Как оценивать и развивать свои профессиональные компетенции
Екатерина Рудчик
Бывший HR-директор в SETTERS, автор телеграм-канала «Ты кадровик что ли?»
Как оценивать и развивать свои профессиональные компетенции
Екатерина Рудчик
Бывший HR-директор в SETTERS, автор телеграм-канала «Ты кадровик что ли?»
Часто командой начинает руководить человек, который раньше не занимался управлением.
Скажем, отличный специалист в какой-то области решает уйти из найма и открыть бизнес — на него обрушивается гора незнакомых задач. Нужно адаптироваться, быстро обучаться новым навыкам, еще и учиться управлять. Если упереться в хард-скиллы — например, осваивать основы бухгалтерии и маркетинга, — и не развивать лидерские навыки, дело затрещит по швам.
С этой проблемой можно столкнуться иначе: предприниматель повышает специалиста-профессионала до роли руководителя, и это оказывается фатальной ошибкой. Человек может потрясающе работать, выполнять задачи быстро и качественно, но как руководитель он абсолютно не годится. Никто никогда не учил его управлять.
У руководителя-новичка нет практических навыков — сложно перестроиться, начать делегировать и доверять сотрудникам, которые знают и умеют что-то гораздо лучше него, что абсолютно нормально.
В этой статье расскажем, какими профессиональными компетенциями должен обладать успешный руководитель, как их развивать и оценивать у себя и подчиненных.
Чему нужно научиться в первую очередь
Что такое профессиональные компетенции
Профессиональные компетенции — это набор знаний и навыков, которыми нужно обладать для определенной должности. Обычно, если человека назначают на руководящую должность, он уже соответствует минимальным требованиям.
А вот если вы сами запускаете бизнес и над вами нет начальника, который бы подтвердил, что вы отличный руководитель с прокаченными компетенциями, — способности придется оценивать самостоятельно и подтягивать на практике.
У руководителя две главные зоны ответственности: работа с командой и умение выстраивать стратегию развития своего направления.
«Выходя на позицию руководителя, ты оставляешь работу руками. В центре внимания оказываются непосредственно твой отдел, его стратегическое развитие и твоя команда — people management».
Екатерина Рудчик
Бывший HR-директор в SETTERS, автор телеграм-канала «Ты кадровик что ли?»
Есть конкретный список профессиональных компетенций, который поможет лидеру создать устойчивый бизнес.
Работа с командой. К профессиональным компетенциям относится в первую очередь компетенция качественно организовать процесс управления сотрудниками. Она отличает успешного руководителя от некомпетентного. Важно уметь брать на себя задачи эйчара и работать с командой:
- нанимать правильных людей;
- мотивировать;
- удерживать;
- развивать;
- продвигать по карьерной лестнице.
Навыки, которые также пригодятся:
- стрессоустойчивость: важно уметь держать себя в руках и сохранять рациональный подход, когда, например, приходится уволить человека;
- умение вести коммуникацию: строить партнерские отношения, разрешать конфликты, давать обратную связь.
Руководитель должен быть хорошим конфликт-менеджером. Понимать, когда стоит вызвать конфликт, а когда — погасить, как сотрудникам выйти из конфликтной ситуации мотивированными, чтобы делать дальнейшую работу качественно и в срок.
Какие ключевые навыки нужны руководителю
Подробно об управлении командой, делегировании и умении вести коммуникацию:
Руководители могут долго сидеть в болоте однотипных ситуаций и не знать, что бывает иначе. Чтобы увидеть новые возможности и понять, какие управленческие навыки развивать руководителю, важно общаться с коллегами из других компаний на похожих позициях или выше. Например, можно узнать у другого действующего руководителя, какие лайфхаки он использует в работе, и перенять его опыт.
Заводите больше профессиональных знакомств. Это можно делать с помощью специальных сервисов и приложений. Например, Random Coffee или Mesto.
Разработка стратегии. Руководителю важно следить за финансовыми показателями своего направления или всего бизнеса и думать, как их приумножить.
Если менеджер не относится напрямую к отделу продаж, его ценный ресурс — сотрудники. Их нельзя тратить попусту.
У Геннадия есть команда из шести разработчиков, которые трудятся над двумя крупными задачами: обновлением сайта и созданием новой версии приложения, которую хотят выпустить как можно скорее.
Над сайтом работает один человек, над приложением — четыре. Помимо этого, есть текущие задачи, которые падают на нерадивого джуна Вову. Сроки совсем небольшие, команде надо иногда работать сверхурочно, чтобы все успеть.
Иногда силы уходят на задачи, которые не приносят достаточной пользы бизнесу, — нужно постоянно оценивать текущую стратегию и вовремя менять ее.
Бывает, фокусная задача оказалась в приоритете случайно, либо была действительно важной, но теряет актуальность на фоне других возможностей. Скажем, швейный цех перевел часть швей на пошив дизайнерских защитных масок, а спрос на них в мире резко упал. Сотрудники заняты и не могут производить что-то более ценное, продукт окажется неликвидом, бизнес потеряет деньги. Беда.
Чтобы понять, стоит ли тратить время команды и деньги именно таким способом, нужно увидеть всю картину: пообщаться с руководителями разных отделов, посмотреть на конкурентов, ситуацию в мире.
Геннадий — хороший руководитель, он погружен в контекст компании, общается с начальниками разных отделов и знает, что происходит. Он видит, что за последний месяц приложение посетило всего 1000 человек, а сайт — 1 500 000. С фокусной задачей что-то не так.
Чтобы получить больше выгоды теми же ресурсами, Геннадий решает пересмотреть дедлайны и перераспределить силы. Он определяет, почему выгоднее в первую очередь закончить работу с сайтом и как это скажется на задаче с приложением, ставит команде новые сроки.
Сайтом будут заниматься трое сотрудников, один останется вести работу по обновлению приложения, а еще один возьмет на себя текущие задачи и заменит Вову, который вечно косячит и получает за это зарплату наравне с остальными.
Навык строить стратегию — составной. Чтобы его освоить, нужно научиться определять фокусы, ставить четкие цели, строить и адаптировать под ситуацию план их достижения.
Также пригодятся виды компетенций:
- погружение в бизнес и его цели — важно быть в контексте того, что происходит в компании, уметь держать фокус на цели;
- знание риск-менеджмента — нужно уметь предугадывать риски относительно финансов, клиентов и сотрудников, например вовремя выводить людей из найма на аутсорс или наоборот.
Как научиться строить стратегию
От постановки целей к ее достижению:
Как проводят оценку компетенций: 4 основных метода
Определите, зачем будете оценивать свои компетенции. Например, хочется приносить больше денег бизнесу или научиться так работать с командой, чтобы она не рассыпалась. Освоить все и сразу невозможно, фокус на главном поможет выстроить грамотный план работы над собой, чтобы по очереди достичь все цели и не бросить развитие на полпути.
Как определились с целью, можно начинать действовать. Разберем четыре основных метода оценки.
Метод 1. Пройти тестирование на софт-скиллы. Такие тесты позволяют оценить себя с разных сторон: какой вы лидер, какие у вас сильные стороны, что вас мотивирует. Самые популярные тесты, которые котируются в международных компаниях, — Gallup Strengthsfinder и DISC. Они платные: стоимость в 2023 году — 59.99 $ и от 81 $ соответственно.
Тестирование помогает понять, какие навыки стоит прокачать, а какие уже хорошо развиты. По итогам теста можно получить базовые сжатые рекомендации, куда двигаться дальше и на развитии каких компетенций стоит сделать акцент.
Метод 2. Поработать с профориентологом. Это психолог, который чаще всего помогает определить профессию или сменить ее. В нашем случае такой специалист нужен, чтобы расшифровать результаты тестирования Gallup Strengthsfinder и DISC и сделать выводы, к которым не получится прийти самостоятельно.
Николай открыл бизнес по установке окон. Через год он понял, что совершенно не развивается как руководитель и не знает, с чего начать. Потерял интерес к делу.
Тут самое время обратиться к профориентологу. Он проанализирует сильные и слабые стороны и даст рекомендации, как применить и усилить навыки.
Можно не проходить тестирование самостоятельно, а сразу обратиться к профориентологу, у которого есть сертификация по конкретным тестам, — не придется расшифровывать результаты теста самостоятельно. Обычно в стоимость работы такого специалиста включена оплата тестирования.
Метод 3. Обратитесь к карьерному консультанту. Такие специалисты помогают руководителю оценить навыки с помощью разбора кейсов — ситуаций, которые тревожат, случаются периодически и никак не меняются.
Чаще всего карьерные консультанты используют метод оценки «360 градусов» — задают вопросы по перечню скиллов. Это помогает выявить скрытую проблему в поведении и привычках руководителя и решить ее.
После консультации профориентолога Николай понял, что ему нужно усилить конкретный навык руководителя — умение выстраивать коммуникацию с коллективом. Он обратился к карьерному консультанту, который по методу «360 градусов» помог Николаю докопаться до истинной проблемы.
Специалист задавал наводящие вопросы: «Опишите ситуацию, когда не получилось понять, что сотрудник вас понял, вы донесли ему свою идею. Что происходило? Что вы делали? Кто вас окружал? Какие качества вы применяли? Нравилось ли эти качества применять? Вспомните, где еще эти качества применяли» и так далее.
Оказалось, что Николаю не удавалось распознать эмоции сотрудника, из-за этого страдала коммуникация. Это происходило, когда в комнате были другие люди. Николай старался сохранять лицо перед коллективом и не давал себе быть понимающим и чутким.
Метод «360 градусов» помогает успешно выявить слабые стороны руководителя, понять, что ему мешает прогрессировать и двигаться дальше.
Метод 4. Получите обратную связь от подчиненных. Сотрудники могут видеть вас и ваши навыки отчетливее. Человек склонен себя недооценивать. Например, вам что-то дается легко и делается на раз-два. Кажется, в этом нет ничего особенного, а люди со стороны удивляются, насколько вы в этом компетентны. Это яркий маркер вашей сильной стороны, которую вы не признаете.
С помощью мнения подчиненных руководитель может выявить и свои слабые стороны, понять, над чем ему надо работать. Подробно о том, как работать с обратной связью, расскажем в следующем разделе.
Как работать с обратной связью
Владелец бизнеса может нанять HR-консультанта, который поможет делать ревью и опрашивать сотрудников о компетентности руководителя, его поступках и решениях — тем самым создавать открытую доверительную атмосферу внутри команды.
«В агентстве каждые полгода мы проводили ревью. Составляли блок открытых и закрытых вопросов по каждому руководителю и задавали сотрудникам. Оценивали софтовые, отчасти хардовые скиллы, в которых человек экспертен. В чем сотрудники видят его помощь, экспертизу, могут ли прийти за ней. Выявляли сильные и слабые стороны каждого руководителя, давали рекомендации и направляли его».
Екатерина Рудчик
Бывший HR-директор в SETTERS, автор телеграм-канала «Ты кадровик что ли?»
Без обратной связи сложно понимать, на каком этапе развития вы находитесь. Если есть возможность, запрашивайте ее у команды, — это сильно упростит дело и поможет развивать в первую очередь самые важные навыки.
Можно запросить обратную связь у руководителей проекта, с которым работали: в чем вы хороши, а где недосмотрели и нужно улучшить скиллы.
Как инициировать обратную связь:
Шаг 1. Подыскать партнера среди других руководителей. Можно периодически, например раз в месяц, общаться с руководителем другой компании о ситуациях, которые волнуют. Обсуждать, правильно ли вы поступили, узнавать, какая была альтернатива и как можно улучшить свои навыки. Рассказывать о том, с чем вы не справились, и просить совета.
Ко встрече важно готовиться. Заранее составьте пул вопросов и рабочих ситуаций, которые хочется обсудить. Главное: договоритесь общаться открыто.
Шаг 2. Расскажите команде о том, что такое обратная связь и как ее давать. Строить культуру обратной связи нужно так, чтобы сотрудники не боялись говорить начальнику, в чем ему не хватает компетенций. Для этого нужно поделиться с сотрудниками, почему их мнение так важно.
Геннадий собрал команду программистов на пятиминутную планерку и рассказал, что хочет работать над собой как руководитель. Он поделился, что ему важно помочь сотрудникам с их проблемами, чтобы не получилось так, как с Вовой, которого уволили, до конца не разобравшись в ситуации, почему тот медленно работал.
Чтобы расти над собой, Геннадию необходимо мнение каждого из команды. Вот что он им сказал: «Я понимаю, что без вашей обратной связи мне сложно прогрессировать и видеть свои сильные и слабые стороны. Было бы классно пообщаться с каждым и получить ваше мнение. Встречаться раз в месяц или раз в квартал и делиться друг с другом обратной связью».
Стоит также пояснить команде, как будет строиться обратная связь и что за честное высказывание сотрудник не получит выговор или штраф.
Пропишите простые правила, которые помогут сделать обратную связь конкретной и необидной, — скажем, оценивать только работу и пояснять на примерах.
Шаг 3. Организуйте опрос команды и базовые интервью. Обратную связь от сотрудников о своих руководительских навыках можно получить двумя способами: анкетой или встречей. У каждого свои плюсы и минусы.
Можно совмещать два способа. К примеру, провести анкетирование, а затем выборочно пообщаться с коллегами, с которыми сложились более доверительные отношения или, наоборот, есть нерешенные конфликтные ситуации.
«В моей практике были примеры, когда руководитель мог спокойно поднять голос на своих сотрудников и даже на команду, которая ему не подчиняется. Он в моменте повышает голос, хамит, язвит, токсичит. Для него это происходит на автомате, он не осознает, что ранит человека по ту сторону.
Когда ему говоришь, что так нельзя, так не делается, ты очень сильно задел человека, — он не сразу осознает, что сделал что-то не так. Поэтому когда с тобой со стороны могут открыто поделиться фидбеком — это важно и ценно».
Екатерина Рудчик
Бывший HR-директор в SETTERS, автор телеграм-канала «Ты кадровик что ли?»
Люди также часто скрывают свои слабые стороны, не обращают на них внимания или откладывают их развитие далеко и надолго. Поговорим о том, как проанализировать результаты и составить план развития недостающих навыков.
Что делать с результатами оценки навыков
После оценки профессиональных навыков нужно суммировать все, что получилось: подсчитать, какие сильные и слабые навыки встречаются в тестированиях и опросах чаще всего.
Сильные навыки нужно развивать в первую очередь. Это то, что отличает руководителя, делает его уникальным. Подумайте, как можно масштабировать свои сильные стороны.
Геннадий выяснил, что он умеет формировать команду, — каждый сотрудник на своем месте, замотивирован и знает, куда дальше развиваться. Чтобы усилить свой навык, Геннадий решил понетворкать, созвонился с директором крупной ИТ-компании, рассказал, что он умеет, и спросил совета: куда дальше ему двигаться. Тот предложил Геннадию собрать новую команду с нуля — под разработку и продвижение приложения.
Слабые навыки не всегда достойны внимания. На слабых сторонах концентрируются, только если они мешают прогрессировать в рабочих задачах. В других случаях можно о них не думать. Разберем на примере знания английского языка.
Бывает, слабый навык требует усиления, но фокус руководителя направлен на другое. В этом случае можно, например, найти себе в помощники кого-то, кто закроет слабо развитый навык.
Команде программистов Геннадия важно получать обратную связь, но он для них уже не эксперт: больше не пишет код, только менеджерит задачи. Геннадий понимает, что не будет возвращаться к прежним задачам, — ему важно сконцентрироваться на стратегии развития команды и направления. Поэтому он повышает Иннокентия до своего заместителя и доверяет ему не только писать, но и проверять код других программистов.
Важно признавать свои слабые стороны. Они есть у всех, и это нормально.
Как составляют план развития компетенций
На основе анализа сильных и слабых сторон профориентологи, карьерные консультанты, эйчары или сам руководитель строят карту развития, где указаны рекомендации, что нужно сделать и подтянуть.
Карта развития может выглядеть по-разному: как презентация, в формате гугл-дока или даже канбан-доски, например Kaiten — в них удобно ставить задачи и сроки выполнения.
В план развития включают активности — что изучить, какие курсы пройти, с кем понетворкать.
Частый кейс: начинающий руководитель еще не умеет работать с командой, ему нужно этому учиться. После оценки и анализа навыков он ставит себе дедлайн, — например, полгода, — чтобы пройти курсы по управлению командой и собой и отладить работу, попрактиковаться.
Карту развития составляют по кварталам, потому что так заметнее динамика. Если составить план сразу на год, задачи пугают и начинают откладываться. Все как в университете с дипломом: на него дается год, но в основном студенты пишут его в последний месяц перед сдачей.
«В агентстве мы проводили оценку линейной команды раз в полгода, а оценку руководителей — раз в год. Он уже в высшей точке находится — топ-менеджер. Нет условной градации „джун — мидл — сеньор“, как у обычных специалистов. Для руководителя возможно только расширение экспертизы, углубление бизнес-задачи, проработка эйчар-навыков».
Екатерина Рудчик
Бывший HR-директор в SETTERS, автор телеграм-канала «Ты кадровик что ли?»
В крупных компаниях ревью проводят раз в полгода. Руководитель может подать запрос на пересмотр своего грейда и своей зарплаты. Чаще делать смысла нет. Оценка, анализ, построение траекторий развития, подтягивание сильных навыков и отработка слабых — это все занимает время.
Саморазвитие — тоже метод развития компетенций
Бывает, что руководитель настолько в мыле, что ему не до развития, он весь квартал ничего в этом направлении не делал, занимался основными задачами. В этом случае стоит пересмотреть план и поставить более реальные сроки или же подумать над мотивацией — для чего проходить определенный курс. Может, руководитель не понимает, зачем ему это нужно, и увиливает от задачи.
Что делать, если мотивации на развитие не хватает:
- прибегнуть к помощи карьерного консультанта, который обозначит сроки мотивации и поможет прийти к цели из точки А в точку Б;
- ставить себе напоминания: мне нужно пройти курс по юнит-экономике, чтобы через полгода повысить производительность отдела;
- обратиться к ментору, который будет вдохновлять и подпинывать.
Как заниматься саморазвитием, используя правильную мотивацию, рассказали подробно в статье.
Больше о развитии навыков руководителя
Разобраться в процессах управления сотрудниками, узнать о практическом опыте коллег-руководителей и усовершенствовать свои навыки на практике.
- Книга Патрика Ленсиони «Пять пороков команды» — бизнес-роман о том, какие проблемы возникают внутри команды, как их нейтрализовать и грамотно наладить работу внутри коллектива.
- Книга Дэна Салливана и Бенджамина Харди «Кто, а не как» — подходит начинающим и опытным руководителям, которые хотят усовершенствовать скиллы в делегировании, умении спрашивать совета, коммуникации и взаимодействии с командой.
- Книга Маркуса Бакингема и Эшли Гуделла «Это так не работает» — авторы на примерах показывают, как руководителю выстраивать управление командами, развивать лидерские навыки и давать подчиненным правильную обратную связь.
- Подкаст «Хантфлоу Инсайт» — более ста интервью с людьми из HR-индустрии об их опыте, проблемах и решениях. Можно узнать о конкретных управленческих компетенциях и взять что-то себе на заметку. Например, Юлия Шевелева из Mindbox рассказывает о том, как их сотрудники сами устанавливают себе зарплату. А Екатерина Новикова из Lamoda делится, как и зачем поддерживать отношения с неподошедшими кандидатами.
- Подкаст «Работник месяца» — специалисты из разных сфер рассказывают о том, с какими вызовами сталкиваются на работе и как их решают. Например, руководитель отдела внутренних коммуникаций VK Мария Гусева делится, как настраивать связи в команде, чтобы создавать нужную атмосферу в компании.
- Курс «Как нанимать команду и управлять ею» — бесплатный видеокурс от Школы Бизнеса о том, как найти квалифицированных сотрудников и выстроить продуктивную работу в команде. Подойдет не только начинающим предпринимателя и руководителям, но и бизнесменам с опытом, которые столкнулись с конфликтами внутри команды.
- Курс «Инструменты начинающего руководителя» — Яндекс Практикум помогает новичкам начать осваивать профессиональные навыки и думать не как специалист, а как руководитель. Курс платный, в 2023 году — 30 000 ₽.
Главное в статье
- Для работы руководителем нужно обладать набором знаний и навыков, то есть профессиональными компетенциями.
- У руководителя две основные зоны профессиональных компетенций. Первая — работа с командой: умение нанимать, мотивировать, развивать и продвигать по карьерной лестнице персонал. Здесь пригодятся навыки стрессоустойчивости и построения коммуникации. Вторая зона ответственности — умение выстраивать стратегию развития направления. Тут помогут знания бизнеса, его целей и риск-менеджмента.
- Прежде чем оценивать свои компетенции, руководителю нужно поставить цель, зачем он это делает. Затем он может пройти тестирование на soft skills — например, Gallup Strengthsfinder и DISC, — и обратиться за помощью к профориентологу и карьерному консультанту, чтобы расшифровать результаты тестов и оценить свои навыки с помощью разбора кейсов.
- Оценить сильные и слабые стороны руководителю также поможет его команда. Нужно только научить сотрудников правильно давать обратную связь: из я-позиции, без перехода на личности и с примерами.
- После оценки навыков руководителю нужно обратить внимание в первую очередь на свои сильные стороны. В этом его уникальность, эти навыки стоит развивать. Слабые компетенции нужно усиливать, только если они мешают работе. Например, подтянуть английский язык для переговоров с зарубежными подрядчиками.
- Оценивать навыки руководителю нужно раз в полгода-год. По итогам оценки карьерные консультанты составляют карту развития, куда вносят задачи, которые помогут усилить компетенции руководителя: пройти курсы, прочитать книги, сходить на нетворкинг, организовать регулярную обратную связь от коллег и так далее.
Поделитесь, какой навык руководителя для вас самый важный? Как его можно развить?