Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 РЗарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 РПодготовим за вас все документы и откроем счет с бесплатным обслуживанием сразу после регистрации.Подготовим за вас все документы и откроем счет с бесплатным обслуживанием сразу после регистрации.Подробнее

РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыБухгалтерияЛайфстайлСправочникШаблоны документов
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыБухгалтерияЛайфстайлСправочникШаблоны документов

Антибирюзовость: почему в российском бизнесе не приживутся идеи самоуправления


Концепцию бирюзовой компании изложил Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего». Такие компании отличают три ключевые характеристики:

  • самоуправление (нет иерархии, а решения принимаются командами);
  • ценности, которые объединяют;
  • эволюционная цель, которая меняет мир.

В бирюзовых компаниях могут быть разные модели управления. Например, социократия, холакратия, клиентократия (Beyond Taylor) и другие. Они все отрицают иерархию и передают ответственность за принимаемые решения командам. Но отличаются степенью гибкости и схемой взаимодействия. Так, при холократии организация имеет более жесткую структуру (в виде кругов), четко определяет роли и принципы принятия решений. А в Beyond Taylor роли могут перераспределяться в зависимости от ситуации, без жестких ограничений и рамок.

Чем отличаются разные модели самоуправления

Социократия — это «власть коллектива» без любого вида иерархии. Все решения, включая стратегические, принимаются совместно. Ключевой принцип — не всеобщее согласие, а отсутствие возражений. Взаимодействие строится не на основе строгих указаний и правил, а на принципах, среди которых эффективность, прозрачность, ответственность. Каждый отвечает за задачу, над которой работает.

Холакратия — организация со строгой структурой и правилами, которые нельзя нарушать. Должности сотрудников заменены ролями, а традиционная иерархия — системой целей и кругов (например, функциональных: HR, разработка, поддержка и т.д.). Ответственность распределена по ролям. Часто у компаний сохраняется топ-менеджмент, который не вмешивается в текущую работу сотрудников, а решает стратегические вопросы.

Beyond Taylor (клиентократия) — система управления организацией, в которой сотрудники работают на внешнего клиента или внутреннего заказчика, а не на руководителя. Автономные команды принимают решения на основе обратной связи от клиентов. Главная цель — удовлетворить клиента в любой ситуации. Среди принципов — опциональность (всегда иметь запасной вариант), избыточность (запас времени, финансов), экспериментирование, доверие, самостоятельность (каждый принимает решения и несет за них ответственность), человечность.

Риски работы без руководителя

Самоуправление в чистом виде исключает наличие руководителей — как линейных, так и высшего звена. Но работа без явного лидера не вписывается в российский менталитет: большинство сотрудников не готовы (не хотят или не могут) принимать решения, брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Кроме того, у нас в стране сильны стереотипы о карьерном развитии — для многих рост связан с повышением в должности. А без иерархии это невозможно. Поэтому совершенно плоская структура компании в российских реалиях выглядит как аномалия.

Анри Файоль больше ста лет назад сформулировал пять классических функций управления: планирование, организация, контроль, мотивация и координация. Я бы добавил шестую функцию, важную в современных реалиях, — развитие сотрудников. Если эти функции «упразднить» или передать на самоуправление, то возникают риски, несовместимые с эффективностью бизнеса. Вот шесть основных.

Критическая зависимость от людей. Когда компания держится не на процессах, а на людях — это опасно для бизнеса. Битва за кадры во многих сферах обостряется: компании хантят ценных сотрудников и целые команды. Если какая-то функция держалась на самоорганизации сотрудников, которые покинули компанию, восстановить работу будет крайне тяжело.

Сложность в подборе кадров. Найти на рынке людей, способных работать автономно и брать на себя ответственность, довольно непросто. Так, недавний опрос Работа.ру показал, что только 14% россиян не сомневаются в своих решениях на работе. Вероятно, это те, кто уже занимает руководящие должности.

Поколения Х и Y ответственны, но не привыкли работать без четкого указания и постановки задач. Более младшие поколения склонны к инфантильности, хоть и отличаются инициативностью.

Собрать самоуправляемую и высокомотивированную команду для небольшой компании или стартапа — вполне реально, но укомплектовать организацию с численностью сотрудников более 100 человек — очень сложно.

Многие относятся к идее самоуправления положительно
Многие относятся к идее самоуправления положительно

Концепцию Zero management мы обсуждали в подкасте «Это вам не Гарвард» с Леной Черниковой (Invisible Force), Надией Черкасовой («Точка Нетворк», Boomstarter) и Настей Хрисанфовой (UpScale11). Оказалось, что я настроен к этой концепции наиболее скептически

Концепцию Zero management мы обсуждали в подкасте «Это вам не Гарвард» с Леной Черниковой (Invisible Force), Надией Черкасовой («Точка Нетворк», Boomstarter) и Настей Хрисанфовой (UpScale11). Оказалось, что я настроен к этой концепции наиболее скептически

Снижение производительности труда. Производительность труда — это прибыль, которую приносит компании каждый сотрудник. Она зависит не только от автоматизации, как принято думать, но и от организации процессов и мотивации людей работать в полную силу. Без координации «сверху» часть задач может дублироваться, а часть — оставаться невыполненной. Без контроля кто-то может работать «спустя рукава» или перекладывать свои задачи на тех, кто готов «впрягаться» за всех. Это чревато выгоранием ключевых и наиболее эффективных сотрудников. Без решающего права голоса обсуждения инициатив могут занимать огромное количество времени, отвлекая от действительно важных дел.

По моему опыту, без руководителя сотрудники работают максимум на 80% от своих возможностей, а с вовлеченным лидером — на 120%.

Дорогие ошибки. Когда сотрудники самостоятельно принимают решения, они больше ошибаются, из-за отсутствия разнообразного опыта, например. Поэтому в некоторых сферах категорически нельзя передавать ответственность за решение сотрудникам. Например, в финансовом секторе, медицине, общественном транспорте, опасном производстве и многих других.

При самоуправлении ошибка может открыться не сразу — и время будет упущено. В классическом менеджменте при должном контроле любая аномалия сразу заметна, поэтому исправить ситуацию намного проще.

Стагнация команд. Руководитель стимулирует развитие сотрудников. Он может выступать ментором — делиться опытом и кейсами, направлять и подсказывать. Брать на себя роль коуча — проводить встречи один на один, помогая формулировать и достигать цели. Либо совместно с HR-службой оценивать навыки и компетенции специалистов, предлагая усилить их или получить новые. Он может увидеть, где человек будет наиболее ценен, исходя из своих способностей и склада характера. Руководитель — «двигатель» профессионального развития команды и каждого сотрудника.

Неустойчивость к кризисам. В любой сложной ситуации важно быстро принимать решения — а они могут быть очень непростыми. То, что способен взять на себя профессиональный управленец — в виду опыта и компетенций — часто не под силу команде с размытой ответственностью. Кризис может привести к коллективной истерике и неспособности договориться. Поэтому в такие моменты особенно важен лидер, который способен успокоить людей и организовать работу в сложных условиях.

Кейсы

В России есть компании, которые позиционируют себя как самоуправляемые — сеть «Вкусвилл», Банк Точка, платформа автоматизации маркетинга MindBox, поставщик химических добавок Oil Energy. Их кейсы со стороны выглядят как «бирюзовые» истории успеха.

Однако есть примеры, когда идеи самоуправления на практике оказались нереализуемыми. Так, в 2016-2018 годах регулярно появлялись новости о том, как Сбер начинает трансформировать модель управления компании по принципам бирюзовой организации. Однако после 2020 года тема из интернет-пространства пропала, итоги трансформации тоже озвучены не были.

Более успешно Сбер провел другую реформу — аgile-трансформацию, которая касалась только управления проектами. В компании созданы кросс-функциональные команды (трайбы), перед которыми стоят бизнес-цели. При этом в компании экспериментировали с количеством управленческих слоев в бизнес-вертикали. Максимально плоская структуру оказалась неэффективной из-за огромного масштаба компании.

Еще один пример — крупный производитель и ритейлер мебели «Аскона». В рамках трансформации бизнес-модели в компании внедряют культуру открытости и взаимодействия в командах. Однако менеджмент признает, что в вертикально интегрированных холдингах необходимо формализованное управление — и полностью бирюзовой компания не стала.

В компании Visotsky Consulting со штатом в больше 200 человек служба технологий работает по принципу бирюзовых организаций. Но основатель категорически против такого подхода в отделе продаж или департаменте предоставления услуг, где необходима железная дисциплина.

В HRlink работают кроссфункциональные команды. У каждой есть лидер, который управляет всеми процессами. Но сверху есть топ-менеджер, который курирует направление.

Компания как экосистема бизнес-единиц

Идея полностью самоуправляемых организаций, скорее всего, не приживется в России в обозримом будущем и не станет массовым явлением. Думаю, что большинство компаний, называющих себя бирюзовыми, на деле использует традиционную модель менеджмента с элементами самоуправления — в большей или меньшей степени.

Но бирюзовые принципы действительно могут быть полезны — в ограниченном объеме и при тщательной оценке бизнес-эффекта. Например, можно регулировать автономность подразделений и департаментов компании в зависимости от специфики их функций и готовности команд к автономности.

На мой взгляд, сегодня наиболее актуален подход, когда компания воспринимается как набор бизнес-единиц, каждая из которых создает свой продукт. Например, маркетинг создает лида, отдел продаж — сделку, команда техподдержки — довольного клиента, HR-служба — счастливого сотрудника или нового коллегу. И каждая бизнес-единица может работать по своим правилам. Где-то нужна жесткая структура, а где-то можно попробовать холакратию с ее кругами и консенсусом в принятии решений.

Возможно, все изменит искусственный интеллект, который сможет взять на себя некоторые функции руководителя для организации работы самоуправляемых команд. Например, контролировать норму риска в принятии решений, подсказывать лучший вариант, обнаруживать ошибки и подсвечивать сбои в процессах. Но пока бизнес не готов к полной самостоятельности сотрудников.

Гибкий зарплатный проект без скрытых комиссий и сборов

Предложение от Т-Банка

Гибкий зарплатный проект без скрытых комиссий и сборов

  • Онлайн, без открытия счета в Т-Банке
  • Платежи на карты любых банков
  • Интеграция выплат в 1С или вашу систему по API
Узнать больше

АО «ТБанк», лицензия №2673

Дмитрий Махлин
Дмитрий Махлин

А в вашей компании могли бы прижиться элементы самоуправления?

Валера Разгуляев
Валера Разгуляев

Уже!


Больше по теме

Новости

Добавьте почту

Мы отправим вам приглашение на мероприятие

Продолжая, вы принимаете политику конфиденциальности и условия передачи информации