Дайджест
Получайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей
Подписываясь на дайджест, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Прием платежей по QR-коду без комиссии
ПодключитьПолучайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей
Подписываясь на дайджест, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Как амбициозные цели помогают компании двигаться в верном направлении
Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф, автор телеграм-канала по методике OKR
Правильно поставленные цели помогают бизнесу наращивать обороты, масштабироваться и работать эффективнее. Среди методик работы с целями есть методика целей и ключевых результатов, или OKR. Компании Google и Intel с ее помощью пришли к выдающимся результатам, однако освоить ее непросто.
Рассказываем, как ставить цели по OKR и использовать их для роста бизнеса.
OKR, или Objectives and Key Results, — это методика, которая пришла в бизнес из ИТ-сектора.
В отличие от KPI или SMART, OKR предлагает ставить цели, которые на первый взгляд кажутся слишком амбициозными. В то же время она не диктует, как именно этих целей достигать. Это дает гибкость в работе и позволяет перейти от линейного мышления и оптимизации процессов к созданию новых процессов.
Метод OKR полезен:
OKR не пригодится операционным сотрудникам и линейным менеджерам: им будет полезнее система KPI.
Крупным компаниям. В большой структуре сложно удержать фокус на целях компании и связи рядовых сотрудников с ними. Выстроенная система OKR помогает сохранить мотивацию сотрудников и показать, как результаты компании зависят от их вклада в дело. OKR также помогает синхронизировать работу нескольких команд, которые работают одновременно на нескольких проектах.
Среднему бизнесу. Устойчивый средний бизнес, который нашел оптимальную бизнес-модель, может годами стоять на месте. Работа с OKR поможет найти новое направление для роста компании.
Стартапам. С помощью OKR команда сможет сфокусироваться на конкретных целях и задачах в условиях ограниченных ресурсов.
Руководителям. Для руководителей с малым управленческим опытом работа с OKR — простой способ понять, двигается ли команда в нужном направлении и какая поддержка ей нужна. Для опытных управленцев это еще один мощный инструмент работы с распределением задач в команде.
«OKR — это фреймворк для постановки амбициозных целей. Ларри Пейдж, один из основателей Google, заявлял, что благодаря фреймворку OKR его компания выросла в десятки раз. Этот инструмент будет полезен лидерам команд, руководителям направлений и сотрудникам компаний. Например, все направление Тинькофф Бизнес работает по OKR».
Бизнес-лидер Тинькофф
Нужно помнить, что OKR — методика для постановки целей, а не для построения процессов в компании. Если вам нужно наладить процессы, начните с внедрения CRM и знакомства с методиками Agile и SCRUM.
Шаблон OKR состоит из двух кусочков: Objective, то есть великая цель, к которой стремится компания, и Key Result — измеримые параметры, по которым команда поймет, что приближается к цели и достигает ее. Для каждой из целей определяют от трех до пяти измеримых параметров.
Как правило, компании ставят цели по шаблону OKR на квартал, но можно и на год.
Посмотрим на примере:
У ИП локальная кофейня в Москве. Подходящая цель по OKR для нее звучит так: «Стать самой популярной кофейней возле метро „Динамо“».
На основе этого владелец кофейни определяет ключевые результаты: первый — обслуживать тысячу клиентов в день. Но этой цели можно достичь, просто раздавая кофе бесплатно, а это повредит бизнесу.
Тогда он ставит второй Key Result — средний чек должен оставаться на прежнем уровне.
Теперь нужно убедиться, что люди возвращаются и популярность кофейни растет. Третий ключевой результат — увеличить число постоянных клиентов.
OKR кофейни на год будет выглядеть так:
Цель | Ключевые результаты |
---|---|
Стать самой популярной кофейней возле метро «Динамо» | Повысить количество клиентов с 500 до 1000 в день Сохранить средний чек на уровне 250 ₽ Увеличить количество постоянных клиентов с 300 до 1000 каждый месяц |
В малом бизнесе одной цели на всю компанию бывает достаточно. В крупных проектах может быть до пяти целей на всю компанию и по одной цели со своими ключевыми результатами на каждую команду. Цели можно задавать и для конкретных сотрудников.
Цель в OKR должна быть масштабной и отражать бизнес-успехи компании. Например, открыть новый отдел продаж — это не цель. Вы можете открыть новый отдел в любой момент, но само по себе это никак не повлияет на результаты бизнеса.
Правильная цель по OKR:
Остановимся на каждом из параметров подробнее.
Амбициозность. Если компания всегда достигает 100% поставленных целей, значит, они слишком простые. Команда, которая ставит перед собой амбициозные цели, продвинется дальше, чем ожидает. OKR предлагает ставить цели, достижение которых не гарантировано и которые вдохновляют на новые результаты.
Цели должны быть трудными, но не настолько, чтобы навредить или демотивировать. Их часто называют «растягивающими», проводя аналогию с обучением шпагату. Если человек не занимался гимнастикой, то он знает, что не сядет на шпагат через неделю, месяц и даже три. Но регулярные занятия, мониторинг результатов и разумные сроки позволят в конце концов добиться желаемого.
«Ключевой момент: когда ты ставишь цель по OKR, ты еще не знаешь, как именно ее выполнить. А если знаешь — это не амбициозная цель. Хорошая цель вызывает ощущение дискомфорта. Например, увеличить продажи в десять раз — это хорошая цель. Достичь ее будет непросто».
Бизнес-лидер Тинькофф
В методике OKR считается, что если 60—75% от задуманного воплотилось в жизнь, то команда достигла успеха.
Как ставить цели в первый раз
Если вы только начинаете работать с OKR, будьте осторожны с растягивающими целями: команда может решить, что раз цель недостижима, то и достигать ее не нужно. Вместо этого лучше начать постановки сложных, но достижимых целей, чтобы развить культуру, ориентированную на результат, — и уже после этого переходить к более сложным целям.
Подробнее об этой особенности целей написано в классических книгах по OKR:
Понятность. Хорошую цель легко запомнить и воспроизвести. У команды не должно возникать вопроса, ради чего они выполняют свою работу.
Владелец автомойки поставил перед командой цель: Обеспечить лучший опыт мытья машин 100% автовладельцев, чтобы увеличить число повторных клиентов.
Достичь ее не удается — непонятно, чего именно нужно достичь и какой в этом смысл для команды.
Тогда он скорректировал цель: «Нужно избавить город от грязных машин». Содержание труда от этого не поменялось — команде по-прежнему нужно мыть машины и привлекать новых клиентов. Но задача стала осязаемой — теперь сотрудники понимают, ради чего это делают.
Цель должна быть короткой, ясной и нескучной — такая цель будет лучше мотивировать команду.
Согласованность. Глобальная цель бизнеса должна соотноситься с тем, что требуется от разных команд, которые работают над ее выполнением. Нельзя поставить финансовому отделу цели, связанные с максимальной экономией, и тут же поручить маркетинговому отделу в несколько раз нарастить узнаваемость бренда.
В методике OKR постановка целей — двунаправленный процесс. Руководители ставят общую цель для всех команд, а команды определяют свои OKR в соответствии с глобальными целями организации. После этого руководители проверяют, сходятся ли эти цели с OKR компании и нет ли в них противоречий.
Ключевые результаты, или Key Results, помогают более точно описать цель. Для каждой цели определяется от двух до пяти ключевых результатов, которые показывают, что команда двигается к достижению цели.
Хороший Key Result:
Вернемся к автомойке, которая хочет избавить город от грязных машин.
Владелец мойки может попытаться измерить достижение цели, стоя на перекрестке и отмечая число грязных машин. Но появление первой же грязной машины расстроит его и не поможет бизнесу.
Вместо этого он ставит несколько ключевых результатов для своей команды.
Если в конце срока руководитель увидит, что результаты достигнуты даже
на 60—75%, он будет точно знать, что команда приблизилась к цели, а показатели близки к рекордным. Можно отметить усердие сотрудников премией, чтобы поставить еще более амбициозные цели на следующий год.
Даже если вы поставили хорошую амбициозную цель и подкрепили ее качественными ключевыми результатами, есть риск, что команда не справится — нужен грамотный контроль.
При OKR команда сама решает, каким способом будет достигать своих ключевых результатов: дополнительные инструкции будут сдерживать творческие изыскания сотрудников. Но команде нужно помочь с контролем, без которого цели превратятся в предновогодние обещания.
Контроль ведут с оговоренной регулярностью: от одного раза в неделю до одного раза в месяц. Обычно это выглядит как часовая встреча. Лидер собирается вместе с командой и отмечает:
Вернемся к примеру с автомойкой.
Команда услышала цели, через две недели руководитель собрал ее на check-in.
За это время технический отдел провел анализ, сколько времени занимает каждый этап мойки машины, и начал разработку технического регламента, чтобы сократить время обслуживания с 15 до 8 минут без потери качества. Это все еще не 4 минуты, как установлено ключевым результатом, но это качественный прогресс, который приближает команду к выполнению цели. На внедрение понадобятся еще две недели.
В то же время отдел маркетинга вместе с финотделом придумал и внедрил новую тарифную сетку, которая привлекает большее количество клиентов. Из-за этого на линии копятся очереди, ведь скорость работы мойки еще не идеальна. Клиентов становится больше, но они недовольны, реже возвращаются, а средний чек падает.
На встрече этот момент прояснится: владелец попросит маркетинг скорректировать курс и напомнит, что гнаться нужно не только за количеством клиентов, но также и за их лояльностью и повышением среднего чека.
С помощью мониторинга можно понять, какие задачи приближают команду к выполнению целей, а от каких можно отказаться. Важно, чтобы на встрече команда держала фокус не на прикрытии проблем, а на способах достижения результата. Например, установить забор, чтобы клиенты не видели скопившуюся очередь, — плохая идея. Эта задача потратит время команды, но не приблизит ее к выполнению ключевых результатов.
Методика OKR требует дисциплины и корректной постановки целей. Есть четыре типичные ошибки, которые возникают при первом применении методики:
Слабый контроль. Это — самая большая ошибка. Цель, достижение которой никто не контролирует, не будет достигнута никогда. Еженедельные или ежемесячные встречи для обсуждения OKR — обязательная часть работы.
Плохие цели. Лидер мог забыть об амбициях или, наоборот, задрать планку слишком высоко. В первом случае команда быстро расслабится и ничего не будет делать в ожидании премий. Во втором — будет деморализована и бросит работу, понимая, что цель недостижима.
Плохие индикаторы. Если ключевые результаты неизмеримы, эффекта не будет. Индикатор, поставленный по принципу «сделано — не сделано», не принесет хороших результатов. Будет лучше, если показатель можно будет измерить в абсолютных числах или процентном выражении.
Непонимание OKR. Команда, работающая по методике OKR, должна понимать, зачем она вообще нужна и как работает. Задача лидера — это разъяснить.
В то же время и сам лидер должен использовать методику по назначению: не использовать OKR как обычную линейку и не требовать 100% выполнения показателей, которые были поставлены команде «на вырост», грозя сотрудникам лишением премии. Вместо этого нужно помочь команде найти способ превзойти собственные ожидания, пусть даже показатели будут выполнены лишь на 70%. Бизнес от этого только выиграет.
Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.
Как героиня зарабатывает на своих ресторанах и франшизе «Шоу’рма»
Герой собрал 1,6 миллиона рублей, это втрое больше, чем планировал
Пошаговая инструкция, как создать электронные чеки с дополнительной информацией и отправлять их клиентам