Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 Р

Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 Р

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Как ставить цели и быстро доходить до них с сильной командой

Таня Савельева, ex-CEO Яндекс SupportAI и EVA AI, рассказывает, как ставит цели, работает с кайфом и борется с расфокусом


Таня Савельева

Таня Савельева

Серийный СЕО

Поделиться

Таня Савельева быстро выросла в Яндексе — от младшего разработчика до тимлида разработки, а потом до CEO направления. После Яндекса перешла наемным CEO в компанию EVA AI, а теперь запускает свой стартап.

За свою карьеру Таня вырастила порядка 20 сильных лидов, а теперь консультирует компании по связи маркетинга и продукта, стратегии, ИИ и менторит по карьере.

Мы встретились с Таней и поговорили об управлении компанией и собой, о том, как сразу заметить людей, которые нужны в команде, почему критически необходимо знать главную метрику проекта и что делать, чтобы оставаться сфокусированным на задаче, а не отвлекаться на соцсети, пока работаешь.

Коротко о бизнесе

Актуальные ПроектыИИ-стартап — пока не раскрывается.

Консалтинг компаний по стратегии, продукту и маркетингу.

Менторство по карьере.

STOP AI FOMO — программа на три недели для тех, кто хочет создать новое приложение с ИИ или внедрить ИИ в готовый продукт. Уникальная фича: если программа пройдена до конца, деньги за обучение возвращаются.

FlatSharing для своих — комьюнити для сдачи квартир на время отъезда в отпуск друг другу для айтишников и бывших студентов МФТИ, МГУ, ВШЭ
Предыдущие проектыEVA AI — приложение для общения, которое имитирует друга или партнера. Таня — ex-CEO. Приложение в 2023 году стало одним из крупнейших и самым быстрорастущим в нише, за полгода выросло в семь раз.

Яндекс SupportAI — решения для автоматизации колл-центров. Таня — ex-CEO. На 2022 благодаря автоматизации 80% обращений на первой линии стали обрабатываться искусственным интеллектом, и расходы на колл-центры сократились на 45%. Решение подключили себе более 50 компаний, среди них Леруа Мерлен, Детский мир, Кинопоиск, Магнит
ГородЛондон
Как найтиТелеграм
YouTube
Кризисный момент — самый классный способ вырасти. Кризисные моменты вообще очень хорошо подсвечивают людей

Люди, которые берут на себя ответственность за свои выборы, растут гораздо быстрее

Когда я прихожу в новую команду, я более-менее вижу ребят, для которых рост внутри компании неизбежен. Мне кажется, после всех собеседований и повышений уже появляется насмотренность. Если формализовать мои наблюдения, получается так.

Предлагает решения. Человек, который с большой вероятностью сможет делать результат и расти по карьере, предлагает конкретные шаги. Например, вместо вопроса «А почему у нас до сих пор нет нормальной документации по продажам и аккаунтингу?» гораздо продуктивнее предложить, что нужно сделать. «Ребята, если мы сделаем документацию и будем ее совместно заполнять, в будущем сэкономим 10 человеко-часов в неделю на встречи. Если нет возражений, я сделаю и пошарю на всех». Важно, что человек озвучивает план действий. Даже если он совсем новенький или студент-стажер, я вижу, что я могу на него положиться и доверить ему больше.

Или можно вообще не спрашивать меня, а уведомить уже постфактум, что и как улучшил. Инициатива — это круто.

Берет на себя ответственность за результаты и ошибки. На собеседовании я часто прошу человека рассказать о каком-нибудь фейле в его карьере и уроке из него. Хорошо, если он использует «я-утверждения»: говорит о том, что сделал или не сделал. А если он рассказывает, как ему не повезло с коллегами, в будущем ему может быть сложно развиваться и накапливать опыт.

Строит план по выходу из кризиса и учится на ошибках. Вариант, если человек говорит: «Все пропало, что делать с этим — непонятно, срочно спасай», вряд ли приведет его к росту. Это не очень хороший маркер.

У меня был такой кейс. В одном из проектов из-за технической ошибки за неделю перетратили много денег. Я спросила у тимлида, что произошло. «Это Маша продолбалась. Да и в целом у меня к нашей аналитике вопросы — смотреть неудобно». Это не ответ тимлида, с ним мы не сработались.

Человеку, который хочет лидировать и брать на себя ответственность, лучше подходить к ситуации с позиции «Где мы недосмотрели» и «Что в следующий раз можно сделать, чтобы это не повторилось». Важно проанализировать потери и предложить решения — краткосрочные, чтобы быстрее починить проблему, и долгосрочные, чтобы такого больше не случалось.

Пример конструктивного ответа может выглядеть так:

«У нас произошло то-то и то-то. Мы недосмотрели. Сейчас потери бизнеса — 100 000 $, а в течение недели потеряем еще 50 000 $. Чтобы скорее решить проблему, я переключил больше ребят с основных задач на эту и поставил срочную задачу аналитикам. Из долгосрочных решений — я пересоберу команду, уже открыл новую вакансию. Хорошая новость — мы теперь знаем узкое место, так что поправим еще две похожих на это штуки. И станем более надежными как сервис».

Если человек так строит свою речь, это супер. Ему с высокой вероятностью можно давать большую ответственность, если ее по какой-то причине у него еще нет.

Измеритель ответственности — локус контроля

Локус контроля — то, в чем человек видит причины успехов или неудач.

Если локус контроля внешний, человек ищет причины того, что с ним происходит, во внешних обстоятельствах. Если случилось что-то хорошее, ему «просто повезло». Если плохое — виноваты другие люди и несправедливый мир. Например, если сорвалась сделка, это потому что жена утром ворчала и отвлекла от работы.

Если локус контроля внутренний, человек берет ответственность на себя. При неудачах человек анализирует, что сам не сделал или недосмотрел — сделка сорвалась не из-за жены, а потому что он не продумал все сценарии, по которым мог пойти диалог, и растерялся от неожиданных вопросов. А в случае успеха он будет понимать, какие из его собственных действий повлияли на результат.

Если знать свой локус контроля, можно проанализировать недавние события и свою реакцию на них. Может быть, какая-то ситуация на первый взгляд выглядела несправедливой, но на самом деле она показала зоны для ближайшего роста.

Тест на локус контроля

Если человек в команде умеет брать на себя ответственность, мне не важно, если он чего-то пока не знает

По детальным процессам часто работают середнячки, а сильные ребята в стартапе умеют гибко перестраиваться

Про подход к процессам и микроменеджменту хочу рассказать отдельно.

В команде мне важно, чтобы для нас результаты были приоритетнее процессов, а не наоборот. Когда человек слишком цепляется за процессы и приводит аргументы в духе «мы так не делаем, потому что не по регламенту», скорее всего, он боится принять на себя ответственность. Или ему проще сейчас действовать так.

По-человечески мне это понятно: у всех людей в разные периоды жизни разные приоритеты. Возможно, сейчас результаты на работе для него не важны. Но если ваша задача как руководителя — организовать все так, чтобы метрики росли, в этом гораздо больше помогут люди, которые горят результатами, которым не нужен микроменеджмент и которые готовы гибко меняться под реальность.

Я была свидетелем того, как команды сокращались вдвое, и они становились вдвое эффективнее

Классно, когда каждый человек привносит в проект значимый вклад. Я была свидетелем того, как команда сокращалась вдвое, и она становилась вдвое эффективнее. Ребята, которые оставались, были очень проактивными и гибкими. Они быстро, безо всяких процессов, брали на себя зоны ответственности, которые освободились от тех, кто ушел.

Отдельная оговорка: это работает для стартапов. Для них главное — реагировать на меняющиеся обстоятельства и слышать фидбэк. Пусть что-то будет сделано неидеально, но зато оно будет сделано быстро, вовремя. А избыток процессов особенно опасен и будет его тормозить. Выживает не самый сильный, а тот, кто приспосабливается быстрее всех.

Если проект уже очень устойчивый, возможно, работа по процессам для него подходит. Они помогут ничего не поломать технически и организационно. Чем больше людей, тем сложнее взаимодействие, и без процессов может быть хаос. Например, если большая компания растет на 10% в год и это всех устраивает, важная цель — это не потерять то, что есть. А если вы растите приложение в 10 раз в год до миллионов выручки, то ситуация другая — там процессы я рекомендую минимизировать, насколько возможно.

На мой взгляд, если в команде меньше 50 человек и у вас не 100 млн долларов годовая выручка, о детальных процессах рано говорить — скорость важнее, при условии, что вы хотите расти

Очень помогает регулярно делиться тем, что каждый член команды сделал для главной метрики за неделю

Я думаю, что компания растет быстрее, если каждый человек в команде знает, как его действия повлияли на бизнес-метрики — и в течение всего прошедшего года, и за конкретную неделю. Если вы как менеджер не донесли до команды, как именно от ее работы зависят результаты, это плохо. Пока человек не понимает, на что он влияет в компании, его карьера не развивается. А сам он не чувствует, что полезен проекту, и может выгореть.

Чтобы всем людям было понятнее, куда движется бизнес и на что они могут повлиять, у компании должна быть одна главная метрика. Максимум — две. Это число должно быть у всех на виду. И каждый должен знать, сколько еще осталось сделать, чтобы достичь результата по главной метрике. Первая и основная задача руководителя — поставить эти метрики и задать цели.

Если дать человеку лопату, выключить свет и сказать: «Копай туннель, нет времени объяснять», он может, например, начать копать туннель суперправильной формы и пытаться сделать гладкие стены. Если нет внешней цели, человек придумает себе цель сам, чтобы действие было осмысленным — очень грустно работать совсем без понимания, что считать хорошим результатом. А если сказать ему, что рядом засыхает прекрасный сад и туннель нужен, чтобы побыстрее запустить поток воды для полива, он постарается быстрее его сделать. Он будет понимать, что форма не важна, главное — спасти сад. По этой аналогии разработчик, который не знает цели команды, будет сосредоточен на том, чтобы писать красивый код, а не на результате.

Метрика помогает видеть общую цель и бежать к ней

Если все знают основную метрику, это помогает расставлять приоритеты. К примеру, в компании главная метрика — выручка. Если появляется задача, которая никак на нее не влияет, значит, и браться за эту задачу не нужно. Очень часто люди в команде бегут в разные стороны, и никто не понимает, куда он бежит. А метрика помогает видеть общую цель и бежать к ней.

Я обычно ставлю по пятницам общую встречу Friday Wins. На ней каждый за одну-две минуты рассказывает, что самого важного для основной метрики он сделал за неделю. Это всех мотивирует — люди начинают понимать, как они влияют на продукт, и чувствовать свою ответственность.

В целом ребята, которые понимают, в чем их значимость для продукта, реже выгорают — людям важно мотивировать себя не только зарплатой, но и тем, что они делают классные штуки, которые нужны людям. Драйва в такой команде больше, и работать там приятнее.

Есть еще одна причина, почему важно постоянно видеть главную метрику. Бывает, что компания ставит слишком амбициозную цель на следующий месяц, квартал или год. Достичь ее нереально. Поэтому на метрику быстро забивают и больше к ней не возвращаются — стыдно на нее смотреть и знать, что сделали в сто раз меньше. В конце периода про цель вспоминают и команду могут даже уволить, потому что цель не достигнута даже наполовину. Я видела такие кейсы.

Если бы метрика все время была перед глазами, команда заранее увидела бы, что что-то идет не так, и смогла бы скорректировать цель или что-то изменить в подходах.

Очень полезно постоянно пушить цель проекта, напоминать о ней и сверять каждую задачу — работает она на достижение цели или нет

Обычно знаний достаточно, но мешает страх, что результат никому не будет нужен

Обычно люди не создают что-то, что хотят создать, не потому, что они не знают, как это сделать. Если говорить про стартапы, то информации много и код писать умеют многие.

Чаще всего проблема в том, что людям страшно столкнуться с реальностью: вдруг у себя в голове я Стив Джобс, а когда запущу продукт, им никто не будет пользоваться? Даже если человек уже создал продукт или внедрил что-то в бизнес, ему бывает страшно рассказывать о нем в соцсетях, коллегам или привлекать пользователей. Причина та же: вдруг никто не придет или кто-то скажет, что я занимаюсь фигней и вообще полез куда-то не туда со своими идеями.

Вторая проблема — когда люди не знают, как объединять усилия, чтобы достигнуть результата. Например, у человека есть идея. Он мог бы хорошо руководить продуктом, но он не умеет писать код. Он не может сделать сервис, который придумал. А другой человек хороший разработчик, но у него нет идей. И людям часто бывает сложно написать друг другу и предложить сделать что-то вместе, объединить свои скиллы. Тогда человека можно познакомить с нужными людьми и подтолкнуть к тому, чтобы он с кем-то объединил свои усилия.

Когда говорят: «Пора делать», человек, скорее всего, это сделает

Третья проблема — человек привык работать и жить в реактивном режиме, ему в целом сложно что-либо инициировать. Когда говорят: «Пора делать», человек, скорее всего, это сделает: «Ладно, раз сказали, давайте делать». Но без стартового толчка он сам долгое время на это не решается.

Мне кажется, результат — это самая большая ценность, которую можно получить от менторства, образования и чего угодно. Сейчас обучение стало вариантом для времяпрепровождения, часто конкретной цели у него нет. Например, английский учат не потому, что он нужен для работы. Просто надо же чем-то полезным заниматься. У меня есть знакомые, которые получают по пять образований. Они считают, что без очередного обучения они не готовы что-то делать сами. А вот когда официально выучатся на менеджера или купят какой-нибудь очень дорогой курс с теорией, то точно станут готовы.

Я считаю, что самое важное в карьере и в предпринимательстве — постоянно что-то делать. Потом отслеживать результат, анализировать его и снова что-то делать. А если просто изучать информацию, строить в голове воздушные замки и не применять ее — это потеря времени и денег.

Даже если никто не будет пользоваться вашим продуктом или не придет в приложение, это все равно будет хорошим обучением. Хотя всегда кто-то точно приходит

Чтобы не отвлекаться, даже рилс можно планировать на конкретное время — смотреть ровно четыре минуты

Что касается постановки целей, подходы, которые работают для бизнес-метрик компании, работают и для меня лично. Постановка целей и регулярный анализ, зачем эти цели мне нужны, помогают достигать классных и очень быстрых результатов в жизни. А если мне удается сохранять сфокусированность, я могу достигать их в короткие сроки — благодаря этому остается время на отдых.

Я ставлю цели по трехнедельным спринтам и на ближайшие три недели выбираю несколько фокусов. Чтобы проверить, действительно ли это важно, я использую принцип «Зачем» — задаю себе этот вопрос пять раз. И с каждым вопросом глубже разбираюсь, для чего мне эта цель сейчас нужна.

  1. Зачем мне еще четыре человека? Нужно, чтобы команда разработки стала больше и мы могли сделать три фичи по плану до конца года. Иначе мы не успеем их сделать.
  2. Зачем нам делать эти фичи? Это позволит достигнуть годовой цели стартапа.
  3. Зачем мне достигать цели стартапа? Я сделаю результат, которым горжусь, и получу бонус.
  4. Зачем мне гордость за результат и бонус? Когда я делаю крутые результаты, это меня заряжает энергией. Бонус мне нужен, чтобы перейти к пассивному доходу с инвестиций.
  5. Зачем мне энергия и пассивный доход?

Может оказаться, что какие-то цели мне вообще не нужны — кто-то мне их просто навязал. Например, на работе подошел и сказал: а давайте сделаем. И я согласилась, потому что сразу не проанализировала, мэтчится это с моими целями или нет.

После того как я выбрала фокусы на ближайшие три недели, я расписываю в блокноте конкретные действия по каждому из них. Я очень рассеянный человек. К примеру, я теряла свой телефон раз тридцать, а когда я перешла из Сбера в Яндекс, я еще месяц по утрам приезжала в прежний офис. Так что, если я не распишу все подробно, могу сильно отвлекаться от фокуса.

Следующий уровень — планирование по дням. Я работаю по принципу помидорок: 25 минут концентрируюсь на задаче и потом делаю пятиминутный перерыв. Я расписываю, сколько рабочих помидорок у меня будет за день и что нужно сделать за каждую из них. В эти 25 минут вообще нельзя отвлекаться от задачи: даже сходить в туалет или попить. Все это можно будет сделать на перерыве.

Если человек работает по 10—12 часов, есть большая вероятность, что эффективная работа из этого — в сумме только часа четыре

Мне кажется, если человек работает по 10—12 часов, есть большая вероятность, что эффективная работа из этого — в сумме только часа четыре. Остальное время он переключается между вкладками браузера, что-то скроллит, пьет кофе. Пусть лучше в рабочем дне будет только пять помидорок, но зато сконцентрированных — и с конкретными результатами, что было сделано за каждые полчаса.

Еще, думаю, когда мы жалуемся, что чего-то не успеваем, и думаем, где бы взять еще времени, мы не замечаем, сколько часов на самом деле проводим в телефоне. Мне кажется, одна из главных проблем сейчас — это зависимость от быстрого дофамина, когда мы бесконечно обновляем ленты приложений.

Под быстрым дофамином я имею в виду привычку получать удовольствие от простых действий. Она мешает получать удовольствие от вещей, которые даются сложнее, но долгосрочно сильно увеличивают уровень счастья, например пойти на пробежку или прочитать классную книжку. Так мы скоро вообще разучимся что-то делать и будем просто сидеть в TikTok. Личная ответственность каждого человека, чтобы куда-то двигаться — вырабатывать в себе устойчивость к быстрому дофамину.

Например, когда меня тянет бесконечно смотреть рилс, я стараюсь выделять на них конкретное время в помидорках. Так и записываю в свой план: после 25 минут на задачу я смотрю рилс ровно четыре минуты. Это помогает мне не отвлекаться от задач и контролировать использование телефона во время подходов к работе.

Два раза в месяц я стараюсь проводить весь день без телефона — вообще никакие устройства не использую. По каким-то бытовым вопросам телефоном тоже не пользуюсь. Например, если в этот день я договариваюсь с кем-то встретиться, я заранее смотрю карту и изучаю маршрут — иначе сначала открою карты, а потом окажется, что уже листаю ленту. Немного пожить без телефона прикольно, такие дни меня очень перезагружают. В голове наступает приятная ясность, и приходит расслабленное состояние.

От редакции. Таня рассказала, как замечать в команде будущих сильных ребят и сохранять фокус на главной метрике проекта. Чтобы примерить на себя эти тезисы об эффективности, предлагаем вам гайд — как развивать софт-скиллы, чтобы строить успешный бизнес. Спойлер: среди них есть реалистичная постановка целей и контроль своего времени в течение дня. Можно пройти по списку качеств и наметить для себя зоны ближайшего развития — и как раз протестировать приемы из статьи.

Индивидуальные условия для среднего и крупного бизнеса

Предложение Тинькофф

Индивидуальные условия для среднего и крупного бизнеса

  • Бесплатные переводы физлицам до 15 млн рублей в месяц
  • Кредиты до 200 млн рублей по специальным ставкам
  • Биржевой овернайт — размещайте свободные деньги на ночь на бирже, возвращайте утром с процентами
Узнать больше
Личный опыт

Найдите больше ответов на вопросы о бизнесе

Мария Ивахненко
Мария Ивахненко

Как вы понимаете, что человеку пора дать больше ответственности в команде?

Олег Денисов
Олег Денисов

когда он пишет хорошие колонки )


Больше по теме