Расскажите о себе и получите чек-лист «Откуда бизнесу брать деньги». Опрос займет всего 1 минуту

Расскажите о себе и получите чек-лист «Откуда бизнесу брать деньги». Опрос займет всего 1 минуту

Рассказать
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

«Мы хватались за все и проседали по всем направлениям»: как сеть кафе решала вопросы с управлением

Вадим Крутой — CEO сети кафе «Груша», сейчас это уже 15 точек. Долгое время владельцы сами следили за всеми точками, а в кофейнях работали только бариста. В какой-то момент контролировать все задачи стало сложно.

Герой рассказывает, как они с партнером нанимали управляющих, почему это не сразу помогло и какую они придумали систему мотивации, чтобы сотрудники сами следили за ключевыми показателями.

Коротко о бизнесе

БрендГруша
Сфера бизнесаКафе
Оборот168 млн рублей в год
Старт работы бизнеса2013 год
ГородМосква и Дмитров
Как найтиСайт кафе

Еду покупали у других производителей и каждое утро привозили ее в кафе на мопеде

Меня зовут Вадим, я CEO кафе «Груша». Изначально пришел в компанию на позицию бариста, но к тому моменту у меня был опыт ведения бизнеса и менеджерской работы, поэтому за несколько лет смог вырасти.

Первое кафе открылось еще в 2013 году. Для гостей варили кофе и другие напитки, а готовую еду основатель кафе Никита Полищук каждое утро покупал у поставщиков в центре и сам привозил ее на мопеде. Это была первая точка, первый серьезный опыт ведения бизнеса, поэтому многое, например вывеска и дизайн помещения, делались на коленке.

Мы варим кофе из зерен, которые привезли из Бразилии. Это 100% арабика. На арабике получается ароматный, вкусный эспрессо, можно прочувствовать самые разные нотки: шоколад, цитрусовые, орехи

Сейчас Груша — сетевое кафе, у нас три точки в Дмитрове и двенадцать в Москве. Мы есть в бизнес-центрах, в учебных заведениях, например в Высшей школе экономики, Мещерском парке, на территории инновационного центра в Сколково, национальном веломаршруте «Вело1».

Мы больше не покупаем еду у сторонних поставщиков. С 2017 года у нас свое производство, откуда мы развозим готовую еду по всем точкам, там ее разогревают бариста. В прошлом году в двух кафе появилась своя кухня.

Наша команда регулярно пересматривает меню, чтобы питание было разнообразным, сейчас это более 30 блюд — супы, салаты, завтраки, сэндвичи, лапша. Разные десерты — эклеры, макаруны, кексы, профитроли, веганские батончики, шоколад. Десерты мы не делаем, покупаем у поставщиков.

Мы специализируемся на кофе. Никита, основатель кафе, хотел создать место, где люди могли бы отдохнуть, поработать, выпить кофе, пообедать или взять еду и напитки навынос. Поэтому особое внимание уделяется атмосфере заведений. Например, мы внимательно подбираем музыку и оставляем плейлисты в открытом доступе. А в летнее время приглашаем диджеев для исполнения сетов на веранде.

На скриншоте — наше меню. Мы можем разогреть еду в кофейне, чтобы гости пообедали у нас. А можем собрать заказ с собой — вся еда хранится в пластиковых контейнерах, в которых мы привозим ее с производства. Исключение — две точки, где есть кухня, там все готовится на месте
Для многих гостей решающий фактор при выборе заведения — это еда. Гости любят еду, которую не разогрели, а только что приготовили специально для них
Первая вывеска была самой простой — надпись «Кофе-бар» и лого в стиле Груши, нарисованный основателем Никитой Полищуком. О дизайнерах, разработке айдентики тогда никто всерьез не думал. В 2020 году дизайнер сделал новый логотип и подобрал фирменные цвета. Стаканчики, мебель, дизайн всех точек были оформлены в едином стиле, чтобы повышать узнаваемость бренда. Перевернутая «У» — изюминка кофейни

Приходилось прыгать по верхам, чтобы что-то успеть, в итоге — проседали по всем вопросам

Несколько лет мы специализировались на бизнес-центрах — новые кафе открывали только там. С точки зрения управления это было удобно, потому что везде была одна задача — быть местом притяжения людей, которые работают в БЦ.

Когда появились точки в других местах, стало сложно управлять сетью, потому что больше не было одного универсального решения. Приведу примеры.

Загрузка у точек была сильно разной. Одна из них работала в парке: если начиналось межсезонье, то людей приходило мало. Мы даже сокращали часы работы и отказывались от заказа еды. В бизнес-центре, наоборот, постоянный поток клиентов, поэтому нужно работать с ассортиментом и часто менять продукцию — у нас 95% гостей — одни и те же люди и, по нашей оценке, им быстро все приедается.

Чтобы везде что-то успеть, нам приходилось прыгать по верхам: тут оценить, почему много списаний, а там — почему реклама не работает. При этом у нас, как у совладельцев, были управленческие задачи, например мы анализировали расходы сети и работали над планом развития. В итоге мы хватались за все и проседали по всем направлениям.

Раньше Груша была только в бизнес-центрах, а сейчас мы — часть современного городского пространства. Это, например, маршрут «Вело1». Там можно взять на прокат лыжи, а рядом наша кофейня

Бариста уходили с работы раньше и списывали еду, чтобы забрать ее домой

К тому моменту, когда мы задумались о ситуации с управлением, проблем на точках было уже предостаточно. Расскажу о них подробнее.

Не хватало работы с бариста. До появления управляющих бариста были предоставлены сами себе, и из-за этого не всегда выходило что-то хорошее.

1. Могли куда-то уйти с рабочего места, опоздать на работу, закрыть кафе раньше положенного, не прислушиваться к пожеланиям гостей.

2. Не следили за ротацией продуктов. Например, в бизнес-центре поставка еды по понедельникам и средам. Ребята должны продать сначала поставку понедельника, это важно, чтобы продукция не успевала пропасть. Но они периодически выставляли поставку среды, когда понедельник еще не был распродан. Одни бариста делали это умышленно, чтобы в конце дня списать сэндвич с салатом и забрать его домой. Другие — просто забывали и выкладывали на витрину то, что первое попало под руку.

Дистанционно следить за каждой проблемой тяжело: нужно было постоянно просить ребят сфотографировать витрину, даты изготовления на упаковках и потом их проверять.

3. Часто перегружали заказы для поставки, из-за чего было много списаний. Например, в понедельник была поставка на 40 сэндвичей, но гости купили только 20 штук. В этом случае надо договориться, чтобы в среду привезли не снова 40 сэндвичей, а 20, но бариста заказывали полную поставку, сэндвичи копились и снова уходили в списание.

4. Не думали наперед. Например, летом на нашей точке в парке мы заказываем в пятницу еду на три дня. В среднем такая поставка стоит 40 000 ₽, а выручка за день должна достигать от 80 000 до 120 000 ₽.

Поставку привезли, но все выходные шел дождь и людей в парке не было. Продукцию пришлось списать, потому что срок хранения закончился. Отправить в другие точки — БЦ или университет — мы эту продукцию не можем, потому что в выходные эти точки закрыты.

Кажется, что дождь — тот фактор, который от нас не зависит, но если следить за прогнозом, оценивать погоду и принимать решения, можно избежать таких ситуаций.

5. Грустили и теряли мотивацию, потому что небольшие сбои могли выбить из колеи и некому было поддержать. Бариста — это атмосфера кофейни, многие гости возвращаются именно к конкретному сотруднику. А если настроение плохое, то и гости с неохотой идут в кофейню с таким настроем.

Были сложности с ротацией сотрудников. Например, в кофейне работают два бариста, но гостей в последнее время мало, оборот упал. С работой справился бы один человек, но продолжают работать два. Либо обратная ситуация — один бариста не справляется с потоком клиентов и нуждается в помощи. Поэтому нужен кто-то, кто отправит домой, если поток людей небольшой, или, наоборот, вызовет второго бариста.

До появления управляющих нам приходилось контролировать бариста самостоятельно. Регулярно приезжать на точки возможности не было, поэтому приходилось просить их присылать фотографии витрины, отчитываться за ротацию еды. Ответственные бариста, которые и без напоминаний со всем справлялись, чувствовали недоверие и расстраивались

Проседало общение с поставщиками. Бывает, что старый поставщик начинает регулярно задерживать поставки или поднимает цены. Поиск нового поставщика или переговоры со старым — рутинная задача, но с развитием бизнеса мы уже не успевали отслеживать всех партнеров.

Из-за товарных остатков не хватало денег. Товарные остатки — то, что лежит на складе и замораживает деньги. Например, один раз мы закупили кофейные зерна большой партией на 600 кг, ее стоимость 700 000 ₽. Мы должны были потратить их за 3 недели, но продажи непредвиденно упали, и зерна расходовались два месяца.

Оборотных денег не было, приходилось искать их, чтобы расплатиться с поставщиками. Мы должны были предвидеть такую ситуацию, учитывая внешние обстоятельства. Но когда уделяешь внимание нескольким точкам, смотришь на проблемы по верхам.

Когда мы проанализировали проблемы, поняли: без должного присмотра кафе не выжимают из себя максимум по выручке и среднему чеку. Поэтому решили, что нашим точкам нужны управляющие.

Мы заказываем кофе на свой распределительный центр — это такой отдельный склад. Оттуда мы три раза в неделю развозим кофе по кофейням, у которых он заканчивается. Для этого управляющие должны связаться с РЦ и заказать поставку
Десерты мы сами не печем, а заказываем у поставщиков по мере необходимости и в зависимости от планов каждой точки
Все задачи, которые занимают дольше одной минуты, записываем на онлайн-доске. Если держать все в голове или на бумажке, это обязательно забудется. Да и так проще контролировать, что происходит в кофейнях

Управляющие теряли мотивацию

Итак, в кафе появились управляющие. Мы обрадовались, что наконец будем уделять больше времени развитию бренда, а не тому, во сколько бариста приходит на работу. Как бы не так.

Вскоре мы увидели, что управляющие относятся к работе формально. Они быстро теряли мотивацию и работали лишь бы поскорее уйти домой. С дисциплиной проблем не было, а вот с мотивацией — много. Дело в том, что мы неправильно ее продумали.

Вот какие выводы мы сделали.

Если сотрудник сидит на фиксированном окладе, он получает одну и ту же зарплату вне зависимости от количества сделанного. Получается, не выгодно делать больше положенного и можно не думать нестандартно.

Если работать по KPI, сотрудник, скорее всего, будет выполнять только те требования, которые прописаны в его табличке. Например, в KPI сказано: выполни такой-то план продаж — и его внимание направлено в эту сторону, а другие моменты, например обстановка в кофейне, волнуют уже меньше. Или, например, управляющий уменьшил списания и наладил работу с бариста, как зафиксировано в KPI, но за негативными отзывами на Яндекс Картах не следит.

Мы хотели, чтобы управляющие смотрели на процессы взглядом руководителя, и стало понятно, что пора что-то менять. Тогда мы решили, что оставим оклад и будем добавлять процент от прибыли его точки. По нашей задумке, так у управляющего будет больше мотивации смотреть на всю картину целиком: следить на списаниями, отзывами, удобно ли стоят вешалки для одежды, все ли лампочки горят и не отваливается ли плитка в туалете.

Пока не было управляющих, мы сами следили за остатками стаканчиков и других расходных материалов, оформляли заказы у поставщиков. Это занимало много времени, было неудобно

Управляющие начали придумывать нестандартные решения

Мы оставили оклад и ввели процент от прибыли за месяц — он может доходить до 5%. Каждый управляющий несет ответственность за две-три точки, поэтому общая сумма набегает нормальная.

Процент от прибыли, которую получает управляющий, зависит от нескольких показателей:

  • закупки. Управляющий должен следить, нужно ли заказывать новую поставку еды на производстве. К примеру, если это точка в университете и впереди сессия, нужно изучить, в какие дни экзамены, а когда в заведении никого не будет;
  • списания. Управляющий отслеживает ротацию продуктов: сначала продавать то, что произведено раньше;
  • ротация бариста. Управляющий анализирует поток клиентов и в какие часы больше гостей. От этого зависит, сколько бариста должно работать на смене. Если поток клиентов большой, а бариста работает один — это плохо. Бариста быстро выгорит, и управляющий не сможет добиться большей выручки.

Каждый показатель имеет свою ценность — это процент от прибыли. Наша задача была в том, чтобы решить для себя, какой показатель самый важный, какой менее важный. Это наша оценка, в другом бизнесе может быть иначе. Я не буду останавливаться на расчетах, просто приведу пример.

Самый важный показатель — это закупки, он «весит» 50%. Если управляющий его не достигает, то он получает вполовину меньше, чем мог бы. Например, прибыль точки за месяц — 800 000 ₽, управляющий может получить пять процентов от этой суммы — 40 000 ₽. Но если у него проблемы с закупками, он получит не 40 000, а 20 000 ₽.

Благодаря тому, что мы выделили направления, на которые нужно направить внимание, управляющие начали следить за важными показателями. При этом ребята генерили нестандартные решения, о которых мы бы даже не подумали. Расскажу о них ниже.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Управляющие ставят терминал для чаевых, сами рекламируют кафе и знакомятся с соседями

Мы не мешаем управляющим: если у ребят появляются гипотезы, они проверяют их на деле, а мы смотрим, что получится. Вот несколько ситуаций, когда они решали задачи самостоятельно, без лишних вопросов и консультаций с нами.

Управляющий поставил терминал для чаевых. Мы знали о таком терминале, но решили его не ставить, потому что за него дорого платить.

Управляющий сказал, что за терминал бариста будут платить сами. Они решили проверить гипотезу, что чаевых будет достаточно, чтобы покрыть обслуживание терминала и остаться в плюсе.

В итоге терминал себя не оправдал, зато команда убедилась, что этот вариант нам не совсем подходит.

Наладил коммуникацию со студентами и руководством. Точки в учебных заведениях делают почти половину оборота сети, но они зависят от количества студентов, которые ходят на пары. Мы выделяем для этих кафе много еды, поэтому часто оказывались в стрессовых ситуациях, когда не понимали, сколько в итоге придет людей.

Управляющий наладил коммуникацию со студентами, преподавателями, администрацией вузов, поэтому появилась возможность узнавать о потоке студентов. Например, будут ли крупные мероприятия или семинары, на которые студенты обычно ходят для получения зачетов. Кажется, что это элементарный шаг, но сколько вопросов он снимает.

Прорекламировал кафе в группе Вконтакте, где пишут жители Дмитрова — там у нас находится точка. Благодаря этой рекламе к нам пришли жители, которые не знали о Груше или все никак не могли до нас дойти.

Оформил вместе с бариста кафе к Новому году, как будто это делало агентство по организации праздников. Ребята прикрепили к потолку перевернутую елку, по аналогии с перевернутой «У» в нашем логотипе.

Это пример поста с рекламой. За пару часов пост о Груше для Дмитрова собрал хорошие охваты, и гости заглянули к нам на кофе
На фото — пример украшения к новому году. Я считаю, что нужно обязательно украшать пространство кофейни к праздникам. Часто для гостя важно чувствовать атмосферу праздника вне дома, когда они пьют кофе. Да и настроение персонала тоже меняется к лучшему
Мы любим животных, поэтому собаки — полноценные гости всех наших кафе. Но, конечно, мы следим, чтобы животные были на поводке и не мешали другим гостям. Это тоже общая инициатива
В открытии новой точки активно участвовал управляющий, которого недавно повысили с позиции бариста. Он использовал все полученные знания, самостоятельно проследил за дизайнерами и рабочими, чтобы у сотрудников было удобное рабочее пространство, а у студентов Высшей школы экономики — приятная, комфортная зона для отдыха и обеда

Пробовал расширять торговлю в бизнес-центре. Одна из наших точек находится на 13-м этаже, в коворкинге — это закрытое пространство. Казалось, что точка может работать только за счет его посетителей.

Управляющий решил сходить на другие этажи, пообщался с сотрудниками компаний, узнал, что они с удовольствием бы покупали наш кофе и еду, если бы могли попасть в коворкинг.

Управляющий сделал сайт для заказов. Как только поступали заказы, бариста делал кофе, разогревал еду и быстренько разносил по этажам. История эта не пошла только потому, что в прошлом году часть людей съехала из бизнес-центра. Тем не менее этот управляющий молодец.

За год система работы с управляющими наладилась. При этом ребята продолжают стараться. Например, оборот в одной кофейне в ноябре прошлого года составил 775 000 ₽, а в декабре — уже почти 1,2 млн рублей. Это говорит о том, что всего за месяц управляющий смог придумать, как сделать еще лучше.

Мы наконец перестали следить за операционкой на точках и сконцентрировались на других задачах. Так у нас хватило сил на открытие новой точки в Высшей школе экономики — это уже наша третья точка там.

Расчетный счет для бизнеса

Предложение от Т-Банка

Расчетный счет для бизнеса

  • Бесплатное открытие, онлайн. Реквизиты — в день заявки
  • Первые два месяца — бесплатное обслуживание
  • Любые платежи ИП и юрлицам внутри банка — 0 ₽
Узнать больше

АО «Тинькофф Банк», лицензия №2673

София Стринкевич
София Стринкевич

Какая система мотивации работает в вашей компании?


Больше по теме

Новости