Как ставить цели и быстро доходить до них с сильной командой

Таня Савельева быстро выросла в Яндексе — от младшего разработчика до тимлида разработки, а потом до CEO направления. После Яндекса перешла наемным CEO в компанию EVA AI, а теперь запускает свой стартап.

За свою карьеру Таня вырастила порядка 20 сильных лидов, а теперь консультирует компании по связи маркетинга и продукта, стратегии, ИИ и менторит по карьере.

Мы встретились с Таней и поговорили об управлении компанией и собой, о том, как сразу заметить людей, которые нужны в команде, почему критически необходимо знать главную метрику проекта и что делать, чтобы оставаться сфокусированным на задаче, а не отвлекаться на соцсети, пока работаешь.

Когда я прихожу в новую команду, я более-менее вижу ребят, для которых рост внутри компании неизбежен. Мне кажется, после всех собеседований и повышений уже появляется насмотренность. Если формализовать мои наблюдения, получается так.

Предлагает решения. Человек, который с большой вероятностью сможет делать результат и расти по карьере, предлагает конкретные шаги. Например, вместо вопроса «А почему у нас до сих пор нет нормальной документации по продажам и аккаунтингу?» гораздо продуктивнее предложить, что нужно сделать. «Ребята, если мы сделаем документацию и будем ее совместно заполнять, в будущем сэкономим 10 человеко-часов в неделю на встречи. Если нет возражений, я сделаю и пошарю на всех». Важно, что человек озвучивает план действий. Даже если он совсем новенький или студент-стажер, я вижу, что я могу на него положиться и доверить ему больше.

Или можно вообще не спрашивать меня, а уведомить уже постфактум, что и как улучшил. Инициатива — это круто.

Строит план по выходу из кризиса и учится на ошибках. Вариант, если человек говорит: «Все пропало, что делать с этим — непонятно, срочно спасай», вряд ли приведет его к росту. Это не очень хороший маркер.

У меня был такой кейс. В одном из проектов из-за технической ошибки за неделю перетратили много денег. Я спросила у тимлида, что произошло. «Это Маша продолбалась. Да и в целом у меня к нашей аналитике вопросы — смотреть неудобно». Это не ответ тимлида, с ним мы не сработались.

Человеку, который хочет лидировать и брать на себя ответственность, лучше подходить к ситуации с позиции «Где мы недосмотрели» и «Что в следующий раз можно сделать, чтобы это не повторилось». Важно проанализировать потери и предложить решения — краткосрочные, чтобы быстрее починить проблему, и долгосрочные, чтобы такого больше не случалось.

Пример конструктивного ответа может выглядеть так:

«У нас произошло то-то и то-то. Мы недосмотрели. Сейчас потери бизнеса — 100 000 $, а в течение недели потеряем еще 50 000 $. Чтобы скорее решить проблему, я переключил больше ребят с основных задач на эту и поставил срочную задачу аналитикам. Из долгосрочных решений — я пересоберу команду, уже открыл новую вакансию. Хорошая новость — мы теперь знаем узкое место, так что поправим еще две похожих на это штуки. И станем более надежными как сервис».

Если человек так строит свою речь, это супер. Ему с высокой вероятностью можно давать большую ответственность, если ее по какой-то причине у него еще нет.

Про подход к процессам и микроменеджменту хочу рассказать отдельно.

В команде мне важно, чтобы для нас результаты были приоритетнее процессов, а не наоборот. Когда человек слишком цепляется за процессы и приводит аргументы в духе «мы так не делаем, потому что не по регламенту», скорее всего, он боится принять на себя ответственность. Или ему проще сейчас действовать так.

По-человечески мне это понятно: у всех людей в разные периоды жизни разные приоритеты. Возможно, сейчас результаты на работе для него не важны. Но если ваша задача как руководителя — организовать все так, чтобы метрики росли, в этом гораздо больше помогут люди, которые горят результатами, которым не нужен микроменеджмент и которые готовы гибко меняться под реальность.

Я была свидетелем того, как команды сокращались вдвое, и они становились вдвое эффективнее

Классно, когда каждый человек привносит в проект значимый вклад. Я была свидетелем того, как команда сокращалась вдвое, и она становилась вдвое эффективнее. Ребята, которые оставались, были очень проактивными и гибкими. Они быстро, безо всяких процессов, брали на себя зоны ответственности, которые освободились от тех, кто ушел.

Отдельная оговорка: это работает для стартапов. Для них главное — реагировать на меняющиеся обстоятельства и слышать фидбэк. Пусть что-то будет сделано неидеально, но зато оно будет сделано быстро, вовремя. А избыток процессов особенно опасен и будет его тормозить. Выживает не самый сильный, а тот, кто приспосабливается быстрее всех.

Если проект уже очень устойчивый, возможно, работа по процессам для него подходит. Они помогут ничего не поломать технически и организационно. Чем больше людей, тем сложнее взаимодействие, и без процессов может быть хаос. Например, если большая компания растет на 10% в год и это всех устраивает, важная цель — это не потерять то, что есть. А если вы растите приложение в 10 раз в год до миллионов выручки, то ситуация другая — там процессы я рекомендую минимизировать, насколько возможно.

Я думаю, что компания растет быстрее, если каждый человек в команде знает, как его действия повлияли на бизнес-метрики — и в течение всего прошедшего года, и за конкретную неделю. Если вы как менеджер не донесли до команды, как именно от ее работы зависят результаты, это плохо. Пока человек не понимает, на что он влияет в компании, его карьера не развивается. А сам он не чувствует, что полезен проекту, и может выгореть.

Чтобы всем людям было понятнее, куда движется бизнес и на что они могут повлиять, у компании должна быть одна главная метрика. Максимум — две. Это число должно быть у всех на виду. И каждый должен знать, сколько еще осталось сделать, чтобы достичь результата по главной метрике. Первая и основная задача руководителя — поставить эти метрики и задать цели.

Метрика помогает видеть общую цель и бежать к ней

Если все знают основную метрику, это помогает расставлять приоритеты. К примеру, в компании главная метрика — выручка. Если появляется задача, которая никак на нее не влияет, значит, и браться за эту задачу не нужно. Очень часто люди в команде бегут в разные стороны, и никто не понимает, куда он бежит. А метрика помогает видеть общую цель и бежать к ней.

В целом ребята, которые понимают, в чем их значимость для продукта, реже выгорают — людям важно мотивировать себя не только зарплатой, но и тем, что они делают классные штуки, которые нужны людям. Драйва в такой команде больше, и работать там приятнее.

Есть еще одна причина, почему важно постоянно видеть главную метрику. Бывает, что компания ставит слишком амбициозную цель на следующий месяц, квартал или год. Достичь ее нереально. Поэтому на метрику быстро забивают и больше к ней не возвращаются — стыдно на нее смотреть и знать, что сделали в сто раз меньше. В конце периода про цель вспоминают и команду могут даже уволить, потому что цель не достигнута даже наполовину. Я видела такие кейсы.

Если бы метрика все время была перед глазами, команда заранее увидела бы, что что-то идет не так, и смогла бы скорректировать цель или что-то изменить в подходах.

Обычно люди не создают что-то, что хотят создать, не потому, что они не знают, как это сделать. Если говорить про стартапы, то информации много и код писать умеют многие.

Вторая проблема — когда люди не знают, как объединять усилия, чтобы достигнуть результата. Например, у человека есть идея. Он мог бы хорошо руководить продуктом, но он не умеет писать код. Он не может сделать сервис, который придумал. А другой человек хороший разработчик, но у него нет идей. И людям часто бывает сложно написать друг другу и предложить сделать что-то вместе, объединить свои скиллы. Тогда человека можно познакомить с нужными людьми и подтолкнуть к тому, чтобы он с кем-то объединил свои усилия.

Когда говорят: «Пора делать», человек, скорее всего, это сделает

Третья проблема — человек привык работать и жить в реактивном режиме, ему в целом сложно что-либо инициировать. Когда говорят: «Пора делать», человек, скорее всего, это сделает: «Ладно, раз сказали, давайте делать». Но без стартового толчка он сам долгое время на это не решается.

Я считаю, что самое важное в карьере и в предпринимательстве — постоянно что-то делать. Потом отслеживать результат, анализировать его и снова что-то делать. А если просто изучать информацию, строить в голове воздушные замки и не применять ее — это потеря времени и денег.

Что касается постановки целей, подходы, которые работают для бизнес-метрик компании, работают и для меня лично. Постановка целей и регулярный анализ, зачем эти цели мне нужны, помогают достигать классных и очень быстрых результатов в жизни. А если мне удается сохранять сфокусированность, я могу достигать их в короткие сроки — благодаря этому остается время на отдых.

1. Зачем мне еще четыре человека? Нужно, чтобы команда разработки стала больше и мы могли сделать три фичи по плану до конца года. Иначе мы не успеем их сделать.
2. Зачем нам делать эти фичи? Это позволит достигнуть годовой цели стартапа.
3. Зачем мне достигать цели стартапа? Я сделаю результат, которым горжусь, и получу бонус.
4. Зачем мне гордость за результат и бонус? Когда я делаю крутые результаты, это меня заряжает энергией. Бонус мне нужен, чтобы перейти к пассивному доходу с инвестиций.
5. Зачем мне энергия и пассивный доход?

Может оказаться, что какие-то цели мне вообще не нужны — кто-то мне их просто навязал. Например, на работе подошел и сказал: а давайте сделаем. И я согласилась, потому что сразу не проанализировала, мэтчится это с моими целями или нет.

После того как я выбрала фокусы на ближайшие три недели, я расписываю в блокноте конкретные действия по каждому из них. Я очень рассеянный человек. К примеру, я теряла свой телефон раз тридцать, а когда я перешла из Сбера в Яндекс, я еще месяц по утрам приезжала в прежний офис. Так что, если я не распишу все подробно, могу сильно отвлекаться от фокуса.

Следующий уровень — планирование по дням. Я работаю по принципу помидорок: 25 минут концентрируюсь на задаче и потом делаю пятиминутный перерыв. Я расписываю, сколько рабочих помидорок у меня будет за день и что нужно сделать за каждую из них. В эти 25 минут вообще нельзя отвлекаться от задачи: даже сходить в туалет или попить. Все это можно будет сделать на перерыве.

Если человек работает по 10—12 часов, есть большая вероятность, что эффективная работа из этого — в сумме только часа четыре

Еще, думаю, когда мы жалуемся, что чего-то не успеваем, и думаем, где бы взять еще времени, мы не замечаем, сколько часов на самом деле проводим в телефоне. Мне кажется, одна из главных проблем сейчас — это зависимость от быстрого дофамина, когда мы бесконечно обновляем ленты приложений.

Под быстрым дофамином я имею в виду привычку получать удовольствие от простых действий. Она мешает получать удовольствие от вещей, которые даются сложнее, но долгосрочно сильно увеличивают уровень счастья, например пойти на пробежку или прочитать классную книжку. Так мы скоро вообще разучимся что-то делать и будем просто сидеть в TikTok. Личная ответственность каждого человека, чтобы куда-то двигаться — вырабатывать в себе устойчивость к быстрому дофамину.

Например, когда меня тянет бесконечно смотреть рилс, я стараюсь выделять на них конкретное время в помидорках. Так и записываю в свой план: после 25 минут на задачу я смотрю рилс ровно четыре минуты. Это помогает мне не отвлекаться от задач и контролировать использование телефона во время подходов к работе.

Два раза в месяц я стараюсь проводить весь день без телефона — вообще никакие устройства не использую. По каким-то бытовым вопросам телефоном тоже не пользуюсь. Например, если в этот день я договариваюсь с кем-то встретиться, я заранее смотрю карту и изучаю маршрут — иначе сначала открою карты, а потом окажется, что уже листаю ленту. Немного пожить без телефона прикольно, такие дни меня очень перезагружают. В голове наступает приятная ясность, и приходит расслабленное состояние.

Фотограф: Анастасия Фомичева