Что такое дедлайны и как ими управлять
Бывало ли у вас такое: планируете в январе запустить проект или пойти в зал — и вот уже 30‑е число, а проект сырой и абонемент не куплен? Или поставили сотрудникам четкий срок, а дата все время отодвигается? Такое случается: дело не в том, что планирование не работает или все вокруг ленивые, просто не хватает системности.
В этой статье научим ставить задачи так, чтобы они выполнялись в срок.
Что такое дедлайн
Дедлайн или deadline, в буквальном переводе с английского — «мертвая линия», — это крайний срок выполнения задачи, за который, по задумке, выходить нельзя. Но в жизни часто все не так.
Дедлайны помогают бизнесу зарабатывать больше, а сотрудникам — быть эффективными и избегать переработок. При этом не обязательно подгонять всех криками, если что-то не успевается. Когда все процессы выстроены в систему, ничто не ломается при переносе одного-двух сроков.
Что такое редлайн и чем он отличается от дедлайна
Редлайн, или «красная линия», — срок сдачи проекта внутри команды. Редлайн наступает немного раньше дедлайна.
Дедлайн по выпуску макета — 10 октября, но его еще нужно распечатать, собрать и покрасить. Редлайн для команды разработки — 5 октября. За оставшееся время между редлайном и дедлайном сотрудники других подразделений должны успеть доделать проект.
У разных команд в одном проекте могут быть свои редлайны, а дедлайн у всех один общий. Иногда после редлайна еще успевают внести небольшие правки, что-то заменить или поправить перед окончательной передачей продукта заказчику.
Редлайн — не сильно распространенное понятие, иногда внутренние сроки для команды тоже называют дедлайном.
Зачем ставить дедлайны
Дедлайны помогают бизнесу:
- делить задачи на этапы;
- оценивать эффективность сотрудников;
- распределять ресурсы команды;
- быстрее достигать целей;
- оправдывать ожидания клиентов и партнеров.
Делить задачи на этапы. Любую сложную задачу проще делать по частям. Важно, чтобы при дроблении дел общий срок выполнения не изменился.
Когда руководить поручает цепочку связанных дел сотрудникам, нужно ставить срок выполнения каждого поручения. Так коллектив будет продвигаться к выполнению глобальной задачи.
Оценивать эффективность сотрудников. Дедлайн помогает понять, как ведут себя разные сотрудники. Кто из них самоорганизованный и распределяет нагрузку равномерно, а кто делает все в самый последний момент.
Можно оценить стрессоустойчивость коллектива. Например, если за срыв сроков грозит наказание.
Распределять ресурсы команды. Если сотрудники склонны к выгоранию, они могут остановиться в середине пути и не довести проект до конца. Дедлайны этапов помогут им справиться и распределить нагрузку.
Когда до срока сдачи отчета еще далеко, можно работать в обычном режиме, за неделю до дедлайна нужно ускориться, а в последний день — включиться в работу с максимальным усилием.
Быстрее достигать целей. Любую задачу с установленным сроком выполнения сделают быстрее, чем задачу без четких сроков. Такие дела всегда можно отложить на завтра и найти что-то более приоритетное.
Проще всего следить за ведением бизнеса и быстрее достигать целей, когда для каждой задачи есть четкий дедлайн.
Оправдывать ожидания клиентов и партнеров. Покупатель или бизнес-партнер всегда будет лучше относиться к бизнесу, который не срывает сроки. Если отгрузка происходит вовремя, партия товара прибывает в срок или отчет сдан в установленное время, это повышает лояльность клиентов и партнеров.
Виды дедлайнов
Есть два типа дедлайнов — жесткие и гибкие. Расскажем про каждый.
Жесткие дедлайны нельзя сдвинуть никак. Например, нужно организовать для заказчика корпоратив к Новому году — здесь срок не перенести: мероприятие после праздника будет неактуально. Если не уложиться, бизнес потеряет деньги и репутацию, поэтому все строго.
Чтобы успеть сдать работу к несдвигаемой дате, нужно максимально детально расписать действия и оценить каждое по отдельности, а потом сложить — так будет видно, сколько успеете выполнить.
При этом стоит подумать, как будете действовать, если все-таки не успеете. Варианты могут быть разными: иногда достаточно закончить работу не на 100%, а на 85%. Например, если команда не успевает закончить создание интернет-магазина, можно запустить его без разделов «Новинки» и «Скоро в продаже», их доделать уже после релиза. Проект начнет приносить деньги и потихоньку двигаться к окупаемости, а вы будете его улучшать на ходу. И выгоду не упустили, и команда не сидела у компьютеров ночами.
Бывает, выгоднее отказаться от работы совсем. Например, ателье вряд ли успеет закончить платье на выпускной за четыре дня до праздника — лучше предупредить клиентку о рисках и отправить в магазин. Если взять заказ и поставить мастеру такой жесткий срок, многое, скорее всего, пойдет не так: мастер потратит ночи и здоровье, клиент не получит заказ или приобретет некачественный товар, а репутация ателье пострадает. В плохих рейтингах будет виноват уже не мастер, который не успел, и не глупый клиент, который непонятно на что надеялся, а менеджер, который принял заказ и поставил задачу с неадекватным дедлайном.
Гибкие сроки. С гибкими сроками проще: их можно сдвинуть, так как они не привязаны к конкретному событию. Например, команда дизайнеров может обновить дизайн сайта 2 сентября или 5 октября — срок не принципиален для клиентов. Если знаете, что пара дней и даже недель ожидания не приведут к катастрофе, — это ваш случай.
Тут может быть соблазн вообще не ставить срок: мол, все и так работают — как закончат, так и выпустят. Такой подход опасен. Срок нужно ставить в любом случае, даже если готовы его перенести в ходе работы. Дедлайн помогает сотрудникам собраться и спланировать работу. С ним ниже риск спешки и ошибок.
Магия дедлайна знакома многим по университету. У студентов есть год, чтобы написать курсовую, но большинство пишут ее в последний месяц. Если бы срока не было, до курсовой большая часть студентов и не добралась бы.
Как подходить к дедлайнам
Если не привязывать работу команды к датам, сотрудники могут расслабиться и начать халтурить. Если нет дедлайна, зачем торопиться — можно кофе подольше попить или посмотреть на работе YouTube, доделать всегда успею. Другая ситуация — если сотрудники знают, что бизнес рассчитывает на результат к определенной дате, все серьезно. Тогда, даже если сорвут дедлайн, не начнут халтурить и постараются закончить как можно скорее.
Как рассчитать адекватный дедлайн, чтобы точно успеть в срок, — расскажем дальше. А тут — о том, как подходить к установке срока.
Убедитесь, что вам нужен дедлайн. Есть проекты, где дедлайн только мешает. Например, когда процесс работы зависит от людей, на которых вы повлиять не можете. В таких случаях команда каждый раз ставит срок, он срывается, все тревожатся — работа лучше не делается.
Команда дизайнеров разрабатывает айдентику для брендов. Ключевой этап их работы — согласование с заказчиком. Таких итераций может быть много, иногда согласования растягиваются на недели. Но заранее никак не определить, как быстро заказчик примет работу.
В этом случае ставить дедлайн заранее — не вариант. Можно ориентировать заказчика по сроку: например, покажем первый вариант айдентики через месяц. А дальше согласовываем и дорабатываем — тут сроки всегда разные.
Идеально, если дизайнеры могут ставить дедлайн заказчику: например, смотреть каждый вариант не больше двух недель. И договориться о лимите итераций: три входят в цену, а за последующие надо доплачивать. Это поможет не растянуть проект на месяцы.
Еще точный дедлайн сложно ставить для творческой работы. Например, Булгаков писал «Мастера и Маргариту» 12 лет — так можно, если речь не про бизнес. Когда же люди делают коммерческие проекты, обычно есть обязательства по срокам перед продюсерами, студиями, инвесторами.
Если срок можно определить и в задаче мало независящих от вас переменных, можно ставить дедлайн. Подумайте, какой вариант подходит под вашу задачу. А мы расскажем, как поставить грамотные сроки в каждом случае.
Если дедлайн жесткий. Здесь все просто: есть конкретная дата, когда задача должна быть готова. Ее никак не сдвинуть, не передоговориться.
Чтобы успеть, нужно планировать работу исходя из срока. То есть сместить приоритет с «что сделать» на «когда сделать». А дальше уже определить, что за это время необходимо в принципе, чтобы выполнить задачу, — то есть согласовать MVP проекта.
В контент-агентство пришла задача: нужно выпустить книгу через полгода — ко дню рождения кинологической школы. Срок маленький — агентство оценивает свои силы и предлагает вариант, который точно сможет реализовать:
В ходе работы может получиться сделать больше запланированного. Но если нет, план-минимум все равно будет готов. «Сокращенная» книга тоже будет полезна ученикам школы и выполнит задачи бизнеса.
«Этот механизм хорошо работает с цифровыми продуктами: всегда можно вернуться и доделать приложение, сайт, программу позже.
Если бизнес занимается материальными вещами — строит дома, проектирует оборудование, — этот способ работает не всегда. Если сначала построить MVP дома, перестроить его может быть дороже, чем сразу делать как надо. То есть тут надо обсудить все нюансы с клиентом — действительно ли ему подходит такой вариант».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Если дедлайн мягкий. С такими дедлайнами сложнее: их нужно как-то рассчитать. Для этого можно использовать инструкцию:
- Заложить буфер.
- Определить, сколько денег и времени сотрудников вы готовы потратить, чтобы успеть.
- Выбрать дату, когда проект должен быть готов.
- Определить критерии готового проекта.
- Установить контрольные точки.
Посмотрим, как использовать инструкцию на примере.
Вася — руководитель команды разработки. Ему надо запустить приложение доставки еды для продуктовой сети «ВкусМил».
Шаг 1. Заложить буфер. В каждый план нужно закладывать буфер — запас по времени. Если в проекте что-то пойдет не так, будет еще пара дней или недель, чтобы исправить проблему. Как только начинаете планировать этапы работ и сроки, добавляйте время про запас.
Есть нюанс: буфер должен быть один. Каждый участник проекта должен ставить срок на свои задачи без его учета — то есть указывать минимальное количество времени, которое нужно на работу.
Если каждый участник дает себе запас по времени, скорее всего, проект растянется. Люди склонны делать все в последний момент или опаздывать со сдачей работы на день. Буфер расслабляет: человек чувствует, что еще много времени и торопиться не надо.
Закладывает буфер ответственный за проект. Благодаря запасу каждый может выйти немного за срок — скажем, приболеть или не успеть из-за правок, — но в целом проект не пострадает: руководитель подстраховался.
Вася проверил, что сотрудники поставили адекватные сроки — никто не заложил себе лишние недели на работу. Он добавил три недели к сроку, который определили вместе с командой. То есть клиенту покажут проект не 1 сентября, а 21.
Неважно, планируете вы свою задачу или проект подчиненных: оставляйте запасное время только на финальный этап, а не на каждый.
Шаг 2. Определить, сколько денег и времени сотрудников вы готовы потратить, чтобы успеть. В зависимости от важности задачи для бизнеса и сроков есть два подхода: ставить задачу в приоритет или выполнять параллельно с другими.
Если дать задаче приоритет, получится сделать ее быстрее. Для этого бизнесу придется потратить много ресурсов, использовать всех лучших сотрудников, возможно — отказываться от других задач или тормозить их ради одной приоритетной. Нюанс в том, что это дорого, поэтому так работать есть смысл только на действительно важных проектах. Например, если хотите первыми импортозаместить западное ПО и занять рынок.
Бывает, что перебросить все ресурсы невозможно. Скажем, нужно срочно выпустить новость или нарисовать логотип — не получится разделить эту задачу на двух авторов или дизайнеров. Но можно изначально поручить задачу опытному специалисту и снять с него другие задачи, если они есть, чтобы ничто его не отвлекало. А несрочные или легкие задачи перепоручить другим сотрудникам или отложить, если сроки позволяют.
Для обычных задач годится второй подход — когда над задачей работают параллельно с другими. Она выполняется дольше, зато в целом команда за определенное время сделает больше дел, чем при первом подходе.
Вася обсудил проект с заказчиком. Тот не готов платить больше, чтобы команда смогла задействовать всех сотрудников и ни на что не отвлекаться. Разрабатывать приложение будут параллельно с другими проектами, время будут согласовывать с запасом.
Это же касается и личных задач. Если ставите перед собой большую задачу на короткий срок, оцените, готовы ли отказаться от остальных. Например, если в мае решили сделать ремонт дома к августу, часть задач вроде посадки новых кустов на даче и разбора гаража придется вычеркнуть или перенести на осень.
Шаг 3. Выбрать дату, когда проект должен быть готов. Идеально, если сотрудники поставят срок сами. Вы им объясняете, что надо сделать, а они решают, когда смогут. Да, они могут ошибиться, не успеть и просить перенести дедлайн, но так они скорее научатся планировать работу и рассчитывать свои силы.
Когда сотрудник ставит срок сам, срабатывает «сила слова». Если человек дает слово выполнить задачу к пятнице, у него больше мотивация успеть. А когда срок приходит сверху и сотрудник на это не влиял — ответственность ниже, его «заставили».
Плохо, если работники чересчур перестраховываются и ставят срок с очевидно большим запасом. Качество выполнения от этого не вырастет, а эффективность снизится. Срок на задачу должен быть комфортным, но не затянутым. Проверить его адекватность — обязанность руководителя.
Вася спросил сотрудников, когда они готовы отдать первую версию приложения. Сотрудники поставили срок в три месяца: дедлайн — 1 сентября. Звучит даже немного оптимистично. Но все под контролем, так как Вася закладывает буфер в три недели на проект.
Если ставите дедлайн для себя, расскажите о нем другим: сработает «сила слова», это поможет не расслабляться.
Шаг 4. Определить критерии готового проекта. Многие меняют порядок этапов: сначала определяют желаемый результат проекта, а потом под него подгоняют срок. С таким подходом есть риск растянуть работу на 10 лет. Нет предела совершенству — приложение, сайт, программу, презентацию или дом можно улучшать бесконечно. Поэтому эффективнее заранее определить дедлайн, а потом — что за это время сможете сделать.
Задача менеджера проекта — попытаться уложить в заданные сроки максимум ценности, то есть определить приоритетные задачи и следить, чтобы команда сосредоточилась на них.
Команда Васи делает приложение для продуктового магазина. Его решили выпускать, как только подготовят базовую версию. Главное, чтобы клиент мог через него выбирать товар и заказывать. Все прочие фичи будут запускать после релиза.
Важно убедиться, что заказчик понимает, что должно быть готово к дедлайну. Иначе, вероятно, он останется недоволен работой: представил одно, а получил меньше. Все договоренности и понимание результата всегда фиксируйте в документе. Это подстрахует, если заказчик забудет о ваших договоренностях или передумает в конце проекта.
Шаг 5. Установить контрольные точки. В работе часто что-то идет не так. Но бывает, руководитель до последнего дня не проверяет сотрудников, а за день до дедлайна спрашивает: «Ну как там?» И тут выясняется, что задача не будет готова завтра.
В теории сотрудник сам должен сказать руководителю, если есть трудности. Но так происходит не всегда. Он может забыть, испугаться, не оценить серьезность проблем. Видеть работу команды в целом и отвечать за сроки — задача руководителя.
Вася следит за проектом. Договорились, что все вместе будут созваниваться в понедельник и в пятницу — сверять, что хотели сделать за неделю и что сделали. Так Вася заметит, если что-то пойдет не так, и успеет решить проблему. Скажем, заранее попросить у заказчика еще времени или привлечь к работе больше сотрудников.
Разбейте задачу на части — расположите их на отрезке по порядку. Некоторые задачи могут идти параллельно, укажите у каждой исполнителя и финальный срок. О том, как идут дела, нужно будет узнавать заранее, когда этот срок подходит.
Следить за статусами задач помогают канбан-доски, например в Kaiten. Руководителю не придется опрашивать каждого подчиненного, он открывает доску с карточками и видит, на каком этапе сейчас задача.
Имейте в виду: канбан-доски и другие таск-менеджеры не работают сами по себе — карточки задач нужно постоянно обновлять вручную. Бывает, доску завели, но всем лень заходить в карточки задач, отписываться о проделанной работе, менять статусы. Так инструмент бесполезен. Договоритесь, чтобы каждый сотрудник обновлял статусы по задачам, когда что-то меняется. Так вы будете видеть, как движется проект, а если срок горит желтым или красным — разбираться, в чем проблема.
«Инструменты помогают следить за статусами задачи и дедлайнами. Однако часто у руководителей есть иллюзия, что они купят какое-то классное приложение и все станут работать эффективнее. Но это не всегда так. Если у вас большая компания, где есть команды разработки и у них сотни задач, то действительно нужны специальные сервисы вроде Jira. Команды поменьше могут вести задачи в Trello. Но если команда небольшая и задач немного, все это можно вести в обычной гугл-таблице».
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Т-Банка
Теперь у вас определен примерный дедлайн всего проекта и каждой отдельной задачи внутри него, а еще есть буфер, который поможет подстраховаться. Если срок рассчитан грамотно, останется следить за статусами задач и решать проблемы по мере поступления, чтобы они не тормозили проект. Заметить, что что-то идет не так, поможет любой инструмент для трекинга, будь то канбан-доска, календарь с заметками или просто табличка со сроками.
Как ставить срок для новой задачи, если раньше подобного не делали
Когда задача хорошо знакома, понятно, сколько времени уйдет на ее выполнение. А вот если она новая, поставить адекватный дедлайн сложно: еще нет опыта, на который можно опереться. Возможны две ситуации: вы либо никогда не делали ничего подобного, либо делали что-то близкое. Рассмотрим обе.
Если нет даже похожего опыта. Представим, что предприниматель только открыл онлайн-школу — он еще не знает, сколько времени занимает подготовка сценария, съемка видео, монтаж, поиск дизайн-агентства и согласование креативов для соцсетей. Вот как действовать, чтобы определить сроки:
- Спросить у сотрудника или знакомого, сколько у него уходит на подобные задачи. И с учетом его опыта ставить дедлайн. Однако люди могут ошибаться, поэтому советуем использовать этот способ вместе со следующим.
- Первые месяцы работы трекать каждую задачу и вносить в таблицу. Из данных сложится реальная картина, какая задача сколько часов занимает. В следующий раз, когда сотрудник скажет, что ему нужно два дня, руководитель заглянет в таблицу и увидит, что за два дня ни разу не успели — нужна неделя.
Если делали что-то похожее, есть смысл разложить задачу на части. Поначалу она может казаться сложной и непонятной, но на деле, скорее всего, некоторые элементы уже знакомы.
Допустим, контент-агентство писало только статьи для клиентов — в этом они асы. В среднем на одну статью уходил месяц.
Но тут приходит задача написать книгу: кинолог хочет выпустить пособие для своих клиентов «Как справиться с трудной собакой». Его цель — с помощью книги привлечь новых клиентов и популяризировать гуманный подход к воспитанию собак.
Контент-агентство берется за задачу, но не знает, сколько на это уйдет времени.
Здесь поможет деконструкция задачи. Хоть книги не писали, но писали много статей. В каком-то смысле книга — это много статей на одну тему. Если расписать процесс, окажется, что большинство этапов понятны, а ключевая разница — в объеме работы. Непонятное можно отдать на аутсорс или делать самим, если взять пару консультаций у специалистов.
Когда разложили задачу на части, проще прогнозировать дедлайн. Скажем, одна книга из 12 глав — это примерно то же, что 12 статей. Если статья пишется месяц, на книгу понадобится год. Если разные главы будут писать разные авторы, можно сокращать срок пропорционально.
Дальше нужно вернуться к дедлайну — понять, жесткий он или гибкий, — и действовать в соответствии с нужной инструкцией. Скажем, если срок жесткий, как в примере с агентством, можно договориться об объемах, которые точно успеете выполнить. Скажем, написать только часть глав, но самые важные.
В идеальном мире агентство могло бы отправить сотрудников на курс «Как писать книги», потом написать пару книг в стол, а только потом браться за заказы. Но клиент пришел сейчас — упустить выгодный заказ будет обидно. Команда честно предложила вариант по своим силам. Дальше дело клиента — согласиться или отказаться работать с агентством.
Что делать, если сроки все равно «гуляют»
Если заметили, что промежуточные этапы не завершаются вовремя, можно попробовать следующее:
- пересмотреть процессы;
- выяснить, не нужно ли нанять еще сотрудников;
- выстроить работу так, чтобы от одной задачи не зависел бизнес.
Пересмотреть процессы. Работа может затягиваться из-за поломанных процессов. Например, сотрудник часто теряет задачи, одну и ту же работу согласовывают несколько человек, хотя мог бы только один, или в отпуск уходят одновременно два важных сотрудника и работа встает.
Если не выходит самим понять, в чем проблема, можно нанять специалиста, который возьмет процессы под контроль. Обычно этим занимаются проджект-менеджеры.
Проблема в том, что небольшие компании зачастую не могут позволить себе толковых специалистов, так как не в состоянии платить много. В таком случае советуем взять несколько консультаций у хорошего специалиста, который со стороны посмотрит на процессы и подскажет, как их улучшить. Это будет эффективнее, чем нанять неопытного менеджера.
«Чтобы лучше управлять временем и работать эффективнее, советую прочитать три книги. По тайм-менеджменту — „Тайм-драйв“ Глеба Архангельского. По управлению проектами — „Цель“ и „Цель-2“ Элияху Голдратт».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Выяснить, не нужно ли нанять еще сотрудников. Если у бизнеса становится много задач, сотрудники постепенно перестают справляться с нагрузкой. В таком случае нужно расширять команду.
Главное — убедиться, что все процессы налажены, а только потом нанимать. Иначе может оказаться, что проблема крылась в неэффективных процессах, и с приходом новых сотрудников ничего не изменится — сроки так и будут нарушаться, но расходы бизнеса на зарплаты вырастут.
Выстроить работу так, чтобы от одной задачи не зависел бизнес. Задача руководителя — выстроить систему, когда бизнес не будет зависеть от одного-двух сорванных дедлайнов.
В Бизнес-секретах авторы иногда не успевают сдать статью в оговоренный срок: то задачи наложились, то эксперт занят, то редактор не рассчитал силы. Но при этом каждый день на сайте выходят новые статьи и читатели не остаются без контента. Секрет в том, что в запасе всегда есть готовые статьи. От сдвига одной задачи ничего не упадет.
Если под откос идет весь проект — нужно разобраться в причинах. О них — в следующем разделе.
Почему может сорваться дедлайн
Бывает, вроде идеально рассчитали срок, а вовремя все равно ничего не готово. Вот самые популярные причины:
- случилось что-то неожиданное;
- не заложили в срок время на отдых;
- человек перегружен задачами;
- человек саботирует сроки.
А теперь подробнее.
Случилось что-то неожиданное. Бывает, все распланировали, но случилось ЧП: ключевой сотрудник заболел, хакеры стерли все данные с компьютеров, началась пандемия, вышел новый сезон «Дома Дракона». Ко всем кризисам не подготовиться, иногда к сроку не успеть. В каких-то случаях может спасти буфер, в отдельных проектах можно перенести срок.
Все иногда срывают дедлайны — если это не системная проблема, это нормально. Но можно использовать этот опыт, чтобы стать сильнее. Вместо того чтобы ругать сотрудников, проведите работу над ошибками. В разговоре можно задавать наводящие вопросы, чтобы люди сами сделали выводы:
- Как вы думаете, почему мы не успели?
- Что нужно сделать в следующий раз, чтобы успеть?
- Как я могу вам помочь следить за сроками?
Так больше шансов, что постепенно команда будет закрывать больше и больше проектов вовремя. Но свести срывы к нулю вряд ли удастся.
«Все компании срывают сроки, даже самые успешные. Например, только 40% проектов IBM достигает трех целей — дедлайна, бюджета и качества. Консалтинговая компания Standish Group менее трети проектов сделала к дедлайну и в рамках бюджета».
Максим Десятых
Основатель Duo Sapiens и Школы управления
Не заложили в срок время на отдых. Допустим, иллюстратор может за час нарисовать одну картинку. Тогда за восемь часов он нарисует восемь картинок? Математически верно, а на деле — нет: человек через два часа устанет от монотонной работы, захочет поесть, поиграть с собакой, сделать зарядку. В лучшем случае за один рабочий день будут готовы пять картинок.
Еще может быть так: вы расписываете задачи на неделю, но в понедельник вы еще полны сил после выходных — а к пятнице накопится усталость. Если вы можете пахать до среды по 10 часов, скорее всего, уже с четверга работоспособность снизится. Рассчитывать, что каждый день запас ресурсов будет одинаковым, — значит подвергнуть себя риску сорвать сроки. Оставляйте время на отдых и учитывайте усталость.
Человек перегружен задачами. Если у сотрудника в работе много задач и каждая минута расписана, новые он взять не может. Даже если очень захочет, решит поработать ночью и внесет их в ежедневник, все равно сделает лишь часть, до каких-то просто не доберется.
Это правило еще называют законом Миллера: считается, что обычный человек не может держать фокус больше чем на пяти задачах. Юлий Цезарь мог больше, но в среднем люди не многозадачны.
К тому же, чтобы переключиться между задачами, нужно потратить энергию. Если переключаться слишком часто, много времени и сил уйдет в пустоту, а не в работу.
Советуем определить лимиты для себя и каждого сотрудника — какое число задач человек может брать в работу одновременно. Если кто-то попытается дать нагрузку сверх лимита, нужно отказаться или обговорить приоритеты — какие пять задач в фокусе сейчас, а к чему можно вернуться позже.
В лимитах можно не учитывать простые быстрые дела: проверить почту, позвонить клиенту. Если такие задачи занимают до часа в день, они не отвлекают от основных: написать статью, проверить код программы, сделать презентацию.
«Расскажу, как я учил команду соизмерять силы. Они умные ребята, но иногда слабы в тайм-менеджменте. Эту проблему надо было решать.
Я им предложил взять в работу столько задач на квартал, сколько сами считают нужным. Никак не комментировал их выбор. В итоге команда взяла около 15 задач. Мне со стороны было понятно, что это провальный номер: слишком много на три месяца.
За две недели до конца квартала я к ним пришел, чтобы проверить успехи. Естественно, все задачи они не успевали. Тогда определили, какие задачи точно успеваем закрыть и тащим их, а остальные пока ставим на паузу. В итоге нужное количество задач команда закрыла.
После мы обсудили проблемы. Я за них не делал выводы, а давал наводящие вопросы: „А почему вот мы не успели сделать 15 задач? А что нужно сделать, чтобы больше успеть?“ Люди сами пришли к выводу, что у них было многовато задач в работе. Я это подтвердил. В следующий раз они уже брали адекватное количество задач.
Если приходит новый человек в команду, я слежу, чтобы он лучше взял поменьше задач. Так спокойнее работать в новой обстановке — если все успеет раньше срока, тогда возьмет еще.
Сделаю оговорку: у нас в Т-Банке все очень мотивированы. Я не уверен, что мои методы бы работали с людьми, которые не хотят и не горят делом».
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Т-Банка
Человек саботирует сроки. Такое может случаться по разным причинам: человек выгорел, ленится или прокрастинирует. С частью из этих причин можно разобраться.
Если человек выгорел, ему стоит дать отпуск. Но если человек просто ленится, с этим ничего не поделать — таких обычно увольняют. Отличать выгорание и потерю мотивации от лени можно методом сравнения: если сотрудник обычно работал эффективно, но вдруг перестал, скорее всего, есть весомая причина. Как бороться с разными причинами саботажа, рассказали в отдельной статье.
Больше об управлении дедлайнами
Полезные материалы о том, как разобраться в причинах срыва дедлайнов, узнать об эффективных методах ведения проектов без подгорания сроков и попрактиковаться в этом:
- Видеосовет Артема Горбунова о том, как назначать дедлайны на удаленке — с юмором и мемами арт-директор рассказывает о том, как не допускать возникновения задач-зомби — мертвых и вечных — и как в Бюро работают с дедлайнами.
- Выпуск «Подкаста Лайфхакера» о 12 советах, которые помогут не срывать дедлайны — выжимка из рекомендаций предпринимателя Сета Година. Что такое ложный дедлайн, как замалчивание проблем влияет на сроки и зачем нужно отделять дело от эмоций — за пятиминутное аудио можно понять, почему задачи не делаются в срок и как это изменить.
- Курс от Т—Ж «Как начать и закончить большое дело» — за восемь уроков руководители проектов рассказывают, как превращать неподъемные задачи в маленькие и понятные, оценивать масштаб предстоящей работы и планировать нагрузку, чтобы успевать в срок. Курс платный, стоимость в 2023 году — 3500 ₽.
- Лекции Николая Товеровского про управление проектами, людьми и собой — автор книги об управлении проектами и директор Школы Бюро рассказывает про подход «ФФФ», с помощью которого можно запускать проекты в срок и успешно управлять личным временем. Лекции платные, стоимость в 2023 году — 16 900 ₽. Часть видео — в свободном доступе.
- Подкаст «Потом доделаю» — интервью с руководителями компаний о том, как укладываться в дедлайны и доводить задачи до конца. Например, сооснователь мессенджера «Пачка» Григорий Любачев делится системой, как работать без задач и сроков. Можно выбрать выпуск с понравившимся спикером и взять его лайфхаки на вооружение. Главное, не слишком увлекаться, чтобы не забывать о текущих задачах.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Поделитесь, что вам помогает следить за сроками в своих проектах?