Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Михаил Уржумцев, Melon Fashion Group: «У фешен-ретейла нет хрустального шара, чтобы предсказывать тренды»

Михаил Уржумцев — генеральный директор компании Melon Fashion Group. Ей принадлежат бренды ZARINA, LOVE REPUBLIC, Befree, sela. В 2023 году оборот компании составил более 61 млрд рублей, а портфель брендов пополнился еще одним брендом — IDOL, сегмента «доступный премиум».

Мы поговорили с Михаилом о продажах и аналитике в фешен-ретейле, о работе с поставщиками и брендинге.

Коротко о бизнесе Михаила Уржумцева

БизнесФешен-ретейлер Melon Fashion Group
БрендыZARINA, LOVE REPUBLIC, Befree, sela, IDOL
Оборот61 млрд в 2023 году
Как найтиСайт компании
Краеугольный камень фешен-ретейла — производство нужного количества товара, чтобы остатки не тянули бизнес вниз

Мы научились все изделия продавать под ноль

В одном из интервью вы говорили, что «научились все продавать под ноль». Поделитесь, как у вас это получается?
У нас есть сильный отдел аналитики, который день и ночь изучает, что продается, что нет, что в следующих сезонах целесообразно закупать и в каких количествах. Производство такого количества товара, чтобы остатки не тянули бизнес вниз, — важный момент фешен-ретейла.

На основе аналитики мы делаем матрицу коллекции, после — отшиваем ее у поставщиков. Дальше наступает сезон: что-то продается сразу под ноль в рознице, что-то не успевает продаться под ноль. Тогда мы смотрим, где дальше будет продолжаться жизненный цикл товара — у каждого есть своя цена и свое время для продажи.

Если что-то не продалось в сезон в офлайн-магазинах, мы передаем это в дисконт-центры или перемещаем в онлайн, где жизненный цикл товара длиннее, чем в рознице. В офлайне требуется постоянная ротация: нужно регулярно обновлять ассортимент, размещать новые коллекции. При этом мы ограничены площадью. В онлайне нет этих жестких правил: там может продаваться и новый товар, и товар из предыдущей коллекции.

Вот так потихоньку через все эти каналы мы научились продавать товар, чтобы он не оставался у нас в долгосроке.

Зависит ли схема продаж под ноль от бренда? Условно, для бюджетного бренда одна система, для более люксового — другая.
Особых отличий нет. Есть офлайн, онлайн, дисконт-центры и стоковые магазины. Принципиально других каналов просто не существует.

А если одежда долго не продается, как вы потом работаете с похожими изделиями? Например, фиолетовая футболка продавалась плохо. Дальше вы уберете ее из коллекций или измените фасон, цвет?
Если мы видим плохие продажи у цветомодели или фасона, не берем их в следующий сезон. Но если этот цвет или крой — абсолютный тренд в новом сезоне, берем в работу. Потому что покупатель, который следит за трендами, придет за ним. И если у нас этого не будет, значит, мы — не модный ретейлер.

Когда я готовилась, встречала такую статистику: «Треть производимой одежды продается по полной стоимости, еще треть — с огромными скидками, и еще треть просто отправляется на свалки и сжигается». Что вы думаете об этом, насколько это реалистично?
Не встречал таких цифр. Отправлять треть изделий на свалку — экономически нецелесообразно и настоящее кощунство. Столько труда стоит за каждым изделием, что выбрасывать или сжигать его — преступление против здравого смысла и устойчивого развития. Поступая так, мы бы как бизнес не выжили.

Все изделия мы научились продавать под ноль

Вы говорили в одном из интервью, что треть продаж у вас приходится на онлайн. Цифры актуальные? Какие каналы вы сейчас видите более эффективными?
Да, треть продаж сейчас у нас приходится на онлайн. Маркетплейсы занимают львиную долю.

Ежегодно мы фиксируем мощные приросты в обоих направлениях — и в онлайне, и на маркетплейсах. Сегодня наши бренды — лидеры продаж на Wildberries, Lamoda, Ozon.

Параллельно мы прокачиваем собственный онлайн, улучшаем ИТ-инфраструктуру, внедряем новые фишки.

У нас нет цели сконцентрироваться на каком-то одном канале, мы за сбалансированную политику работы и с маркетплейсами, и с собственными интернет-магазинами.

Понятно, что у маркетплейсов огромный трафик — а трафик определяет все. Мастодонты маркетплейсов постоянно работают над инфраструктурой, улучшают ее. Для нас это тоже некий ориентир.

Что касается собственных интернет-магазинов, трафик там ниже, но аудитория более целевая и лояльная. Отсюда и конверсия выше, и возвратов меньше, а значит, выше эффективность.

Что касается эффективности, мы в принципе стараемся всем каналам уделять внимание и развивать их одинаково, иначе будут перекосы, ценовые в том числе. Поэтому стремимся держать цены везде одни и те же. Исходя из этого, получается плюс-минус одинаковая эффективность.

На маркетплейсах много издержек: комиссия площадки, рекламное продвижение и так далее. Как вы устанавливаете цены на этих площадках? Участвуете ли в обязательных акциях?
Для нас главное — быть максимально представленными и доступными для покупателя в любое время и в любом месте. Все перечисленное — издержки, над которыми мы работаем, и правила игры, которые мы принимаем. Это нормально. Не быть представленными на тех или иных маркетплейсах в 2024 году — вот это нонсенс.

А что насчет соцсетей?
В нашем случае это витрина бренда, площадка для коммуникации с покупателями, способ раскрыть ДНК бренда.

Например, в соцсетях LOVE REPUBLIC компания показывает своих амбассадоров

У нас нет хрустального шара — рынок отвечает на все вопросы

Недавно Melon прирос еще одним брендом — IDOL. Расскажите, как вы его создавали?
Приступая к созданию нового бренда, мы определяем, для кого этот бренд, кто его целевая аудитория. Дальше смотрим, где ей комфортно совершать покупки: в каких дизайнерских пространствах, в каких торговых центрах, на каких маркетплейсах или через интернет-магазин. После формируем коллекцию и думаем, как будем продвигать бренд: кто будет амбассадорами, какие будут маркетинговые активности. Бренд должен зацепить внимание с первого своего появления.

Наш новый бренд IDOL — это аббревиатура I do life («я создаю свою жизнь»). Аудитория IDOL — люди, которые привыкли самостоятельно идти вперед по жизни, достигать поставленных целей, двигать не только свою жизнь, но и жизнь общества. Для них и создавались эти концепция и продукт.

А как вы определяли амбассадоров для IDOL?
Для запуска бренда мы выбрали Светлану Ходченкову и Дмитрия Нагиева, они стали первыми амбассадорами IDOL. В нашем понимании они — воплощение do people, целевой аудитории бренда. Это люди с сильным характером, уверенные в себе и в своем стиле.

Во втором сезоне амбассадором мужской линии стал теннисист и призер Олимпийских игр Карен Хачанов, который также является воплощением упорства и успеха.

Допустим, вы провели исследование и узнали, кто потенциальный клиент IDOL. Как вы на основе этого исследования принимаете конкретные решения?
У нас есть директор бренда и его концептуальная команда. Они отвечают за ДНК бренда и представляют, каким должен быть продукт:

  • какие это будут материалы;
  • какие силуэты;
  • какова пропорция остромодных и классических, базовых моделей.

Команда дизайнеров изучает текущую ситуацию: что сейчас в тренде, что представили на последних показах мод. Еще смотрят на отчеты аналитиков: что и как у нас продается в каждой из их концепций.

Продуктовая команда разрабатывает концепцию сезона, выделяет главные темы, основные цвета, ткани, ключевые стилевые решения. Далее — создание матрицы на сезон на базе аналитики и ключевых направлений, которые определил для себя бренд. Из этого выкристаллизовывается та коллекция, которую мы представим в следующем сезоне. Потом эту коллекцию производим и показываем покупателю, и он уже голосует рублем. Это ход мыслей любого фешен-ретейлера.

Можете привести пример? Вот есть рубашка. Как вы понимаете, что она подходит под запросы человека?
Повторюсь: на все вопросы отвечает рынок. Дизайнеры представляют свое видение, а мы представляем его на рынке — что-то улетает в день, что-то через три месяца. Так мы и понимаем, какая одежда подошла под запросы человека, а какая — не совсем.

Фешен-ретейл не обладает хрустальным шаром. Может быть, в других бизнесах он есть, не знаю (улыбается). Но никто не может предсказать, что Наталья наденет весной 2025 года. Даже сама Наталья.

Сейчас вся наша команда — дизайнеры, байеры, концептуальные менеджеры — работает над коллекцией лета 2025 года. Мы только в лето 2024 года зашли, а уже думаем, какой продукт делать на следующее. Чтобы коллекция была готова к лету 2025 года, она должна уже сейчас лечь на бумагу.

Когда-то давно услышал такую фразу: «В фешен-ретейле побеждает не тот, кто сделал больше хороших вещей, а тот, кто сделал меньше плохих». Поэтому могу сказать: никто не знает заранее, что именно эта футболка, этот принт, этот цвет, эта модель будут бестселлером. Вера есть, безусловно, уверенности — нет.

А у вас нет каких-то опережающих метрик, по которым вы понимаете, что будет не так много плохих вещей в следующем году?
А как это возможно? Хрустального шара нет, есть только аналитика, интуиция, вера, продвижение и постоянная работа.

Мы не можем заранее сказать, какая вещь будет продаваться хорошо, а какая — нет. На все вопросы отвечает рынок, хрустального шара у нас нет

«В фешен-ретейле побеждает не тот, кто сделал больше хороших вещей, а тот, кто сделал меньше плохих».

До 2023 года у вас не было брендов в сегменте премиум, почему решили выйти в эту нишу?
Все эти годы мы успешно развивали бренды в сегменте массмаркета. К созданию нового бренда нас подтолкнула ситуация на рынке в 2022 году: многие премиум-бренды собирались уходить или уходили из России.

Мы взвесили все за и против, провели глубокую аналитику и решили выходить в новый для себя сегмент — доступный премиум. Можно сказать, для нас это стартап.

Актриса Светлана Ходченкова и теннисист Карен Хачанов — амбассадоры бренда IDOL

Символично, что через девять месяцев с начала работы над брендом он увидел свет: 1 сентября стартовали онлайн-продажи, в конце сентября открылись первые магазины в Москве и Петербурге. На данный момент мы открыли 24 магазина, недавно обновили архитектурную концепцию. Сейчас смотрим, что бренд из себя представляет, как реагирует аудитория. Одно дело — нарисовать на бумаге, другое — пойти в торговый центр и увидеть, как все выглядит на самом деле.

Сейчас на рынке много брендов, которые ориентируются на премиальный сегмент. По каким критериям вы поняли, что у вас получится выйти в эту нишу? На какие вопросы нужно ответить себе, чтобы понять, что получится сделать премиальный бренд одежды?
Честно, не знаю, как ответить на этот вопрос. Были опыт и уверенность, что у нас не может не получиться. Мы увидели в 2022 году освободившуюся нишу, она была практически пуста. Решили туда пойти, собрали с нуля команду бренда, заручились поддержкой Melon и вышли с этим стартапом в люди.

Мне кажется, если выходить в нишу с невысокой конкуренцией, шансов на успех больше. Они не стопроцентные, но их больше, чем если выходить в нишу с жесткой конкуренцией.

Мы — коммерческая компания. Наша задача — не просто придумать бренд, а генерить прибыль, быть успешными для покупателя и инвесторов.

Конкуренция в нише — единственный критерий? Нет других критериев, на которые нужно смотреть при выборе сегмента?
Есть еще критерий: можем ли мы делать это в принципе. Ну, представьте, если бы фешен-ретейлер, который занимается женской одеждой, вышел на рынок финтеха. Потенциала у рынка много, стартапов много. Но это бессмысленная история, потому что мы не компетентны в этой сфере вообще.

Поэтому нужно смотреть и на конкуренцию в нише, и на внутренний ресурс, способность сделать тот продукт, который ты видишь в этой нише успешным.

Поэтому, наверное, и важны эти два критерия: свободная ниша и способность делать продукт, который на таком рынке будет успешен.

Бренд IDOL в сегменте массмаркет-премиум — это для нас новый опыт, практически стартап

Претензия претензии рознь

Как вы работаете с обратной связью клиентов? Если завтра клиенты массово придут и начнут жаловаться на что-то в IDOL, какая будет ваша реакция как компании?
Смотря на что начнут жаловаться: претензия претензии рознь. Есть объективные и субъективные претензии. Например, если будут жаловаться на качество изделия или говорить, что качество не соответствует цене, мы обратим внимание на претензию.

Если будут говорить, что наши цены выше, чем у бренда за углом, мы на это обратим внимание с точки зрения «выслушать претензию», но будем действовать в соответствии с концепцией, которую изначально выбрали.

При выборе ниши важны два критерия: конкуренция в нише и способность делать продукт, который на рынке будет успешен

Нет экономических причин открывать свое производство одежды в России

Раньше вы говорили, что не видите смысла сейчас делать свое производство в России. В последнее время есть сложности с логистикой, а конкуренции в России стало меньше. Как по-вашему, не выгоднее ли сейчас фешен-ретейлеру запустить свое производство?
Конкуренции меньше не стало, рынок восстановился с точки зрения открытых дверей полностью. Если бы запустить свое производство было так просто, наверное, это сделали бы все и давно. Я по-прежнему считаю, что фешен-ретейлерам нет резона открывать свое производство — тому есть несколько причин. Во-первых, запустить производство — это огромные и долгосрочные инвестиции.

Во-вторых, производство и ретейл — это два разных бизнеса, им сложно ужиться в одной структуре. У них разные, диаметрально противоположные, интересы. Мы сами выросли из фабрики «Первомайская заря» и как никто знаем, что это тяжело. Цель производства — быть максимально эффективным, шить много и качественно. Тогда производитель будет интересен рынку и сможет конкурировать с зарубежными предприятиями.

Эффективнее всегда будут узкоспециализированные производства. Невозможно одновременно шить пальто, блузы, джинсы и трикотаж — для этого нужно разное оборудование и технологические процессы. Теоретически это возможно, практически — однозначно неэффективно.

Цель же фешен-ретейлера сегодня, наоборот, предлагать максимально широкую ассортиментную матрицу, как можно больше разных изделий, в нужные сроки и по определенной цене. Это и верхняя одежда, и деним, и хлопок, и трикотаж. Поэтому гораздо эффективнее придумывать коллекции и производить их на специализированных фабриках, где одни хороши в дениме, другие отлично работают с трикотажем и так далее.

То есть производство — это огромные затраты, которые все равно не закрывают все потребности фешен-ретейлера. Есть еще какие-то причины, которые мешают открыть свое производство?
Чтобы сшить любую одежду, нужны не только ангары, швейные машины и раскройные комплексы. Это все еще можно построить, где-то найти и купить. Сложнее найти людей, которые качественно раскраивают и шьют. В России потихоньку исчезает культура конструкторов, портных, швей, технологов.

Прямо тренд на исчезновение?
В советское время была прекрасная легкая промышленность. Я имею в виду не моду, а именно промышленность. Но это поколение специалистов ушло, а новое не очень хочет заниматься швейным делом, быть технологами, портными. У них другие интересы в жизни, другие вызовы. Поэтому организовать качественное швейное производство проблематично.

С производством сейчас хорошо справляются Китай, Индия, Вьетнам, Турция, Бангладеш. За последние годы Узбекистан нарастил производственную мощь. У них прекрасное производство швейного трикотажа с полным циклом: они делают полотно из хлопка и там же шьют.

Ты поставщику говоришь: надо такую ткань, такой принт, такие пуговицы. Он сам их производит и шьет — то есть совершает полный цикл. Это удобно и сохраняет очень много ресурса.

Производство фокусируется на конкретном типе изделий: верхняя одежда, деним. А на чем фокусируется Melon как фешен-ретейлер?
Мы сами фокусируемся на создании продукта: анализируем рынок, создаем концепции, продаем продукт. А всю промежуточную производственную фазу мы доверяем крутым поставщикам, с которыми работаем уже больше 20 лет.

Мне кажется, каждый должен заниматься своим делом. Фешен-ретейлер должен придумывать и продавать, производственник — производить.

Думаю, бизнес в России хорошо продвинулся во всем, что касается создания продуктов, аналитики, продвижения, продаж. Но наваливать на него еще и производство — это не совсем то, что даст новый толчок развитию фешен-ретейлера.

Melon как фешен-ретейлер фокусируется на анализе рынка, концепциях, продукте. Производственную фазу мы доверяем профессионалам-производителям, с которыми работаем много лет

Фишка в том, чтобы с честью выходить из любых ситуаций

Всю одежду, которую продает Melon, закупают за границей. Расскажите, как вы выбираете производство для подряда? На что смотрите при выборе поставщиков?
Для нас выбор подрядчика, поставщика — серьезный вопрос. Мы знакомимся с новыми потенциальными партнерами: они приезжают к нам или мы к ним.

Мы по каждому новому поставщику проводим этический аудит: смотрим, насколько он соответствует нашему кодексу поставщика. Например, сотрудники на производстве работают в безопасных условиях, компания соблюдает экологические нормы и не используется детский труд.

Компания-поставщик, согласно кодексу, не должна заставлять своих сотрудников перерабатывать или платить слишком низкие зарплаты

Допустим, мы с партнерами друг друга устраиваем, договорились по коммерческим условиям. Тогда запускаем пробный заказ, смотрим, как это все работает: соблюдает ли поставщик сроки, полностью ли соответствуют готовые изделия заказу, соответствующего ли они качества. И если на этом этапе все хорошо, то начинаем развивать наши отношения.

Надежный поставщик — это большая ценность. Долгосрочные и доверительные партнерские отношения для нас главное. Даже если в каких-то экономических моментах договориться здесь и сейчас сложно, мы всегда находим решение, чтобы остаться с поставщиками в хороших партнерских отношениях.

Можете привести пример, когда было сложно договориться с поставщиками в моменте?
Давайте мы вспомним уже подзабытый эпизод с ковидными локдаунами 2020 года.

Китай изолировался первым. То есть мы в феврале сидим ждем свои заказы, чтобы наполнить полки магазинов товаром, и тут поставщики пишут: «Мы закрываемся и не можем ничего отшить. У нас производства закрылись и остановились. Люди дома заперты».

Мы в шоке, начинаем думать, что делать и как все разрулить. Пока мы рефлексируем, ищем выходы из ситуации, наступает 15 марта, и у нас здесь начинается то же самое: мы закрываемся. Клиенты не покупают одежду, и у нас нет денег, чтобы оплатить поставки, которые уже были сделаны. Мы работаем по системе отложенных платежей: поставщики присылают одежду, потом мы ее оплачиваем.

И пока они решали, что будут делать с вещами, которые запустили в производство, мы решали, как платить поставщикам.

Каждый день встречались маленькими командами, переписывались, перезванивались с китайскими партнерами. Они нам рассказывали, что будут делать с производством наших коллекций, а мы — как будем искать деньги, чтобы оплатить. И никто не знал, чем и когда это дело закончится.

Умение договориться, понимание и человечность позволили нам вырулить в этой ситуации. Мы вошли в их положение, они — в наше. В партнерстве и взаимопонимании мы прошли этот кризис.

Фишка в том, чтобы с честью выходить из любых ситуаций, а не бросать все, не кричать: «Все пропало, я не отвечаю за это, и вообще, попробуйте еще найдите меня!» Доверие, этика, человечность — ДНК Melon Fashion Group. Это и позволяет нам выстраивать крепкие и надежные отношения со всеми.

Фишка в том, чтобы с честью выходить из любых ситуаций

Фотограф: Петр Титаренко

Индивидуальные условия для среднего и крупного бизнеса

Предложение от Т-Банка

Индивидуальные условия для среднего и крупного бизнеса

  • Бесплатные переводы физлицам до 15 млн рублей в месяц
  • Кредиты до 200 млн рублей по специальным ставкам
  • Биржевой овернайт — размещайте свободные деньги на ночь на бирже, возвращайте утром с процентами
Узнать больше

АО «Тинькофф Банк», лицензия №2673

Наталья Неженцева
Наталья Неженцева

А как вы выбираете подрядчика или партнера для работы? Расскажите в комментариях.


Больше по теме

Новости