Как не передавить в управлении творческой командой? Как соблюсти баланс между менеджментом и свободой сотрудников? Какие процессы нужно строго контролировать, а какие можно отдать на откуп подчиненным?
На эти и другие вопросы в авторской колонке рассуждает медиаменеджер, основатель Палиндрома Родион Скрябин.
Советы из книг: как продвигать продукт и растить продажи
Не страдаю микроменеджментом и не лезу в суперподробности
Палиндром — это диджитал-агентство, которое запускает бренд-медиа на заказ. В 2022 году оборот компании вырос на 30,9% по отношению к 2021 году.
На старте Палиндрома я занимал позицию издателя всех медиа, которые мы запускаем. Я много всего делал руками. У нас был костяк из меня, Паши Федорова, проджекта Дарины Кочетовой и редактора Ани Минахметовой. По любым проблемам мы созванивались вместе по несколько раз в день.
Палиндрому уже больше трех лет, и по большинству проблем выработаны процессные решения: если происходит это — мы делаем вот так. Либо ребята сами принимают решения.
Мне очень нравится давать свободу принятия решений старшим менеджерам. Пусть они даже где-то ошибутся, но в следующий раз у них получится гораздо лучше. Принимать за всех решения — непонятная для меня стратегия, за что я тогда плачу высокие зарплаты людям, которые должны управлять командой?
Сейчас над проектами Палиндрома работает команда из 130 человек. Я стараюсь делать так, чтобы у ребят на всех уровнях было достаточно свободы.
Нет такого, что я страдаю микроменеджментом или лезу в суперподробности. Мне главное, чтобы верхнеуровнево все выглядело нормально и финансовые показатели сходились. В остальном я считаю очень важным, чтобы ребята делали, что им нравится и как им нравится, в том числе ошибались и искали пути решения. Они могут провалиться на переговорах с клиентом, и иногда я выберу в это не лезть — так они быстрее и лучше научатся выживать, чем если я буду подстилать соломку. Поэтому я не очень фокусируюсь на предметном управлении.
У меня есть старшие менеджеры всех направлений. Они следят за исполнением всех планов, KPI, стратегических решений. И они вольны делать это, как им нравится.
Главное, чтобы их решения совпадали с финансами, поэтому все проходит через финансового директора, который контролирует, чтобы никто случайно не потратил лишние деньги.
У нас был смешной кейс с предыдущим финдиректором, когда я согласовал в разговоре одну сумму на новогодний корпоратив, а потратили на 1,5 млн рублей больше. В итоге у нас был совершенно золотой корпоратив. С этих пор я очень контролирую бюджеты на корпоративы, а остальное не очень.
Сотрудники могут задавать любые вопросы, даже самые неудобные
Когда я настраивал работу с командой, я вспоминал опыт своих предыдущих работ. У меня были руководители, которые занимались микроконтролем, и руководители, которые кидали в меня чашку с кофе от злости. Одни очень редко общались с командой, а другие каждый наем пропускали через себя.
Для себя я придумал такую историю. Есть несколько важных планерок, на которые я хожу вместе с ребятами, например планерка по продажам. Есть общая планерка со всеми старшими менеджерами. Есть планерка по бренду Палиндрома, пиар-активностям, маркетингу. Плюс с каждым старшим менеджером я раз в неделю обсуждаю конкретные вопросы и задачки. Таким образом я контролирую все, что происходит в компании.
Помимо этого, у меня есть ежемесячные таунхоллы в Зуме. На этих встречах я общаюсь с командой, рассказываю, что хорошего у нас произошло, делаю анонсы важных событий. Значимая часть таунхоллов — вопросы, которые мы собираем через анонимную тайпформу. Сотрудники могут спрашивать про самые неприятные вещи, и у меня правило — я отвечаю абсолютно на все. Например, человек может спросить: «Почему мне мало платят?», и я отвечу.
Скоро запустим еще одну точку пересечения с командой. Это будет очная приемная между таунхоллами тоже раз в месяц, куда можно прийти и задать не анонимный вопрос гендиректору. Буду встречаться с ребятами, отвечать на их вопросы.
У нас есть институт комплаенса и штатные психотерапевты
Если бы все работало идеально, я бы уже писал книгу «Как построить идеальную систему управления креативными командами», но я до такого точно не дорос.
Мы постоянно вводим какие-то новые штуки. Например, полгода назад ввели институт комплаенса — это протокол разрешения конфликтных ситуаций внутри компании.
Как обычно бывает: кто-то обиделся — проблему не обсудили — все ходят грустные. В итоге накапливается багаж негатива, все ссорятся. А в креативных командах ссоры и недомолвки — довольно важный фактор, который влияет на работу. Иван написал Марии, что с ее работой справилась бы и обезьяна, — и Мария уже не хочет ему помогать.
Теперь у нас есть правило: нет комплаенса — значит, нет проблемы. Если проблему не удается решить тет-а-тет — например, дал человек фидбэк коллеге, а он его принял, но ничего не исправил, — сотрудник идет к комплаенс-офицеру и говорит, что с этим нужно разобраться. Чтобы сотрудники поступали именно так, мы много говорим про комплаенс и подсвечиваем успешные кейсы.
Комплаенс-офицер формирует модель решения проблемы в зависимости от того, какой урон она наносит бизнесу или какие проблемы генерирует внутри команды. Например, если сотрудник только один раз нарушил правила компании и это не принесло ущерба, хватит честного разговора. А если произошло что-то серьезное — например, саботаж — то соберется целая команда: СЕО, корпоративные психологи, комплаенс-офицер, команда проблемы, команда решения проблемы. Команда проблемы — это люди, которые принесли заявку в комплаенс: один человек, проектная команда или целый отдел. Команда решения — это люди, которых мы подключаем в зависимости от градиента комплаенса для его решения. Иногда хватает только HR, а в сложных случаях подключаем СЕО, психологов и руководителей.
У нас есть институт внутренней психотерапии. Работают два психотерапевта, и у них постоянная почти 100%-ная загрузка. Креативная команда не боится идти к психологам, потому что все безопасно: у нас не было случаев утечек. Плюс мы показываем пример — у меня у самого постоянные сессии. Мы все ходим к психологам, стараемся, чтобы в голове ничего не сгнило.
Это мой первый бизнес в качестве CEO, поэтому я строю его как вижу. Вижу проблему — придумываю решение. Слышу стук, вызываю ремонтную бригаду. Самое важное чтобы процессы и инструменты не ломали дух свободы в компании. Это и самое сложное. Если удается балансировать — то будет кайф.
Работаете с творческими людьми? Какие приемы используете?