Бывало ли у вас такое: планируете в январе запустить проект или пойти в зал — и вот уже 30‑е число, а проект сырой и абонемент не куплен? Или поставили сотрудникам четкий срок, а дата все время отодвигается? Такое случается: дело не в том, что планирование не работает или все вокруг ленивые, просто не хватает системности.
В этой статье научим ставить задачи так, чтобы они выполнялись в срок.
Что такое дедлайн
Дедлайн или deadline, в буквальном переводе с английского — «мертвая линия», — это крайний срок выполнения задачи, за который, по задумке, выходить нельзя. Но в жизни часто все не так.
Дедлайны помогают бизнесу зарабатывать больше, а сотрудникам — быть эффективными и избегать переработок. При этом не обязательно подгонять всех криками, если что-то не успевается. Когда все процессы выстроены в систему, ничто не ломается при переносе одного-двух сроков.
Виды дедлайнов
Есть два типа дедлайнов — жесткие и гибкие. Расскажем про каждый.
Жесткие дедлайны нельзя сдвинуть никак. Например, нужно организовать для заказчика корпоратив к Новому году — здесь срок не перенести: мероприятие после праздника будет неактуально. Если не уложиться, бизнес потеряет деньги и репутацию, поэтому все строго.
Чтобы успеть сдать работу к несдвигаемой дате, нужно максимально детально расписать действия и оценить каждое по отдельности, а потом сложить — так будет видно, сколько успеете выполнить.
При этом стоит подумать, как будете действовать, если все-таки не успеете. Варианты могут быть разными: иногда достаточно закончить работу не на 100%, а на 85%. Например, если команда не успевает закончить создание интернет-магазина, можно запустить его без разделов «Новинки» и «Скоро в продаже», их доделать уже после релиза. Проект начнет приносить деньги и потихоньку двигаться к окупаемости, а вы будете его улучшать на ходу. И выгоду не упустили, и команда не сидела у компьютеров ночами.
Бывает, выгоднее отказаться от работы совсем. Например, ателье вряд ли успеет закончить платье на выпускной за четыре дня до праздника — лучше предупредить клиентку о рисках и отправить в магазин. Если взять заказ и поставить мастеру такой жесткий срок, многое, скорее всего, пойдет не так: мастер потратит ночи и здоровье, клиент не получит заказ или приобретет некачественный товар, а репутация ателье пострадает. В плохих рейтингах будет виноват уже не мастер, который не успел, и не глупый клиент, который непонятно на что надеялся, а менеджер, который принял заказ и поставил задачу с неадекватным дедлайном.
Гибкие сроки. С гибкими сроками проще: их можно сдвинуть, так как они не привязаны к конкретному событию. Например, команда дизайнеров может обновить дизайн сайта 2 сентября или 5 октября — срок не принципиален для клиентов. Если знаете, что пара дней и даже недель ожидания не приведут к катастрофе, — это ваш случай.
Тут может быть соблазн вообще не ставить срок: мол, все и так работают — как закончат, так и выпустят. Такой подход опасен. Срок нужно ставить в любом случае, даже если готовы его перенести в ходе работы. Дедлайн помогает сотрудникам собраться и спланировать работу. С ним ниже риск спешки и ошибок.
Магия дедлайна знакома многим по университету. У студентов есть год, чтобы написать курсовую, но большинство пишут ее в последний месяц. Если бы срока не было, до курсовой большая часть студентов и не добралась бы.
Как подходить к дедлайнам
Если не привязывать работу команды к датам, сотрудники могут расслабиться и начать халтурить. Если нет дедлайна, зачем торопиться — можно кофе подольше попить или посмотреть на работе YouTube, доделать всегда успею. Другая ситуация — если сотрудники знают, что бизнес рассчитывает на результат к определенной дате, все серьезно. Тогда, даже если сорвут дедлайн, не начнут халтурить и постараются закончить как можно скорее.
Как рассчитать адекватный дедлайн, чтобы точно успеть в срок, — расскажем дальше. А тут — о том, как подходить к установке срока.
Убедитесь, что вам нужен дедлайн. Есть проекты, где дедлайн только мешает. Например, когда процесс работы зависит от людей, на которых вы повлиять не можете. В таких случаях команда каждый раз ставит срок, он срывается, все тревожатся — работа лучше не делается.
Команда дизайнеров разрабатывает айдентику для брендов. Ключевой этап их работы — согласование с заказчиком. Таких итераций может быть много, иногда согласования растягиваются на недели. Но заранее никак не определить, как быстро заказчик примет работу.
В этом случае ставить дедлайн заранее — не вариант. Можно ориентировать заказчика по сроку: например, покажем первый вариант айдентики через месяц. А дальше согласовываем и дорабатываем — тут сроки всегда разные.
Идеально, если дизайнеры могут ставить дедлайн заказчику: например, смотреть каждый вариант не больше двух недель. И договориться о лимите итераций: три входят в цену, а за последующие надо доплачивать. Это поможет не растянуть проект на месяцы.
Еще точный дедлайн сложно ставить для творческой работы. Например, Булгаков писал «Мастера и Маргариту» 12 лет — так можно, если речь не про бизнес. Когда же люди делают коммерческие проекты, обычно есть обязательства по срокам перед продюсерами, студиями, инвесторами.
Если срок можно определить и в задаче мало независящих от вас переменных, можно ставить дедлайн. Подумайте, какой вариант подходит под вашу задачу. А мы расскажем, как поставить грамотные сроки в каждом случае.
Как выполнить работу вовремя, если дедлайн жесткий
С жесткими дедлайнами все просто: есть конкретная дата, когда задача должна быть готова. Ее никак не сдвинуть, не передоговориться.
Чтобы успеть, нужно планировать работу исходя из срока. То есть сместить приоритет с «что сделать» на «когда сделать». А дальше уже определить, что за это время необходимо в принципе, чтобы выполнить задачу, — то есть согласовать MVP проекта.
В контент-агентство пришла задача: нужно выпустить книгу через полгода — ко дню рождения кинологической школы. Срок маленький — агентство оценивает свои силы и предлагает вариант, который точно сможет реализовать:
В ходе работы может получиться сделать больше запланированного. Но если нет, план-минимум все равно будет готов. «Сокращенная» книга тоже будет полезна ученикам школы и выполнит задачи бизнеса.
«Этот механизм хорошо работает с цифровыми продуктами: всегда можно вернуться и доделать приложение, сайт, программу позже.
Если бизнес занимается материальными вещами — строит дома, проектирует оборудование, — этот способ работает не всегда. Если сначала построить MVP дома, перестроить его может быть дороже, чем сразу делать как надо. То есть тут надо обсудить все нюансы с клиентом — действительно ли ему подходит такой вариант».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Как не затягивать работу, если дедлайн мягкий
С мягкими дедлайнами сложнее: их нужно как-то рассчитать. Для этого можно использовать инструкцию:
- Заложить буфер.
- Определить, сколько денег и времени сотрудников вы готовы потратить, чтобы успеть.
- Выбрать дату, когда проект должен быть готов.
- Определить критерии готового проекта.
- Установить контрольные точки.
Посмотрим, как использовать инструкцию на примере.
Вася — руководитель команды разработки. Ему надо запустить приложение доставки еды для продуктовой сети «ВкусМил».
Шаг 1. Заложить буфер. В каждый план нужно закладывать буфер — запас по времени. Если в проекте что-то пойдет не так, будет еще пара дней или недель, чтобы исправить проблему. Как только начинаете планировать этапы работ и сроки, добавляйте время про запас.
Есть нюанс: буфер должен быть один. Каждый участник проекта должен ставить срок на свои задачи без его учета — то есть указывать минимальное количество времени, которое нужно на работу.
Если каждый участник дает себе запас по времени, скорее всего, проект растянется. Люди склонны делать все в последний момент или опаздывать со сдачей работы на день. Буфер расслабляет: человек чувствует, что еще много времени и торопиться не надо.
Закладывает буфер ответственный за проект. Благодаря запасу каждый может выйти немного за срок — скажем, приболеть или не успеть из-за правок, — но в целом проект не пострадает: руководитель подстраховался.
Вася проверил, что сотрудники поставили адекватные сроки — никто не заложил себе лишние недели на работу. Он добавил три недели к сроку, который определили вместе с командой. То есть клиенту покажут проект не 1 сентября, а 21.
Неважно, планируете вы свою задачу или проект подчиненных: оставляйте запасное время только на финальный этап, а не на каждый.
Шаг 2. Определить, сколько денег и времени сотрудников вы готовы потратить, чтобы успеть. В зависимости от важности задачи для бизнеса и сроков есть два подхода: ставить задачу в приоритет или выполнять параллельно с другими.
Если дать задаче приоритет, получится сделать ее быстрее. Для этого бизнесу придется потратить много ресурсов, использовать всех лучших сотрудников, возможно — отказываться от других задач или тормозить их ради одной приоритетной. Нюанс в том, что это дорого, поэтому так работать есть смысл только на действительно важных проектах. Например, если хотите первыми импортозаместить западное ПО и занять рынок.
Бывает, что перебросить все ресурсы невозможно. Скажем, нужно срочно выпустить новость или нарисовать логотип — не получится разделить эту задачу на двух авторов или дизайнеров. Но можно изначально поручить задачу опытному специалисту и снять с него другие задачи, если они есть, чтобы ничто его не отвлекало. А несрочные или легкие задачи перепоручить другим сотрудникам или отложить, если сроки позволяют.
Для обычных задач годится второй подход — когда над задачей работают параллельно с другими. Она выполняется дольше, зато в целом команда за определенное время сделает больше дел, чем при первом подходе.
Вася обсудил проект с заказчиком. Тот не готов платить больше, чтобы команда смогла задействовать всех сотрудников и ни на что не отвлекаться. Разрабатывать приложение будут параллельно с другими проектами, время будут согласовывать с запасом.
Это же касается и личных задач. Если ставите перед собой большую задачу на короткий срок, оцените, готовы ли отказаться от остальных. Например, если в мае решили сделать ремонт дома к августу, часть задач вроде посадки новых кустов на даче и разбора гаража придется вычеркнуть или перенести на осень.
Шаг 3. Выбрать дату, когда проект должен быть готов. Идеально, если сотрудники поставят срок сами. Вы им объясняете, что надо сделать, а они решают, когда смогут. Да, они могут ошибиться, не успеть и просить перенести дедлайн, но так они скорее научатся планировать работу и рассчитывать свои силы.
Когда сотрудник ставит срок сам, срабатывает «сила слова». Если человек дает слово выполнить задачу к пятнице, у него больше мотивация успеть. А когда срок приходит сверху и сотрудник на это не влиял — ответственность ниже, его «заставили».
Плохо, если работники чересчур перестраховываются и ставят срок с очевидно большим запасом. Качество выполнения от этого не вырастет, а эффективность снизится. Срок на задачу должен быть комфортным, но не затянутым. Проверить его адекватность — обязанность руководителя.
Вася спросил сотрудников, когда они готовы отдать первую версию приложения. Сотрудники поставили срок в три месяца: дедлайн — 1 сентября. Звучит даже немного оптимистично. Но все под контролем, так как Вася закладывает буфер в три недели на проект.
Если ставите дедлайн для себя, расскажите о нем другим: сработает «сила слова», это поможет не расслабляться.
Шаг 4. Определить критерии готового проекта. Многие меняют порядок этапов: сначала определяют желаемый результат проекта, а потом под него подгоняют срок. С таким подходом есть риск растянуть работу на 10 лет. Нет предела совершенству — приложение, сайт, программу, презентацию или дом можно улучшать бесконечно. Поэтому эффективнее заранее определить дедлайн, а потом — что за это время сможете сделать.
Задача менеджера проекта — попытаться уложить в заданные сроки максимум ценности, то есть определить приоритетные задачи и следить, чтобы команда сосредоточилась на них.
Команда Васи делает приложение для продуктового магазина. Его решили выпускать, как только подготовят базовую версию. Главное, чтобы клиент мог через него выбирать товар и заказывать. Все прочие фичи будут запускать после релиза.
Важно убедиться, что заказчик понимает, что должно быть готово к дедлайну. Иначе, вероятно, он останется недоволен работой: представил одно, а получил меньше. Все договоренности и понимание результата всегда фиксируйте в документе. Это подстрахует, если заказчик забудет о ваших договоренностях или передумает в конце проекта.
Шаг 5. Установить контрольные точки. В работе часто что-то идет не так. Но бывает, руководитель до последнего дня не проверяет сотрудников, а за день до дедлайна спрашивает: «Ну как там?» И тут выясняется, что задача не будет готова завтра.
В теории сотрудник сам должен сказать руководителю, если есть трудности. Но так происходит не всегда. Он может забыть, испугаться, не оценить серьезность проблем. Видеть работу команды в целом и отвечать за сроки — задача руководителя.
Вася следит за проектом. Договорились, что все вместе будут созваниваться в понедельник и в пятницу — сверять, что хотели сделать за неделю и что сделали. Так Вася заметит, если что-то пойдет не так, и успеет решить проблему. Скажем, заранее попросить у заказчика еще времени или привлечь к работе больше сотрудников.
Разбейте задачу на части — расположите их на отрезке по порядку. Некоторые задачи могут идти параллельно, укажите у каждой исполнителя и финальный срок. О том, как идут дела, нужно будет узнавать заранее, когда этот срок подходит.
Следить за статусами задач помогают канбан-доски, например в Trello или Notion. Руководителю не придется опрашивать каждого подчиненного, он открывает доску с карточками и видит, на каком этапе сейчас задача.
Имейте в виду: канбан-доски и другие таск-менеджеры не работают сами по себе — карточки задач нужно постоянно обновлять вручную. Бывает, доску завели, но всем лень заходить в карточки задач, отписываться о проделанной работе, менять статусы. Так инструмент бесполезен. Договоритесь, чтобы каждый сотрудник обновлял статусы по задачам, когда что-то меняется. Так вы будете видеть, как движется проект, а если срок горит желтым или красным — разбираться, в чем проблема.
«Инструменты помогают следить за статусами задачи и дедлайнами. Однако часто у руководителей есть иллюзия, что они купят какое-то классное приложение и все станут работать эффективнее. Но это не всегда так. Если у вас большая компания, где есть команды разработки и у них сотни задач, то действительно нужны специальные сервисы вроде Jira. Команды поменьше могут вести задачи в Trello. Но если команда небольшая и задач немного, все это можно вести в обычной гугл-таблице».
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Т-Банк
Теперь у вас определен примерный дедлайн всего проекта и каждой отдельной задачи внутри него, а еще есть буфер, который поможет подстраховаться. Если срок рассчитан грамотно, останется следить за статусами задач и решать проблемы по мере поступления, чтобы они не тормозили проект. Заметить, что что-то идет не так, поможет любой инструмент для трекинга, будь то канбан-доска, календарь с заметками или просто табличка со сроками.
Как ставить срок для новой задачи, если раньше подобного не делали
Когда задача хорошо знакома, понятно, сколько времени уйдет на ее выполнение. А вот если она новая, поставить адекватный дедлайн сложно: еще нет опыта, на который можно опереться. Возможны две ситуации: вы либо никогда не делали ничего подобного, либо делали что-то близкое. Рассмотрим обе.
Если нет даже похожего опыта. Представим, что предприниматель только открыл онлайн-школу — он еще не знает, сколько времени занимает подготовка сценария, съемка видео, монтаж, поиск дизайн-агентства и согласование креативов для соцсетей. Вот как действовать, чтобы определить сроки:
- Спросить у сотрудника или знакомого, сколько у него уходит на подобные задачи. И с учетом его опыта ставить дедлайн. Однако люди могут ошибаться, поэтому советуем использовать этот способ вместе со следующим.
- Первые месяцы работы трекать каждую задачу и вносить в таблицу. Из данных сложится реальная картина, какая задача сколько часов занимает. В следующий раз, когда сотрудник скажет, что ему нужно два дня, руководитель заглянет в таблицу и увидит, что за два дня ни разу не успели — нужна неделя.
Если делали что-то похожее, есть смысл разложить задачу на части. Поначалу она может казаться сложной и непонятной, но на деле, скорее всего, некоторые элементы уже знакомы.
Допустим, контент-агентство писало только статьи для клиентов — в этом они асы. В среднем на одну статью уходил месяц.
Но тут приходит задача написать книгу: кинолог хочет выпустить пособие для своих клиентов «Как справиться с трудной собакой». Его цель — с помощью книги привлечь новых клиентов и популяризировать гуманный подход к воспитанию собак.
Контент-агентство берется за задачу, но не знает, сколько на это уйдет времени.
Здесь поможет деконструкция задачи. Хоть книги не писали, но писали много статей. В каком-то смысле книга — это много статей на одну тему. Если расписать процесс, окажется, что большинство этапов понятны, а ключевая разница — в объеме работы. Непонятное можно отдать на аутсорс или делать самим, если взять пару консультаций у специалистов.
Когда разложили задачу на части, проще прогнозировать дедлайн. Скажем, одна книга из 12 глав — это примерно то же, что 12 статей. Если статья пишется месяц, на книгу понадобится год. Если разные главы будут писать разные авторы, можно сокращать срок пропорционально.
Дальше нужно вернуться к дедлайну — понять, жесткий он или гибкий, — и действовать в соответствии с нужной инструкцией. Скажем, если срок жесткий, как в примере с агентством, можно договориться об объемах, которые точно успеете выполнить. Скажем, написать только часть глав, но самые важные.
В идеальном мире агентство могло бы отправить сотрудников на курс «Как писать книги», потом написать пару книг в стол, а только потом браться за заказы. Но клиент пришел сейчас — упустить выгодный заказ будет обидно. Команда честно предложила вариант по своим силам. Дальше дело клиента — согласиться или отказаться работать с агентством.
Что делать, если сроки все равно «гуляют»
Если заметили, что промежуточные этапы не завершаются вовремя, можно попробовать следующее:
- пересмотреть процессы;
- выяснить, не нужно ли нанять еще сотрудников;
- выстроить работу так, чтобы от одной задачи не зависел бизнес.
Пересмотреть процессы. Работа может затягиваться из-за поломанных процессов. Например, сотрудник часто теряет задачи, одну и ту же работу согласовывают несколько человек, хотя мог бы только один, или в отпуск уходят одновременно два важных сотрудника и работа встает.
Если не выходит самим понять, в чем проблема, можно нанять специалиста, который возьмет процессы под контроль. Обычно этим занимаются проджект-менеджеры.
Проблема в том, что небольшие компании зачастую не могут позволить себе толковых специалистов, так как не в состоянии платить много. В таком случае советуем взять несколько консультаций у хорошего специалиста, который со стороны посмотрит на процессы и подскажет, как их улучшить. Это будет эффективнее, чем нанять неопытного менеджера.
«Чтобы лучше управлять временем и работать эффективнее, советую прочитать три книги. По тайм-менеджменту — „Тайм-драйв“ Глеба Архангельского. По управлению проектами — „Цель“ и „Цель-2“ Элияху Голдратт».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Выяснить, не нужно ли нанять еще сотрудников. Если у бизнеса становится много задач, сотрудники постепенно перестают справляться с нагрузкой. В таком случае нужно расширять команду.
Главное — убедиться, что все процессы налажены, а только потом нанимать. Иначе может оказаться, что проблема крылась в неэффективных процессах, и с приходом новых сотрудников ничего не изменится — сроки так и будут нарушаться, но расходы бизнеса на зарплаты вырастут.
Выстроить работу так, чтобы от одной задачи не зависел бизнес. Задача руководителя — выстроить систему, когда бизнес не будет зависеть от одного-двух сорванных дедлайнов.
В Бизнес-секретах авторы иногда не успевают сдать статью в оговоренный срок: то задачи наложились, то эксперт занят, то редактор не рассчитал силы. Но при этом каждый день на сайте выходят новые статьи и читатели не остаются без контента. Секрет в том, что в запасе всегда есть готовые статьи. От сдвига одной задачи ничего не упадет.
Если под откос идет весь проект — нужно разобраться в причинах. О них — в следующем разделе.
Как заработать на маркетплейсах
- Как рассчитать цену товара, чтобы остаться «в рынке» и не уйти в минус
- Обзор на популярные сервисы аналитики для маркетплейсов: как использовать и какой выбрать
- 8 элементов продающей карточки товара
- «Выйдете на оборот в миллион рублей через месяц». Стоит ли верить онлайн-курсам по маркетплейсам
- 7 способов увеличить продажи с помощью товара-локомотива
Почему может сорваться дедлайн
Бывает, вроде идеально рассчитали срок, а вовремя все равно ничего не готово. Вот самые популярные причины:
- случилось что-то неожиданное;
- не заложили в срок время на отдых;
- человек перегружен задачами;
- человек саботирует сроки.
А теперь подробнее.
Случилось что-то неожиданное. Бывает, все распланировали, но случилось ЧП: ключевой сотрудник заболел, хакеры стерли все данные с компьютеров, началась пандемия, вышел новый сезон «Дома Дракона». Ко всем кризисам не подготовиться, иногда к сроку не успеть. В каких-то случаях может спасти буфер, в отдельных проектах можно перенести срок.
Все иногда срывают дедлайны — если это не системная проблема, это нормально. Но можно использовать этот опыт, чтобы стать сильнее. Вместо того чтобы ругать сотрудников, проведите работу над ошибками. В разговоре можно задавать наводящие вопросы, чтобы люди сами сделали выводы:
- Как вы думаете, почему мы не успели?
- Что нужно сделать в следующий раз, чтобы успеть?
- Как я могу вам помочь следить за сроками?
Так больше шансов, что постепенно команда будет закрывать больше и больше проектов вовремя. Но свести срывы к нулю вряд ли удастся.
«Все компании срывают сроки, даже самые успешные. Например, только 40% проектов IBM достигает трех целей — дедлайна, бюджета и качества. Консалтинговая компания Standish Group менее трети проектов сделала к дедлайну и в рамках бюджета».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Не заложили в срок время на отдых. Допустим, иллюстратор может за час нарисовать одну картинку. Тогда за восемь часов он нарисует восемь картинок? Математически верно, а на деле — нет: человек через два часа устанет от монотонной работы, захочет поесть, поиграть с собакой, сделать зарядку. В лучшем случае за один рабочий день будут готовы пять картинок.
Еще может быть так: вы расписываете задачи на неделю, но в понедельник вы еще полны сил после выходных — а к пятнице накопится усталость. Если вы можете пахать до среды по 10 часов, скорее всего, уже с четверга работоспособность снизится. Рассчитывать, что каждый день запас ресурсов будет одинаковым, — значит подвергнуть себя риску сорвать сроки. Оставляйте время на отдых и учитывайте усталость.
Человек перегружен задачами. Если у сотрудника в работе много задач и каждая минута расписана, новые он взять не может. Даже если очень захочет, решит поработать ночью и внесет их в ежедневник, все равно сделает лишь часть, до каких-то просто не доберется.
Это правило еще называют законом Миллера: считается, что обычный человек не может держать фокус больше чем на пяти задачах. Юлий Цезарь мог больше, но в среднем люди не многозадачны.
К тому же, чтобы переключиться между задачами, нужно потратить энергию. Если переключаться слишком часто, много времени и сил уйдет в пустоту, а не в работу.
Советуем определить лимиты для себя и каждого сотрудника — какое число задач человек может брать в работу одновременно. Если кто-то попытается дать нагрузку сверх лимита, нужно отказаться или обговорить приоритеты — какие пять задач в фокусе сейчас, а к чему можно вернуться позже.
В лимитах можно не учитывать простые быстрые дела: проверить почту, позвонить клиенту. Если такие задачи занимают до часа в день, они не отвлекают от основных: написать статью, проверить код программы, сделать презентацию.
«Расскажу, как я учил команду соизмерять силы. Они умные ребята, но иногда слабы в тайм-менеджменте. Эту проблему надо было решать.
Я им предложил взять в работу столько задач на квартал, сколько сами считают нужным. Никак не комментировал их выбор. В итоге команда взяла около 15 задач. Мне со стороны было понятно, что это провальный номер: слишком много на три месяца.
За две недели до конца квартала я к ним пришел, чтобы проверить успехи. Естественно, все задачи они не успевали. Тогда определили, какие задачи точно успеваем закрыть и тащим их, а остальные пока ставим на паузу. В итоге нужное количество задач команда закрыла.
После мы обсудили проблемы. Я за них не делал выводы, а давал наводящие вопросы: „А почему вот мы не успели сделать 15 задач? А что нужно сделать, чтобы больше успеть?“ Люди сами пришли к выводу, что у них было многовато задач в работе. Я это подтвердил. В следующий раз они уже брали адекватное количество задач.
Если приходит новый человек в команду, я слежу, чтобы он лучше взял поменьше задач. Так спокойнее работать в новой обстановке — если все успеет раньше срока, тогда возьмет еще.
Сделаю оговорку: у нас в Т-Банк все очень мотивированы. Я не уверен, что мои методы бы работали с людьми, которые не хотят и не горят делом».
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Т-Банк
Человек саботирует сроки. Такое может случаться по разным причинам: человек выгорел, ленится или прокрастинирует. С частью из этих причин можно разобраться.
Если человек выгорел, ему стоит дать отпуск. Но если человек просто ленится, с этим ничего не поделать — таких обычно увольняют. Отличать выгорание и потерю мотивации от лени можно методом сравнения: если сотрудник обычно работал эффективно, но вдруг перестал, скорее всего, есть весомая причина. Как бороться с разными причинами саботажа, рассказали в отдельной статье.
Больше об управлении дедлайнами
Полезные материалы о том, как разобраться в причинах срыва дедлайнов, узнать об эффективных методах ведения проектов без подгорания сроков и попрактиковаться в этом:
- Видеосовет Артема Горбунова о том, как назначать дедлайны на удаленке — с юмором и мемами арт-директор рассказывает о том, как не допускать возникновения задач-зомби — мертвых и вечных — и как в Бюро работают с дедлайнами.
- Выпуск «Подкаста Лайфхакера» о 12 советах, которые помогут не срывать дедлайны — выжимка из рекомендаций предпринимателя Сета Година. Что такое ложный дедлайн, как замалчивание проблем влияет на сроки и зачем нужно отделять дело от эмоций — за пятиминутное аудио можно понять, почему задачи не делаются в срок и как это изменить.
- Курс от Т—Ж «Как начать и закончить большое дело» — за восемь уроков руководители проектов рассказывают, как превращать неподъемные задачи в маленькие и понятные, оценивать масштаб предстоящей работы и планировать нагрузку, чтобы успевать в срок. Курс платный, стоимость в 2023 году — 3500 ₽.
- Лекции Николая Товеровского про управление проектами, людьми и собой — автор книги об управлении проектами и директор Школы Бюро рассказывает про подход «ФФФ», с помощью которого можно запускать проекты в срок и успешно управлять личным временем. Лекции платные, стоимость в 2023 году — 16 900 ₽. Часть видео — в свободном доступе.
- Подкаст «Потом доделаю» — интервью с руководителями компаний о том, как укладываться в дедлайны и доводить задачи до конца. Например, сооснователь мессенджера «Пачка» Григорий Любачев делится системой, как работать без задач и сроков. Можно выбрать выпуск с понравившимся спикером и взять его лайфхаки на вооружение. Главное, не слишком увлекаться, чтобы не забывать о текущих задачах.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Поделитесь, что вам помогает следить за сроками в своих проектах?