет перераспределить свободное время на поиск новых клиентов или на введение дополнительных услуг. Например, взять в штат маркетолога и дизайнера и предлагать клиентам разработку лендингов.

Передавать задачи непросто, существуют ошибочные убеждения, которые мешают даже начать осваивать этот инструмент.

Если грамотно делегировать задачи, качество их выполнения не снизится и руководителю не придется тратить лишнее время, чтобы их делать самому или переделывать за сотрудниками.

Какие задачи подходят для делегирования

У руководителей и подчиненных разные области ключевых результатов — спектр задач, которые зависят от навыков и опыта. Эти области совпадают для большей части бизнеса, обычно у руководителей пять ключевых компетенций:

• вопросы стратегического планирования — цели компании или подразделения, приоритеты, решения по стратегическим планам;
• управление персоналом;
• срочные, рискованные и проблемные решения по управлению проектами;
• совместные решения с другими руководителями;
• посещение статусных мероприятий.

Руководитель не может передавать сотрудникам эти задачи, но может просить их помочь. Например, нельзя просить специалиста самостоятельно найти нового сотрудника — он не видит общую картину: сколько и какие задачи нужно закрыть на уровне всего направления. Но можно попросить его поучаствовать в собеседовании и задать профессиональные вопросы.

Руководители средних и крупных компаний делегируют рутинные задачи, чтобы освободить время и внимание для стратегических. А предприниматели и собственники малого бизнеса передают задачи, в которых они не специалисты, чтобы кто-то выполнил их лучше.

Задачи, которые можно передать, бывают рутинными и непрофильными.

Рутинные задачи — те, которые руководитель выполняет часто и хорошо. Вместо того чтобы сделать их снова, потратить время и не получить опыта, он отдает эту задачу другому. В результате и руководитель не загружен, и сотрудник учится.

Руководитель хорошо разбирается в том, как писать запросы в базы данных на языке программирования SQL. Он пишет эти запросы быстро и оптимально и не перегружает базу данных. Он легко может научить сотрудника этому навыку. Для него это — рутинная задача.

Непрофильные задачи — те, для выполнения которых руководителю не хватает компетенций: процесс непонятный, направление непрофильное. В таких случаях можно отдать задачу человеку, который в этом разбирается.

Руководитель хочет, чтобы отдел начал приносить компании в три раза больше заказов, но не знает, как этого добиться без увеличения штата. Это непрофильная задача, поэтому он отдаст ее руководителю отдела продаж.

Если руководитель передает непрофильную задачу, могут возникнуть проблемы с оценкой реальных трудозатрат, сроков и стоимости работы. В таких случаях лучше хотя бы на самом поверхностном уровне попробовать пройти процесс самостоятельно. Это позволяет расширить область знаний и получить преимущества:

• увереннее разговаривать с профессионалами;
• корректно ставить задачи в этой области;
• понимать, как контролировать процесс.

Не обязательно закрывать всю задачу полностью и на отлично, главное — составить общее впечатление и понять, насколько это сложно и энергоемко.

Руководитель попробовал сам настроить контекстную рекламу во Вконтакте для дополнительного проекта: понял, что это не очень сложно, немного разобрался в процессе и разобрался, как его правильно контролировать.

Он делегирует задачу таргетологу, который говорит, что выполнять ее долго и сложно, но руководитель уже понимает, что это не совсем так. Он приводит аргументы, которые упрощают задачу, рассказывает, как он видит процесс, и таргетолог оставляет попытки выдать задачу за сверхсложную и попросить больше времени.

Кроме самих задач можно передавать полномочия — права и обязанности сотрудника в определенной части рабочего процесса. Полномочия могут быть линейными и аппаратными.

Линейные дают ответственность только за результат. Движение таких задач идет по строгой иерархии от руководителя к подчиненному. Не может быть, чтобы руководитель делегировал свои задачи подчиненному старшего менеджера.

Аппаратные дают сотруднику право давать советы и контролировать линейные полномочия других.

От того, какую задачу с какими полномочиями собирается делегировать руководитель, зависит выбор исполнителя.

Как делегировать задачи разным сотрудникам

Вот как лучше использовать стили делегирования:

1. Авторитарный стиль используют с новичками. Задача руководителя — подготовить четкую инструкцию, по которой будет действовать сотрудник, контролировать работу новичка и принимать решения по задаче, если потребуется.
2. Демократический стиль используют с опытными сотрудниками. Задача руководителя — четко поставить задачу, обеспечить необходимыми для выполнения ресурсами и обсудить с исполнителем процесс, сроки и контрольные точки. Контроль более мягкий, сотрудник всегда может предложить свои варианты решения, если что-то пошло не так.
3. Либеральный стиль подходит для топовых профессионалов. Руководитель ставит задачу и следит только за тем, чтобы ее выполнили к нужному сроку и в процессе не отклонились от ожидаемого результата.

Стиль делегирования влияет на то, как передавать сотрудникам задачи и как их контролировать — мы расскажем об этом подробнее ниже. Скорее всего, если дать слишком много свободы работнику, который к этому не готов, задачу придется исправлять. У сотрудника не хватит навыков и опыта работы, чтобы решить ее.

Делегирование начинается с планирования и оценки задач, а заканчивается оценкой результатов. Шаг, на котором руководитель передает задачу, только в середине этого процесса. Чтобы учесть все этапы и поставить задачу сотрудникам так, чтобы они могли успешно ее выполнить, подготовили пошаговый план:

На каждом этапе есть свои особенности и правила делегирования, рассмотрим их подробнее.

Шаг 1. Оценить задачу

Делегирование начинают с планирования. Оно делится на три этапа, на каждом отвечают на один вопрос.

Ответы на эти вопросы позволяют разобраться в задаче, оценить, кто может ее сделать, и решить, какие еще процессы можно запустить, чтобы итоговый результат стал лучше.

В процессе планирования руководитель решает — целесообразнее выполнить задачу самому, делегировать сотрудникам или отдать на аутсорс. Иногда в рамках одной задачи могут принять решение комбинированной передачи дел, когда используют все три варианта.

Клиент срочно заказал нестандартную контекстную рекламу в Яндексе и настройку таргетированной рекламы в соцсетях. Руководитель изучает задачу и приходит к выводу, что самый быстрый способ ее выполнить — сделать самому нестандартные кампании в Яндексе, так как он хорошо разбирается в принципах тонкой настройки, и делегировать сбор ключевых слов сотруднику. К настройке рекламы в соцсетях он решает привлечь знакомых таргетологов из SMM-агентства.

Клиент вовремя получает правильно настроенные рекламные кампании в Яндексе и в соцсетях и рекомендует компанию, которая смогла ему помочь.

В любом случае главная задача планирования — выбрать решение, которое приведет к результату быстрее и дешевле всего, либо принесет в будущем больше выгоды. После того как руководитель погрузился в процесс, он может спланировать передачу задачи.

Шаг 2. Оценить, справится ли сотрудник

Бывает, что при передаче задач смотрят только на срок работы в компании. Например, некоторые руководители считают, что, если сотрудник работает меньше трех месяцев, давать ему любую задачу стоит осторожно и под усиленным контролем.

Если же сотрудник работает в компании больше трех месяцев, возникает искушение решить, что он уже втянулся и разобрался в рабочих процессах. Таким сотрудникам можно поручать задачи без опасений и не тратить на это дополнительное время. Такая логика может приводить к недооценке или переоценке возможностей сотрудника.

Обычно есть общее понимание задачи: что именно нужно делать, чтобы добиться результата. Еще есть общий портрет сотрудника, который эту задачу мог бы выполнить. Например, для подготовки выгрузок из баз данных нужен рациональный человек с техническим образованием, а для создания фирменного стиля нужен креативный человек с подходящим по стилю портфолио.

Часто руководителю кажется, что задача простая и многие из его подчиненных смогут ее выполнить, но это не всегда так. Есть три уровня сотрудников:

1. Новичок — сотрудник, который еще не успел наработать опыта в той сфере, задачи из которой ему собираются поручить. Он может работать медленно и допускать ошибки в процессе. Несмотря на это, он чаще всего сильно мотивирован как можно быстрее научиться, чтобы ему делегировали более интересные задачи и повысили зарплату. Если в команде есть проактивный старательный новичок, можно отдать ему рутинную задачу.
2. Опытный сотрудник уже спокойно идет по процессу решения задач. Ему можно делегировать более сложные дела, в том числе контроль работы новичков, непрофильные для руководителя задачи, и меньше контролировать.
3. Высокоуровневым профессионалам обычно уже не интересно решать линейные и рутинные задачи, они сами могут делегировать такие дела. Эти сотрудники часто сами генерируют себе задачи и решают, как их выполнить. Они развиваются, когда выполняют сложные и ответственные поручения.

Чтобы не ошибиться с выбором, оценивают вид полномочий — линейные или аппаратные и тип задачи — рутинная или непрофильная для руководителя. Для сотрудников разного уровня подходят разные задачи.

Перед тем как распределять задачи, нужно определить вид полномочий и тип задачи.

Определить вид полномочий. Если сотрудник молодой и неопытный, ему нужно делегировать ответственность за задачи — то есть линейные полномочия, а если он уже более опытный, можно отдавать ответственность за способ решения, или аппаратные полномочия.

Определить тип задачи. Выше мы писали, что задачи бывают рутинными и непрофильными для руководителя.

Если руководитель хочет передать рутинные задачи, в которых он сам специалист, советуем выбирать неопытного сотрудника с потенциалом. Даже если человек не сталкивался с такими задачами, но у него есть профильное образование, похожий опыт или проактивная позиция и видно, что он хочет работать, — скорее всего, он справится.

Если руководитель хочет передать задачи, для которых у него не хватает навыков — непрофильные, нужно искать профессионала в этой сфере. Уровень экспертизы специалиста оценивают по задачам, которые он уже делал в прошлом. Непрофильные задачи могут быть и линейными, и аппаратными.

В случае с настройкой контекстной рекламы задача по сбору ключевых фраз будет для руководителя отдела рутинной, потому что он профессионал в этой сфере и делал эту работу много раз. Одновременно это простая задача с понятным конечным результатом, в ней нет подзадач, поэтому она линейная.

А задача по настройке таргетированной рекламы в соцсетях будет для этого же руководителя непрофильной, потому что он специализируется на другом канале продвижения. Одновременно такая задача состоит из разных подзадач — это целый кусочек процесса, поэтому нужно найти человека, который сможет подхватить весь процесс, и передать ему аппаратные полномочия.

Разобраться с типом задачи и ответственности важно, чтобы понимать, как ее передать.

Шаг 3. Сформулировать задачу

Когда есть понимание типа задачи и решено, кто будет ее выполнять, можно ее передавать.

Поручение может быть амбициозным или невыполнимым. Амбициозное — сложнее, чем обычные задачи сотрудника, за него выше ответственность. Такая работа часто мотивирует людей, если они понимают, как ее сделать. Невыполнимые задачи, наоборот, демотивируют.

Чтобы давать амбициозные выполнимые задачи, нужно правильно их формулировать и ставить.

Четкая постановка цели делегирования обеспечивает 50% успеха в выполнении задачи.

Если руководитель выбрал авторитарный стиль управления, то на этом этапе он готовится как можно подробнее передать задачу, иногда приходится делать пошаговые инструкции. В остальных стилях достаточно четкой формулировки поручения.

Шаг 4. Поставить задачу сотруднику

Процесс постановки задач зависит от стиля делегирования руководителя:

Вот как это работает в разных стилях делегирования:

1. В авторитарном стиле управления руководитель передает сотруднику готовую инструкцию по выполнению задачи. Дальше его отправляют выполнять работу строго по инструкции.
2. В демократическом стиле задачу обсуждают с сотрудником.
3. В либеральном стиле управления руководитель передает сформулированную задачу, ставит сроки и убеждается, что у сотрудника есть ресурсы ее выполнить, например, что у аналитика есть доступ к нужным сервисам.

Постановку задач часто хочется проскочить побыстрее, кажется, что четких и понятных целей достаточно, чтобы задачу решили успешно. Но даже если цель поставлена по технике SMART — это не значит, что сотрудник понял, как ее достичь.

Ведущий менеджер по контекстной рекламе передал своего клиента новичку. Он сказал, что нужно поднять охваты трех рекламных кампаний перед праздниками, чтобы клиент получил в три раза больше заявок.

В этих кампаниях достаточно было увеличить рекламный бюджет, чтобы было больше показов. Новичок об этом не знал и начал проверять заголовки и тексты объявлений, отключать ненужные площадки в рекламных сетях Яндекса. Повысить бюджет он не решился.

Важно получить развернутую обратную связь по задаче: как человек понял ее, разобрался ли, как ему достичь результата.

Главный маркер, что сотрудник понял руководителя и справится с задачей, — его ответ на вопрос: «А как ты будешь это делать?» Если он отвечает и может разложить для себя на подзадачи процесс, у него все получится.

После того как задачу поставили, определяют промежуточные результаты и контрольные точки.

Шаг 5. Проконтролировать промежуточные результаты

Когда сотрудник получил задачу, нужно помнить, что руководитель продолжает нести ответственность за ее выполнение. Не получится отдать задачу и забыть о ней до дедлайна — в процессе выполнения сотрудник может столкнуться с изменением и расширением задачи или выбрать неправильный путь решения.

Руководитель не заглядывает через плечо сотруднику каждый раз, когда ему захочется узнать, что происходит с задачей. Каждая контрольная встреча согласована заранее и привязана к одному из промежуточных результатов задачи.

Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования.

Авторитарный стиль. Руководитель определяет очень много точек контроля и подробно проходит по каждой из них. Если в процессе появляются ошибки, руководитель сам напрямую помогает их исправить.

Демократический стиль. Нужно еще меньше точек контроля. Сотрудник получает большую свободу и может с помощью руководителя подбирать разные варианты выхода из затруднений.

Либеральный стиль. Нужен минимум контрольных точек, управляющий следит только за тем, чтобы сотрудники соблюдали сроки и не отклонились в процессе решения задачи от изначального результата.

Гораздо проще отслеживать движение по задаче в контрольных точках. Если что-то пойдет не так, на полное переделывание уйдет в сумме больше времени, чем на все этапы контроля промежуточных результатов.

Шаг 6. Оценить результат

После того как задача выполнена, важно сразу же дать по ней соответствующую обратную связь. Этот шаг одинаковый для специалистов разного уровня. Делать это нужно по определенным правилам:

• давать нейтральную оценку задач, если в процессе решения возникли проблемы. Например, сотрудник получил задачу и затянул с ее решением, руководителя это раздражает, и он сказал сотруднику, что тот слишком медленно выполняет задачу. Обвинение сотрудника вряд ли мотивирует его лучше стараться, особенно если выполнить задачу ему мешают объективные проблемы. В таких случаях нужно не оценивать, как сотрудник справляется, а перевести фокус на саму задачу. Напомнить, что она должна быть готова к определенному сроку, и узнать, на каком этапе решения человек сейчас находится;
• действовать, как рефери — сообщать результаты продаж, производительности и эффективности;
• искать позитивные сравнения и хвалить сотрудников;
• поощрять удачные решения незамедлительно;
• признавать за сотрудниками право на ошибку.

Регулярная обратная связь — ключевой способ коммуникации между руководителем и сотрудниками и один из главных способов мотивировать команду.

Если задача провалена, есть два подхода к работе над ошибками:

1. Директивный — четко сказать, что надо исправить. Этот подход лучше работает для новичков, так как они еще плохо ориентируются в процессе.
2. Коучинговый — пригласить сотрудника поразмышлять и вместе поискать ответы на вопросы: «Не кажется ли тебе, что это работает неправильно?», «А как можно было бы?» В процессе разговора сотрудник сам генерирует идеи, а руководитель оценивает, какая удачная, а какая не очень. Такой способ хорошо работает на опытных специалистах, но не всегда подходит для новичков. Сотрудник должен хотя бы минимально разбираться в задаче, чтобы рассуждать о ее решении.

Коучинговый подход стимулирует человека размышлять над задачей и помогает лучше разобраться в процессах.

Как мотивировать сотрудника в процессе делегирования

Даже квалифицированный работник плохо справляется с порученными задачами, если у него нет мотивации их выполнять. Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» пишет, что позитивная мотивация сотрудников работает на результат гораздо лучше, чем запугивания, оскорбления и наказания.

Уровень мотивации оценивают через общение. Хорошо, когда сотрудники прямо говорят о своем отношении к новым обязанностям, но так бывает не всегда. Если сотрудник взял задачу, потому что надо, но ему неинтересно или сложно ее выполнять, в процессе будет много заминок и ошибок. Лучше всего в таком случае дополнительно обсудить его взгляд на задачу.

Сам процесс передачи задач направлен на то, чтобы дать сотрудникам достаточно мотивации. Например, постановка задачи по SMART повышает мотивацию ее выполнять, потому что сотрудник понимает, что и когда от него ждут.

Промежуточный контроль подчеркивает важность задачи и позволяет сотрудникам чувствовать себя победителями, когда они закрывают промежуточные этапы, и задача становится ближе к завершению.

Своевременная обратная связь и признание достижений тоже мотивируют сотрудника больше стараться, чтобы чаще чувствовать себя хорошим специалистом.

Есть два дополнительных способа управлять мотивацией исполнителей:

1. Передавать задачи постепенно. Тогда у сотрудника растет уверенность в своих компетенциях и воодушевление, он готов брать более сложные задачи.
2. Сравнивать результаты по линейным задачам. Когда у задачи есть понятные критерии для сравнения, как у сейлз-менеджеров, руководитель может поддерживать уровень конкуренции и сравнивать результаты сотрудников. Каждый начинает соревноваться со своим ближайшим соседом по строчке в списке и подтягивать собственные показатели.

Нельзя сравнивать результаты творческих сотрудников или команд: разработчиков или продактов, например. У них изначально разные условия работы.

Один продакт ничего не сделал, но у него продажи растут вместе с рынком. Второй приложил много усилий, но у него рынок в застое. В такой ситуации нельзя сказать, что первый — молодец, а второй — не справился.

Для таких сотрудников подходят все остальные способы мотивации: корректно ставить и передавать задачи, контролировать промежуточные итоги, давать своевременную обратную связь, отмечать удачные решения и передавать ответственность постепенно.

С какими проблемами можно столкнуться на практике

Когда руководитель начинает передавать часть своих задач подчиненному, может столкнуться с трудностями: обратным делегированием со стороны сотрудников, гиперконтролем и переделегированием со своей стороны. Иногда они возникают независимо от качества постановки задачи и связаны с человеческим фактором.

Обратное делегирование. Подчиненный приходит к руководителю и просит сделать что-то, без чего задача не может двигаться дальше.

Сотруднику нужно заказать в типографии рекламный стенд на конференцию. Организаторы конференции обычно вывешивают требования к рекламным материалам, но сотрудник приходит к руководителю и спрашивает, какого размера должен быть стенд. С этого момента он не может двигаться по своей задаче дальше.

Если руководитель идет и ищет размеры баннера сам, он обратно берет на себя ответственность за задачу, которую отдал подчиненному.

Есть четыре сферы, в которых особенно часто возникают проблемы обратного делегирования.

Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту ответственность.

Переделегирование. Эта проблема может появиться на этапе промежуточного контроля. Если сотрудник не справляется с задачей или так кажется со стороны, руководитель решает, что лучший выход — отдать ее другому.

Руководитель отдела маркетинга дает задачу провести опрос клиентов по анкете. Анкета слишком громоздкая, и люди не хотят отвечать на все вопросы, но сотрудник пытается собрать реальные данные. Он приносит небольшое количество анкет и говорит о проблеме. Руководитель решает, что сотрудник ленится или не умеет проводить опросы, забирает задачу и отдает коллеге.

Коллега приносит толстую пачку анкет, которые заполняли все его знакомые, и по этим результатам разрабатывают маркетинговую стратегию для клиента.

Если делать так постоянно, сотрудники теряют мотивацию: зачем стараться, если у тебя в любой момент могут отобрать задачу. А некоторые подчиненные могут выявить логику и пользоваться этим в своих интересах, чтобы выполнять задачи в более расслабленном режиме.

Если кажется, что что-то идет не так, лучше поговорить с человеком и понять, что происходит с задачей на этом этапе и знает ли сотрудник, как двигаться дальше.

Гиперконтроль. Бесконечное вмешательство в работу — одна из форм недоверия руководителя подчиненным. Ответственность за задачу в таком случае остается у руководителя, и сотрудник превращается в «дополнительные руки».

Сотрудник собирает лендинг и настраивает на него контекстную рекламу в Яндексе для продукта. Он согласовывает с руководителем каждое слово и иллюстрацию. Руководитель на каждом этапе говорит, что сотрудник все сделал неправильно, и до 9 часов вечера сидит и переделывает задачи вместе с ним.

Гиперконтроль бывает оправданным в некоторых ситуациях, например с новичком или в нестандартной задаче, но он не должен быть основной формой коммуникации с сотрудниками. Это отнимает время у руководителя и демотивирует команду.

Научиться правильно делегировать свои задачи непросто, этот навык приходит с практикой.

Чек-лист: как делегировать задачу

1. Оценить задачу. Для этого ее удобнее поделить на три этапа и ответить на вопросы: какой нужен результат, как этого добиться и можно ли сделать лучше. Так вы сумеете понять, кто сможет сделать задачу и какие для этого нужны ресурсы.
2. Оценить, справится ли сотрудник. Для этого нужно определить вид полномочий работника и тип задачи. Например, более опытному сотруднику можно передать ответственность за способ решения задачи, а новичку поручить рутинные задачи и контролировать выполнение на разных этапах.
3. Сформулировать задачу. С этим поможет методика SMART — это значит, что цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени. Например, 1 марта запустить email-рассылку со скидкой 20%, чтобы получить на 30% больше заказов к 8 Марта.
4. Поставить задачу сотруднику. Как именно — зависит от типа делегирования, который вы применяете: авторитарный, демократический или либеральный. На этом же этапе нужно собрать от сотрудника обратную связь с пониманием задачи.
5. Проконтролировать промежуточные результаты. Нужно заранее согласовать каждую контрольную встречу и привязать к ней промежуточный результат выполнения задачи. Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования. Например, при авторитарном стиле много точек контроля, а при либеральном их минимум.
6. Оценить результат. Нужно обязательно дать сотруднику обратную связь по выполненной задаче.