Родион Скрябин, основатель диджитал-агентства «Палиндром»: «Не страдаю микроменеджментом»

Как не передавить в управлении творческой командой? Как соблюсти баланс между менеджментом и свободой сотрудников? Какие процессы нужно строго контролировать, а какие можно отдать на откуп подчиненным?

На эти и другие вопросы в авторской колонке рассуждает медиаменеджер, основатель Палиндрома Родион Скрябин.

Не страдаю микроменеджментом и не лезу в суперподробности

На старте Палиндрома я занимал позицию издателя всех медиа, которые мы запускаем. Я много всего делал руками. У нас был костяк из меня, Паши Федорова, проджекта Дарины Кочетовой и редактора Ани Минахметовой. По любым проблемам мы созванивались вместе по несколько раз в день.

Палиндрому уже больше трех лет, и по большинству проблем выработаны процессные решения: если происходит это — мы делаем вот так. Либо ребята сами принимают решения.

Сейчас над проектами Палиндрома работает команда из 130 человек. Я стараюсь делать так, чтобы у ребят на всех уровнях было достаточно свободы.

Нет такого, что я страдаю микроменеджментом или лезу в суперподробности. Мне главное, чтобы верхнеуровнево все выглядело нормально и финансовые показатели сходились. В остальном я считаю очень важным, чтобы ребята делали, что им нравится и как им нравится, в том числе ошибались и искали пути решения. Они могут провалиться на переговорах с клиентом, и иногда я выберу в это не лезть — так они быстрее и лучше научатся выживать, чем если я буду подстилать соломку. Поэтому я не очень фокусируюсь на предметном управлении.

У меня есть старшие менеджеры всех направлений. Они следят за исполнением всех планов, KPI, стратегических решений. И они вольны делать это, как им нравится.

Главное, чтобы их решения совпадали с финансами, поэтому все проходит через финансового директора, который контролирует, чтобы никто случайно не потратил лишние деньги.

У нас был смешной кейс с предыдущим финдиректором, когда я согласовал в разговоре одну сумму на новогодний корпоратив, а потратили на 1,5 млн рублей больше. В итоге у нас был совершенно золотой корпоратив. С этих пор я очень контролирую бюджеты на корпоративы, а остальное не очень.

Сотрудники могут задавать любые вопросы, даже самые неудобные

Когда я настраивал работу с командой, я вспоминал опыт своих предыдущих работ. У меня были руководители, которые занимались микроконтролем, и руководители, которые кидали в меня чашку с кофе от злости. Одни очень редко общались с командой, а другие каждый наем пропускали через себя.

Помимо этого, у меня есть ежемесячные таунхоллы в Зуме. На этих встречах я общаюсь с командой, рассказываю, что хорошего у нас произошло, делаю анонсы важных событий. Значимая часть таунхоллов — вопросы, которые мы собираем через анонимную тайпформу. Сотрудники могут спрашивать про самые неприятные вещи, и у меня правило — я отвечаю абсолютно на все. Например, человек может спросить: «Почему мне мало платят?», и я отвечу.

Скоро запустим еще одну точку пересечения с командой. Это будет очная приемная между таунхоллами тоже раз в месяц, куда можно прийти и задать не анонимный вопрос гендиректору. Буду встречаться с ребятами, отвечать на их вопросы.

У нас есть институт комплаенса и штатные психотерапевты

Если бы все работало идеально, я бы уже писал книгу «Как построить идеальную систему управления креативными командами», но я до такого точно не дорос.

Как обычно бывает: кто-то обиделся — проблему не обсудили — все ходят грустные. В итоге накапливается багаж негатива, все ссорятся. А в креативных командах ссоры и недомолвки — довольно важный фактор, который влияет на работу. Иван написал Марии, что с ее работой справилась бы и обезьяна, — и Мария уже не хочет ему помогать.

Теперь у нас есть правило: нет комплаенса — значит, нет проблемы. Если проблему не удается решить тет-а-тет — например, дал человек фидбэк коллеге, а он его принял, но ничего не исправил, — сотрудник идет к комплаенс-офицеру и говорит, что с этим нужно разобраться. Чтобы сотрудники поступали именно так, мы много говорим про комплаенс и подсвечиваем успешные кейсы.

Комплаенс-офицер формирует модель решения проблемы в зависимости от того, какой урон она наносит бизнесу или какие проблемы генерирует внутри команды. Например, если сотрудник только один раз нарушил правила компании и это не принесло ущерба, хватит честного разговора. А если произошло что-то серьезное — например, саботаж — то соберется целая команда: СЕО, корпоративные психологи, комплаенс-офицер, команда проблемы, команда решения проблемы. Команда проблемы — это люди, которые принесли заявку в комплаенс: один человек, проектная команда или целый отдел. Команда решения — это люди, которых мы подключаем в зависимости от градиента комплаенса для его решения. Иногда хватает только HR, а в сложных случаях подключаем СЕО, психологов и руководителей.

У нас есть институт внутренней психотерапии. Работают два психотерапевта, и у них постоянная почти 100%-ная загрузка. Креативная команда не боится идти к психологам, потому что все безопасно: у нас не было случаев утечек. Плюс мы показываем пример — у меня у самого постоянные сессии. Мы все ходим к психологам, стараемся, чтобы в голове ничего не сгнило.

Это мой первый бизнес в качестве CEO, поэтому я строю его как вижу. Вижу проблему — придумываю решение. Слышу стук, вызываю ремонтную бригаду. Самое важное чтобы процессы и инструменты не ломали дух свободы в компании. Это и самое сложное. Если удается балансировать — то будет кайф.