Леонид Слуцкий: как управлять людьми, чтобы они работали на сверхрезультат

Леонид Слуцкий — футбольный тренер с 30-летним стажем. За свою карьеру он успел поработать с российскими футбольным клубами (ЦСКА, «Рубин»), нидерландским клубом «Витесс» и национальной сборной России. Мы позвали Леонида, чтобы он рассказал об управленческих практиках из футбола, которые можно использовать в другом бизнесе.

Футбол — гипертрофированная модель построения любого коллектива

• у меня есть амбассадорский контракт с букмекерами — с Tennisi;
• амбассадорский контракт с Тинькофф;
• несколько проектов на YouTube: «Коммент.Шоу», «Коммент.Live», «Коммент.Превью» и «Коммент.Тренер», в котором беру интервью у других тренеров;
• несколько проектов на телевидении: я работаю в качестве постоянного эксперта в программе «На футболе» на Первом канале, и раз в неделю я комментирую матчи чемпионата Испании на Okkо;
• иногда меня приглашают читать лекции в специальных группах с бизнесменами.

Что за лекции вы читаете бизнесменам?
Я рассказываю о своем опыте, который можно применить в бизнесе. Например, как:

• выстраивать отношения между группой лидеров;
• распределять обязанности внутри сложно выстроенного коллектива;
• поддерживать мотивацию у людей на всем протяжении совместной работы.

Футбол — гипертрофированная модель построения любого коллектива в любой сфере деятельности. Здесь есть те же процессы, что и в любой бизнес-структуре. Просто все эмоционально ярко окрашено, я имею дело с более эгоцентричными и более самолюбивыми людьми.

Каждый футболист гиперэгоцентричен — сосредоточен на себе. Если бы этого не было, он бы не был успешным спортсменом высокого уровня. В футболе все стремятся к лидерству, играть в основном составе. Но вот эти завышенные индивидуальные потребности нужно сочетать с командными результатами.

Что нужно учитывать, чтобы строить команду из эгоцентричных людей?
Твоя первая задача — выявить, кто человек на самом деле. Мы можем думать, что человек лидер, а в экстремальной ситуации оказывается, что это псевдолидер. Или ты думаешь, что человек на многое не способен, а на самом деле в экстремальной ситуации он проявляет свои лучшие качества. В бизнесе сложнее понять это, потому что не всегда есть задачи, которые нужно выполнять быстро во время стресса.

Есть масса способов выявить, кто есть кто: психофизиологические тесты, анамнез, наблюдение во время спортивных игр, тимбилдинга, собеседования, экстремальной ситуации.

Можно поиграть в футбол. Неважно, умеет кто-то играть или кто у вас в команде — мужчины или женщины. Пока вы смотрите, вы сможете понять, кто стремится к лидерству, кто тянет одеяло на себя, кто пытается избежать ответственности, а кто старателен и старается всегда подставить плечо партнеру.

В каждом коллективе есть шесть типажей:

1. Лидер.
2. Шут-клоун — душа компании.
3. Молчун — человек, который особо много не говорит, но выполняет больше всего работы.
4. Мнимые лидеры.
5. Люди ротации — те, кто то играет в основном составе, то не играет.
6. Люди обоймы — те, кто всегда играет в основном составе.

Стрессовая ситуация для каждого типажа относительна. Кто-то будет висеть на одной руке над пропастью, и для него это не будет стрессом, а кому-то перейти дорогу через пешеходный переход — уже стресс. Это надо учитывать, когда проверяем людей.

Типажи не отлиты в бронзе. Нельзя один раз распределить людей по ящикам и забыть об этом. Люди могут переходить из одной группы в другую в зависимости от того, как долго они работают и какие вопросы личностного роста для себя ставят. Работа с типажами — это плавный процесс познания других людей: потенциала и фактического роста.

Вообще, сила руководителя определяется тем, как растут люди в его коллективе. Не так важно, как хорошо вы эксплуатируете качества людей, — куда важнее, насколько вы можете их развивать. Это работает и с футболистами, и с офисными работниками, и с топ-менеджерами.

Ты должен не подстраивать команду под свои требования, а разобраться, в каких условиях она будет консолидирована

Хорошо, а как понять, кто лидер, а кто псевдолидер?
Псевдолидер своим поведением пытается показать, что он соткан из достоинств: уверен в себе, верит в ваши идеи, готов подставить плечо и так далее. Но как только игра развивается не так, как хотелось бы, этого игрока нужно искать по футбольному полю с сигнальными фонарями и собаками. Его эффективность в экстремальной ситуации и близко не соответствует лидеру.

Лидер эффективен в работе. В футболе это видно по статистике: сколько человек забивает, отдает голевых передач и так далее. Если вы смотрели фильм с Брэдом Питтом «Человек, который изменил все», вы помните, как его герой прагматично использовал расчеты для оценки игроков.

Важно учитывать, в какой ситуации игрок эффективен. Одно дело, когда ты делаешь вратарское спасение при счете 0:0. Другое дело — ты 5:0 выигрываешь. Идеально, когда ты всегда это делаешь. На втором месте — в сложных моментах. На третьем месте — в легких моментах. Это нам не подсчитает бездушная машина.

Итак, допустим, мы поняли, кто есть кто в коллективе. Что дальше?
Дальше нужно выстраивать взаимоотношения внутри лидерских групп. Притом ты должен не подстраивать команду под свои требования, а разобраться, в каких условиях группа будет консолидирована. Ни разу у меня не было, когда я сказал бы: «Ребят, у меня вот такие требования, я вот так вижу нашу совместную работу». И все прямо — раз! — и стали выполнять.

Приведу пример. Все считают, что команда должна быть единым механизмом. В моей практике был случай, когда навязывать такое было бы вредным.

У меня в команде было несколько лидеров, которые конкурировали друг с другом. И когда у меня был конфликт с одним из них, остальные лидеры меня сразу поддержали и вынудили человека, который был не согласен с моими тренерскими методами, меняться ради коллектива. Если бы команда была консолидирована, она, скорее всего, поддержала бы лидера в конфликте со мной, и тогда меняться пришлось бы мне.

Внутренний антагонизм задает высокую планку. Когда в команде несколько противоборствующих лидеров, каждый понимает, что должен играть на таком высоком уровне, чтобы к нему не было даже минимальных претензий. В противном случае можно потерять статус. Выходит, у них есть негласный конфликт, но они вынуждены расти и добиваться высоких результатов.

Можете привести пример, как выстраивать отношения?
Начинать выстраивать отношения нужно именно с лидеров. Если ты контролируешь людей, которые имеют ключевое влияние на общекомандный результат, люди-исполнители будут автоматически подстраиваться под них.

Например, вы поняли, что у вас три или четыре лидера. Они способны друг с другом взаимодействовать и соревноваться. Нужно ответить на вопрос: будут мешать общекомандному результату? Если да, то как направить их усилия в нужное русло? Если нет, то почему и как это сохранить?

Вот вы что-то придумали и пошли предлагать это лидерам коллектива. Дальше кто-то из них пойдет на конфликт. Это проверка твоей психологической устойчивости и возможности руководить сильными личностями. И если удается тебе энергетически проникнуть в них, то за счет этого ты дальше можешь делать все.

Я бы сравнил первые конфликты с лидерами со сценой из фильма «Аватар», когда торуки пытались убить на'ви. Жители Пандоры энергетически проникали в этих летающих созданий с помощью хвостов, чтобы приручить. Первое время они пытаются тебя убить.

Как это делается:

1. Нужно убедить лидера, что твой профессиональный уровень соответствует его уровню. Любой лидер в футболе уже работал с разными тренерами и может распознать фальшь: например, неглубокую теоретическую базу тренера. Ему нужно показать, что у тебя интересная методика, эффективный тренировочный процесс, ты во всех ситуациях поддерживаешь игроков, твои слова не расходятся с делом, а идеи, что ты предлагаешь, близки ему.
2. Лидер должен понимать, что ты его сделаешь сильнее: разрабатывать план его развития, уделять ему бóльшее внимание, почаще его эксплуатировать. Так надо, потому что человеческая суть заточена на индивидуальное выживание, планы, достижения. А лидеры — это квинтэссенция индивидуальности: они амбициозны и эгоцентричны.
3. Изучить лидера. Чем больше ты будешь знать о его семье, карьерном пути, интересах, моделях поведения в нестандартных ситуациях, тем легче будет им манипулировать.

Группа людей ни о чем договориться не сможет

Вы сейчас приводите метод управления, когда мы манипулируем человеком, потому что он наш подчиненный и мы в вертикальных отношениях с ним. А как вы относитесь к горизонтальным отношениям?
Я не видел ни одного эффективного коллектива, где мнение каждого было одинаково важно. Нельзя ставить на одну ступеньку и мнение лидера, который забивает двадцать пять мячей за сезон, и мнение человека, который изредка появляется на футбольном поле.

Приведу случай из моей работы в голландском клубе. Как-то раз руководство долго совещалось, каким вариантом чартерного рейса нам лететь на матч. Дело в том, что у них были горизонтальные отношения, и они не могли не совещаться. Они подходят ко мне: «Слушай, мы запутались. У нас есть самолет на 35 мест за 20 000 $ и есть самолет на 42 места за 30 000 $. Мы не можем понять, какой вариант выбрать». Путем простого подсчета выяснилось, что на матч летит 40 человек и самолет на 35 мест нам не подходит. Меня эта ситуация забавляет.

В футбольных коллективах горизонтальных отношений быть не может:

1. Есть главный тренер, который несет большую ответственность. Я спрашиваю мнение других тренеров, помощников, но решение принимаю сам. Мне за это отвечать.
2. Есть дедлайн для решений. И учитывая, что решений много, они принимаются каждую секунду с оглядкой на огромное количество форс-мажоров: кто-то заболел, кто-то получил травму, кого-то удалили.
3. Есть покупка игроков. Ты не можешь предварительно консультироваться с кем-либо перед покупкой. За это время твои конкуренты смогут игрока забрать. Промедление смерти подобно.

Как-то раз мы выезжаем в аэропорт. Я говорю: «Ребята, как нам удобнее — пообедать и выехать в аэропорт или выехать в аэропорт и там пообедать? Примите решение любое». Одни начинают орать: давайте пообедаем, а потом поедем. Другие: нет, да ты что, придурок? Это простейшее решение, тренер принимает такие по сотне на дню, а группа людей ни о чем договориться не может. У каждого свое мироощущение и чувство голода. И ты смотришь пять минут и говоришь: «Стоп, мы обедаем и едем. Понятно? Понятно».

Я считаю, что все решения должны приниматься небольшой группой людей. Тогда это быстро, эффективно и легко. Для этого нужно, чтобы нравственные и профессиональные позиции людей в группе глобально друг другу не противоречили. А что касается частностей — там могут быть разногласия вплоть до мордобоя, это нормально.

Я за разумный микс вертикальных и горизонтальных отношений. То есть не просто «Я начальник — ты дурак», а такая двухсторонняя вертикаль. Не только ты оцениваешь своего подчиненного, но и он все время оценивает тебя. Не только у тебя есть к нему требования, но и у него к тебе. Было бы странно это игнорировать.

Горизонтальная структура в чистом виде — это утопия. Для нее нужно сделать так, чтобы все получали одинаковую зарплату и несли одинаковую ответственность. Но такого не бывает.

Если ты работаешь не над своими минусами, а над плюсами, ты можешь достичь большего прироста

Вы говорили в разных интервью, что задача тренера футбольного клуба — не научить человека играть в футбол, а подсветить его плюсы и замаскировать минусы. Объясните, почему вы исповедуете именно такой подход?
Футбольная практика и статистика показывают, что эффективнее работать над сильными сторонами. Если ты условно три часа работаешь над своими плюсами, ты можешь достичь прироста в 25—30%. Если ты это же количество времени работаешь над минусами, ты достигнешь прироста в 3—5%.

Есть знаменитая полуанекдотичная история.

Футбольного тренера спрашивают: «Вы бы взяли в команду маленького толстого футболиста, который не умеет играть головой, не идет в единоборство, не отрабатывает в обороне, но он шикарно владеет левой ногой?» Тренер отказывается, а ему говорят: «Поздравляю, вы пропустили Диего Марадону».

У человека была куча ограничений, но был один скилл, который помогал ему быть лучшим футболистом в мире. Если бы он тратил все время на то, чтобы учиться играть головой или в обороне, а не совершенствовал бы левую ногу или дриблинг, то он бы не стал Диего Марадоной.

Применимо ли все это в другом бизнесе? На автомойке, например?
Скорее нет. На автомойке при всем уважении к этой работе работают люди… Ну, какие у них плюсы? Этот лучше моет правую сторону, а этот левую?

Мой подход можно применять в большой компании, где есть люди с суперскиллами. Условно, айтишник прекрасно пишет код, но плохо работает в Excel. Не надо ему показывать формулы в Excel, пусть продолжает работать над программами.

Я слышал, что футболистов штрафуют, если они опаздывают на тренировки. В «Рубине» платят по 10 000 ₽. В Европе, наверное, побольше. Работают ли эти штрафы?
А какому человеку хочется опоздать и выложить какую-то сумму из своей зарплаты? Это общемировая практика.

Например, когда я работал в Англии, за системой штрафов следили сами футболисты. Они просто видели — кто-то опоздал на теорию. У них там доска огромная висела. Они писали там: «Олег Денисов опоздал на теорию, 20 фунтов». И штрафы сдавали капитану команды, а не тренеру и не в клуб. Капитан команды потом эти деньги мог использовать на рождественскую вечеринку или покупку подарков к празднику.

А если взять более традиционный бизнес, стоит ли штрафовать свою команду?
В каждой команде должна быть система штрафов и поощрений. Если ты не ходишь на работу, ты не должен получать столько, сколько получает человек, который в твоей же должности работает, но не опаздывает или работает 8 часов в день.

А если мы говорим про автомойщиков, у которых не такая высокая зарплата, как у футболистов, и есть большие траты на семью? Стоит ли тогда штрафовать?
Ну, он может не ходить на работу, если не будет штрафов. И коллеги могут осудить. Один чудак проспал на два часа, вы помыли пять машин за это время, а за месяц получите оба по 20 000 ₽. Каково вам будет? Впрочем, может, в этом случае нужно платить за помытую машину.

Как бы ты ни поставил задачу, в период стресса твои установки не работают

Часто вы работаете с людьми, которые известнее, чем вы, и больше получают. Каково вам с ними работать?
В 70—90‑е тренер был большим боссом. Он не получал меньше, чем игрок. И часто был распределителем всех благ в команде — кому дать квартиру, кому дать машину, кому дать премию. Сейчас переформатировалась система: футболисты получают больше всех, тренеры поменьше, а гендиректор или президент клуба еще меньше.

В современных реалиях главный тренер — это основная разменная монета. Если у игрока есть пятилетний контракт, но он 80% времени травмирован, ты должен подстраиваться под правила игры, а не он. Нужно сохранить лицо и идти на компромиссы ради эффективной работы.

Если ты игрока сможешь поразить своим уровнем профессионализма, он будет понимать, что методы, которые использует тренер, эффективны. Даже самая большая звезда, которая получает больше тебя, будет тебя поддерживать в этом случае. Но если ты не соответствуешь ее уровню, ты быстро закончишь работу — команда об этом позаботится.

Что важнее всего учитывать, когда ставите задачи футболистам, вне зависимости от контекста?
Постановка задачи неважно какого уровня должна проходить от типажа человека. Например, если у футболиста превалирует разум, я ему ставлю задачи более конкретные: здесь ты делаешь так, здесь бежишь сюда, здесь двигаешься в эту точку. Если мы говорим про футболиста эмоционального склада ума, то ты ему больше ставишь эмоциональные задачи: «Ты должен сегодня выложиться, отработать».

Представим экстремальную ситуацию, когда человек на поле что-то не так делает, а вам нужно это поменять, чтобы победить в матче. Как вы ставите в такой ситуации задачу человеку устно?
Я не ставлю никаких задач в экстремальных стрессовых ситуациях. Как бы ты ни поставил задачу, в период стресса твои установки не работают.

Я заранее учитываю, как футболисты себя в стрессе ведут, и кого-то наделяю большей ответственностью, а кого-то меньшей. Ты не говоришь никогда: «Ребята, пенальти кто захочет, тот и бьет». Это плохой руководитель, потому что тогда он перекладывает ответственность с себя на кого-то. И зачем тогда ты нужен, если ты не можешь принимать решения и нести за них ответственность. Хороший говорит: «Пенальти бьет Иванов, а угловой подает Сидоров. А подаем мы на Петрова, чтобы он забил этот гол».

Я помню, вы рассказывали, что иногда надо было Кокорину, когда вы с ним работали, что-то поменять в его игре прямо на футбольном поле, но он вас не слушал. Что делать, если футболист тебя не слушает?
Ты как хороший руководитель должен с этим мириться. Ну, представьте, вы говорите работнику — делай то-то, а он вместо этого делает что-то другое, но приносит компании миллион долларов в год. А другой человек делает то, что вы говорите ему, но он приносит сто рублей в компанию.

Если человек эффективен — неважно, в какой системе он эффективен, в твоей или его. Если человек неэффективен, тебя не слушает и это у тебя отнимает массу энергии, ты этого человека меняешь на другого.

А есть еще какие-то критерии, по которым вы понимаете, что с человеком пора прощаться?
В футболе основной критерий для принятия кадровых решений — игровая эффективность человека. Он может быть вздорным и нарушать режим, но быть гиперэффективным на футбольном поле. Если геморрой от человека перевешивают его эффективность, ты с ним расстаешься. Если человек приносит пользы больше, чем проблем, я с ним продолжаю работать, терпеть, что-то лишний раз объяснять.

Если результат нужен сиюсекундно, можно кричать на людей, которые к этому готовы

Мат и повышение голоса — эффективный способ привлечения внимания к тому, что человек что-то делает не так. У меня часто бывало, что после первой половины неудачного матча я эмоционально высказывался, а потом мы меняли рисунок игры и переламывали ее ход в свою пользу. Ты таким образом пытаешься человека взбудоражить в экстремальной ситуации.

У меня часто были случаи, когда я одному футболисту весь перерыв кричал: «Соберись! Сколько можно? Так играть просто стыдно. Это недостойно твоего уровня. Ты профессиональный игрок!» Мне без разницы, как он реагирует, как в том анекдоте — вам шашечки или ехать? И он выходил, на второй минуте забивал гол и мог бежать мимо лавки и показывать мне не очень приятные жесты. Я всегда рад в этой ситуации — я добился цели.

У меня есть четкое правило — я никогда не оскорбляю. Даже когда я использую нецензурную брань, это скорее для яркости образа. Ни один футболист не может сказать, что его оскорбляли или на него ругались.

Важно учитывать, можешь ты себе позволить перейти на крик. Ты повышаешь голос и материшься избирательно, в отдельной ситуации, к отдельному игроку, с которым такая коммуникация сработает. Есть куча игроков, на которых я вообще никогда не повышал голос, потому что это их разрушает.

Если у тебя с человеком хороший энергетический контакт и он понимает, что ты о нем заботишься, тебе легче применять всю палитру любых наказаний, эмоциональных выпадов и слов. Чем у тебя отношения с игроком дистанционнее и закрытее, тем меньше способов воздействия на этого футболиста у тебя есть.

С юмором похожая история. В футбольном коллективе я все время использовал бесконечные подколки, а футболисты могли то же самое делать и в мой адрес. Большая часть людей принимает это с огромным удовольствием. Меня невозможно задеть шуткой в повседневной жизни, шутить можно про все. Но есть люди, которые не любят, когда про них шутят. И я в таком случае такую форму общения просто не использую. Люди тоже имеют на это право.

Шеф-повар, наверное, может кричать, подгонять своих коллег, если нужно быстро приготовить блюдо и вынести его клиенту в ресторане. Он имеет право торопить и использовать какие-то эмоциональные приемы для того, чтобы решить краткосрочную задачу наиболее эффективно.

Если не нужно сиюсекундного результата, кричать не эффективно. Например, если в ИТ-компании не так важно, решит айтишник задачу за час или два. А на футбольном поле, если ты в 45 минут не уложишься, ты не можешь доделать это завтра или переделать, если что-то не так. Если при этом человек в каком-то анабиозе, надо использовать голос как инструмент для привлечения внимания.

Мной больше двигает страх неудачи, чем желание победить

Вы часто упоминаете, что во время матча вы испытываете такой же стресс, как у шахтера под трехдневным завалом. Расскажите, каково вам вообще работается с такой особенностью?
В повседневной жизни нет аналога той эмоции, которую я испытываю во время игры. Например, мои близкие друзья и родственники, которые видели меня в этом состоянии, они не могут это понять. С одной стороны, у тебя животный страх, а с другой — нужно сохранять холодный ум, чтобы проводить перерыв, делать замены, менять игровой рисунок.

Глобально чувства, которые я испытываю во время матча, выражаются в гипертрофированном страхе от возможной неудачи. Для спортсмена или тренера высокого уровня поражение в отдельной игре — это синоним мини-гибели твоей. А раз тебе нужно показывать свой максимальный уровень в максимально эмоциональной среде, страх погибнуть будет гораздо выше, чем желание одержать победу в каком-то поединке. В итоге мной больше двигает страх неудачи, чем желание победить.

Стресс во время матча имеет длинные последствия входа и выхода. Ты не можешь стать нормальным по финальному свистку. Ты после этого чувствуешь шлейф от эмоций, и это ощутимо влияет на твою жизнь.

Вы что-то делаете, чтобы уменьшить уровень стресса на поле?
Это невозможно.