Максим Спиридонов, VillaCarte Group: «Хотим строить знаковые объекты — как Бурдж-Халифа в Дубае»

В 2011 году Максим Спиридонов запустил платформу для онлайн-образования «Нетология» и за 10 лет вырастил ее до образовательного холдинга и миллиардной выручки. В 2021 году он продал свою долю, и после этого не занимался операционным управлением около трех лет.

В 2024 году Максим снова стал операционным управляющим, но на кардинально другом для себя рынке — курортной недвижимости Юго-Восточной Азии. Теперь Максим Спиридонов строит не онлайн-платформы для образования, а отели, виллы и мини-города на Пхукете.

Мы встретились с ним и спросили, почему Максим решил зайти на этот рынок. Он рассказал, что совместно с партнером Вадимом Бухкаловым создает компанию, которая будет строить объекты по всему миру — такие же знаковые, как небоскреб Бурдж-Халифа в Дубае или комплекс Marina Bay Sands в Сингапуре.

Максим, ты недавно зашел в девелоперскую компанию VillaCarte Group, которая строит отели и комплексы на Пхукете. Что ты там делаешь?
За последние три года — после того, как я продал свою долю в Нетологии-групп, — я попробовал разные роли: венчурного инвестора, инвестора фондового рынка, криптоинвестора, ментора, эдвайзера, пассивного акционера, участника корпоративного управления в совете директоров группы «Самолет». Каждая из ролей мне позволила еще раз понять, что больше всего я реализуюсь и наполняюсь в роли операционного руководителя растущего бизнеса, коим сейчас является VillaCarte Group.

На момент января 2024 я всего несколько недель в должности генерального директора. Мы с моим партнером Вадимом Бухкаловым договорились, что в первые месяцы будем делить обязанности СЕО вместе. Сейчас я вхожу в дела и разбираюсь с тем, где можно быстро принести пользу, навожу порядок в инфраструктурных функциях, выстраиваю HR, немного подравниваю финансы и юридические подразделения, нанимаю топ-менеджеров на ряд функций. Попутно погружаюсь в рынок Таиланда и курортной недвижимости.

Как вы познакомились с Вадимом Бухкаловым?
Пять лет назад, когда я отдыхал на Пхукете, мне пришло сообщение в духе: «Максим, как классно, что ты здесь! Я тебя читаю. Можем ли как-то пообщаться?» Это Вадим написал мне. Оказалось, что он владел компанией, у которой я арендовал жилье, и случайно обнаружил мой контакт в базе данных клиентов.

Вадим сразу меня впечатлил. Во-первых, он оказался очень жизнерадостным и оптимистичным. Во-вторых, он хорошо разбирался в устройстве рынка курортной недвижимости. С тех пор мы стали общаться: я иногда задавал вопросы Вадиму о недвижимости, а тот — советовался со мной по вопросам развития его компании. И так было несколько лет.

В конце 2023 года все изменилось. Я окончательно разочаровался в инвестициях как сфере приложения приоритетных усилий для себя, а Вадим открыл новый амбициозный проект и сильно увлек им меня. В итоге я купил часть акций его компании VillaCarte Group и стал co-CEO группы.

Расскажи подробнее, чем именно Вадим тебя привлек в VillaCarte Group?
Ну, смотри, курортный рынок Таиланда — это растущий рынок. Только за последний год:

• средняя стоимость апартаментов от застройщика выросла на 4,7%;
• предложения на вторичном рынке прибавили в цене на 17,9%;
• стоимость аренды апартаментов за год поднялась на 22,7%.

VillaCarte Group — компания, которая способна использовать рост этого рынка, опираясь на наше общее видение с партнером, на его желание меня вовлечь и пользоваться моей экспертизой в корпоративном строительстве. Сейчас расскажу подробнее.

И главное, чем он меня увлек, — это создание нового проекта, Layan Verde. Это мини-город с отелями, торговым центром, концертными залами и так далее. На этом проекте компания планирует сделать выручку больше полумиллиарда долларов за несколько лет, продавая квартиры и вводя в эксплуатацию коммерческие площади.

Расскажи подробнее, какой свой опыт из Нетологии применяешь в VillaCarte Group? Как методы управления онлайн-платформой могут пригодиться в девелоперской компании?
Давай сделаю краткий экскурс. В бизнесе вроде VillaCarte Group, который переходит в разряд крупного, гораздо большую роль начинают играть топ-менеджеры, требования к ним резко повышаются. Значительно важнее становится качество настроенной внутрикорпоративной коммуникации на всех уровнях: система трекинга задач, база знаний, корпоративные мессенджеры, регламенты, планерки в онлайне и офлайне. Все это должно быть организовано по правилам системного менеджмента, которые в малом бизнесе обычно не используются и бывают даже вредны.

«Моя задача — увидеть, где компания уже выросла из штанишек малого бизнеса, и предложить ей работающие, проверенные техники корпорации»

Моя задача — увидеть, где компания VillaCarte Group уже выросла из штанишек малого бизнеса, и предложить ей работающие, проверенные техники корпорации здорового человека, как я это называю. Корпоративные практики бывают разные, в том числе удушающе бюрократические. Мне, как стартап-менеджеру, понятно, что из них здоровое и что нужно внедрить прямо сейчас, а что необязательное и можно пока отложить или вообще не вводить.

Расскажи, какое у вас видение? Как вы собираетесь захватывать рынок курортной недвижимости Пхукета?
На Пхукете на сегодня достаточно строить хорошо с точки зрения мировых стандартов. Это уже большой сюрприз и сильное конкурентное преимущество. Мы это видим по отклику с рынка — все квартиры нашего Layan Green Park уже раскуплены в первой фазе, а отель, запущенный несколько недель назад, переполнен.

Тайские виллы и кондоминиумы, построенные 20, 10 или даже 5 лет назад, отстают от технологий экологичного строительства, энергоэффективного строительства. Например, в Таиланде не используются двойные стеклопакеты, которые позволяют экономить прохладу в помещении с кондиционером и снизить расход электричества. А ведь когда в окне стоит одинарное стекло, комната мгновенно становится горячей. Или возьмем объем публичных пространств, где люди могут общаться и наслаждаться жизнью. В среднем наш комплекс гораздо больше по размерам, чем у конкурентов. Мы хотим, чтобы люди жили не в каких-то клетушках — нет, покупая квартиру, они получают еще и окружение с бассейнами, зеленью, прогулочными дорожками и так далее.

Вы еще строите мини-город Layan Verde. Расскажи, как вам вообще пришла в голову эта идея?
Конкретно Layan Verde возник как воплощение мечты моего партнера, который меня в это и позвал. На Пхукете нет ярких узнаваемых символов, которые знали бы в мире. Скажем, как Бурдж-Халифа в Дубае, Marina Bay Sands в Сингапуре или Сиднейский оперный театр в Австралии. А Вадим уже двенадцать лет на Пхукете — он хорошо знает рынок недвижимости. Моему партнеру хотелось создать нечто, что точно его как человека переживет.

Однажды он увидел землю, которая продавалась в районе пляжа Лаян. Это шикарная песчаная полоса с сосновым лесом и пальмами. Вокруг белый песок, прозрачное море и довольно большой холм, как будто созданный для террасного строительства. Так появилась идея возвести мини-город со зданиями, утопающими в зелени вокруг бассейна, и футуристическими небесными мостами.

А откуда деньги на землю? Кредиты?
На входе мы положили свои деньги.

Но моя задача — не заработать большие деньги на Layan Verde. Нам сейчас нужно сделать его таким классным, чтобы инвесторы за следующим проектом выстроились в очередь. Если мы сделаем из Layan Verde свой бенчмарк, мы сможем и дальше строить комплексы, которые станут символами других городов, островов, стран в разных точках планеты. Наша мечта с Вадимом в том, чтобы создать компанию-девелопера, которая создает знаковые объекты, которые переживут нас и останутся в истории человечества.

Ты говоришь, что к топ-менеджерам такой бурно растущей компании повышаются требования. Расскажи, что это за требования и как ты нанимал топов в эту компанию?
Нам нужны люди, которые работали в больших компаниях и управляли 1000 или даже 10 000 сотрудников. Они знают, какие правила работают и как их внедрять. Но в то же время это люди, которые достаточно гибки и даже где-то авантюристичны, чтобы занырнуть в строительство всего этого хозяйства с нуля на экзотическом острове. У нас им, по сути дела, нужно вернуться назад и много сделать руками самим, отстраивая свое направление, свою зону ответственности до того состояния, которое они уже видели в своей корпорации. Такие внутренние предприниматели.

«Я зову кандидатов как в приключение в неизведанные земли, где нас ждет и сокровище, и исполнение мечты»

Я зову кандидатов как в приключение, экспедицию в неизведанные земли, где нас ждет сокровище и исполнение мечты. Я проговариваю количество бонусов, которые они заработают вместе с заработком компании. А бонусы сильно больше, чем они получили бы на теплых корпоративных местечках. Лучшим из них предлагаю опционы с возможностью стать миноритарными акционерами группы в течение нескольких лет, как это полагается в стартапе.

Мне важно, чтобы людей зажигала история о том, что мы сейчас попробуем построить компанию, которая создает знаковые проекты в разных точках планеты каждые три года. Такой компании пока что не существует. И даже если мы немножко в этом преуспеем и построим только Layan Verde, то он станет главным на магнитиках Пхукета и все будут говорить о нем, когда имеют в виду этот остров. Это уже будет огромное достижение, о котором можно рассказывать внукам у камина.

И тем, у кого загораются глаза, у кого есть опыт, гибкость, готовность фигачить, мы и предлагаем стать топ-менеджерами нашей компании.

А какие метрики ты называешь сотрудникам, чтобы они понимали, что строят правда знаковый объект?
Это метриками не измеришь. Я ориентируюсь на субъективное ощущение. Мы хотим вложить максимум усилий, с нашей точки зрения, чтобы создать вау-эффект у покупателей и жителей на Пхукете. Надо поселить в их голове такую мысль: «Есть нормальные курортные комплексы, есть хорошие, есть отличные, а есть Layan Verde, и это отдельное явление».

Под это дело мы выбираем лучших подрядчиков: архитекторов, проектировщиков, ландшафтных дизайнеров. И если мы видим, что можем доинвестировать и сделать что-то, что усилит эффектность и удобство для пользователя, мы это скорее сделаем, не обращая внимания на то, что это повышает уровень себестоимости. Конечно, мы держим в голове, что маржинальность не должна упасть ниже каких-то пороговых значений. Но поскольку есть запас — можно дать себе волю, чтобы построить нечто по-настоящему выдающееся.

Где больше маржинальность — в EdTech или в недвижимости?
В курортной недвижимости довольно высокая маржинальность — она может достигать 40—50%. У нас она пусть тоже приличная, но все же поменьше, потому что мы строим не «на отвяжись», как частенько бывает в Азии. А вот в EdTech все по-разному, не могу назвать среднюю маржинальность. Но вот в Нетологии она тоже была меньше, чем сейчас в VillaCarte Group.

Разве большие деньги не повышают риски?
Риски тут такие же — прогореть. Например, промахнуться и сесть в кассовый разрыв. Просто цена рисков будет больше — кассовый разрыв будет глубже. Но объем стресса будет такой же, как и в маленьком бизнесе вроде кафе в Хабаровске: предприниматель будет точно так же страдать, а сотрудник демотивироваться от того, что не получил зарплату.

Недвижимость — самая большая область экономики в мире, в которой крутятся огромные деньги. Но работать с большими деньгами и большими объектами не сильно сложнее, чем с маленькими деньгами и маленькими объектами. Дело в том, что при больших оборотах даже с небольшой маржинальностью ты можешь пускать много денег на развитие. Ты можешь построить более надежные конструкции и привлечь более сильных специалистов с помощью более высоких зарплат. А за счет сильных людей построить сильный продукт и сильный маркетинг гораздо проще.

Ты веришь в бирюзовые компании?
Ну, чисто бирюзовых компаний, на мой взгляд, не существует. Это скорее концепция, которую можно применять в конкретных обстоятельствах своего бизнеса и коллектива. Например, назначать на управленческие позиции наиболее достойных; к каждому относиться максимально внимательно; каждому давать ответственность и вознаграждать его. Все это набор инструментов, которые я применяю в своем бизнесе. Где-то больше, где-то меньше.

А как можно каждому уделить внимание, если в компании 1000 сотрудников?
Каждому внимание уделять нельзя. Но можно построить систему и культуру, где каждому будет уделено искреннее и качественное внимание от его непосредственного руководителя или куратора. Вместе с желанием помочь, с человеческим расположением, уважением к личности и так далее.

Один из принципов бирюзовых компаний заключается в том, что каждый может иметь право принимать ключевые решения и отвечать за них. Как считаешь, реально ли это внедрить хотя бы частично?
Всем можно предложить власть и помочь им в этом освоиться, но далеко не все способны с этим справиться. Представь девять тысяч сотрудников, которые в один миг стали управленцами — в них не хватит лидерских качеств, чтобы справляться с этим грузом. То есть не может любая кухарка управлять государством, как это было среди манифестов Советского Союза. Для этого нужно иметь определенные изначальные задатки и менеджерско-управленческую прокачанность.

В чем заключаются лидерские способности, которые нужны, чтобы управлять?
Самые базовые такие:

1. Стратегическое видение — тебе надо видеть большую картинку и выстраивать из нее стратегию.
2. Энергичность — тебе надо зажигаться самому и зажигать других той большой картинкой и целями, которые ты придумал.
3. Социальные навыки — нужно уметь конструктивно и дружелюбно вести диалог, чтобы строить коллективы и налаживать их работу.
4. Эмоциональный интеллект, то есть способность чувствовать себя и людей, управлять эмоцией, групповой динамикой. Много работы с людьми, нужно уметь их понимать.
5. Адаптивность — умение быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства. В современном мире это чертовски важно, потому что то там, то сям что-то прилетает, нежданчики, и нужно не терять голову, а принимать решения.

Можно продолжить список. Я бы назвал еще делегирование и умение комплексно решать проблемы.

Умение комплексно решать проблемы — это когда человек может довести задачу до конечного результата в срок?
Да, и находит способы для того, чтобы закрыть вопрос, а не найти причину, почему он незакрываем. Ну или он не сам закрывает задачу, а пытается подтащить кого-то, кто это сделает вместо него или вместе с ним.

Как в сотрудниках взращивать способность комплексно решать проблемы?
Да просто, на самом деле: ты все время отвечаешь вопросом на вопрос.

Ты ему даешь задание, он возвращается и говорит: «Вот это не получилось, что делать?» А ты говоришь: «А ты что делать собираешься?» Он что-то предлагает, а ты ему: «А зачем ты пришел ко мне, если ты имел такие варианты? Ты не можешь принять решение?»

В следующий раз он уже не придет ко мне с первым вопросом. Он придет со вторым, и я тоже его разверну. Ты подумал об этом? Да. Какое решение принял? Такое. И здесь остановился? Какая развилка? Давай порассуждаем. К чему склоняешься? К этому. Ну, действуй.

А в себе как это воспитывать, если у тебя нет человека, который приходит и тебе вопросы задает?
Выступать таким человеком самому себе — вести с собой дискуссию. Если не хватает экспертизы, то привлекать людей, чтобы советоваться с ними перед принятием решения и идти дальше поэтапно. Но у предпринимателей эта штука развита по дефолту, потому что иначе ты не станешь предпринимателем.

VillaCarte Group — это вторая девелоперская компания, в управлении которой ты принимаешь участие. Ты еще сидишь в совете директоров Самолета. Расскажи, как ты туда попал и какие были впечатления?
Антон Елистратов, гендиректор Самолета, меня позвал войти в совет в роли независимого директора. После выхода из Нетологии мне было интересно примерить на себя роль участника корпоративного управления и посмотреть, как я себя чувствую в ней. Я специально для этого отучился во Франции в бизнес-школе INSEAD на специализированном курсе Effective Board — эффективный совет директоров.

И после этого я написал в соцсетях, что хочу попробовать себя в совете. Было несколько предложений от разных компаний, включая самые известные в стране. И предложение Самолета я принял, зашел туда и вот уже почти два года не выхожу из нее.

Какие решения ты хочешь позаимствовать из Самолета и использовать в VillaCarte Group?
Самолет очень красиво мыслит экосистемой — он стремится пойти далеко за пределы в удовлетворении потребности в жилье. Они называют ее «жизнь по подписке».

Идея в том, чтобы комплексно закрывать все потребности человека, связанные с жильем: купить или продать квартиру, сделать ремонт, организовать переезд, купить мебель, заказать клининг, отремонтировать автомобиль, отдать детей в школу, записаться к врачу и так далее. Когда клиент Самолета покупает квартиру в ипотеку или уже ее купил, ему предлагают оформить подписку на один или несколько сервисов, которые закрывают эти потребности. Все это работает на базе многофункциональных офисов «Самолет Плюс», соцсети «Живу.рф» и других элементов экосистемы Самолета.

Мне нравится масштаб амбиций. «Жизнь по подписке» — это очень красивая и дерзкая концепция для застройщика, который всего несколько лет назад, до прихода Антона, находился чуть ли не на грани банкротства. Только представь: у Самолета сейчас появляются новые направления, совершенно далекие от строительства — например, свой банк, который предоставляет разные финансовые продукты, в том числе кредитование для покупателей квартир.

Тебя, наверное, не просто так туда позвали. Расскажи поподробнее, за какое направление ты там отвечал?
В первый год в Самолете я строил «Самолет Образование». Я сам пришел к Антону с этой идеей, а он в итоге вложил в нее миллиард рублей. Теперь мы создаем свои школы и детсады и помогаем чужим образовательным учреждениям в районе, где живут наши клиенты.

Всего в «Самолет Образование» три основных группы продуктов:

1. Методическая лаборатория, которая помогает государственным школам в районах Самолета улучшать показатели, повышать квалификацию учителей, управленческого состава.
2. Второе подразделение строит сеть частных детских садов.
3. Третье — сеть частных школ.

Первая наша школа уже запустилась в этом учебном году под руководством бывшего директора Хорошколы — это знаковая школа Сбера, контролируется лично Грефом.

А какие у вас метрики? Как вы понимаете, что создаете более качественное образование?
Нам надо поднять наши школы и детские сады вверх в рейтингах учебных заведений. Рейтинги — это такая агрегированная история. Они бывают самые разные:

• неофициальные, составляемые разными образовательными и околообразовательными некоммерческими организациями;
• рейтинги по ОГЭ и ЕГЭ как конечному результату работы школы;
• некая субъективная точка зрения о том, где школы хороши и где плохи;
• признание родителей, что «действительно, это лучше, чем то, что мы видели».

А как составляются официальные рейтинги?
На базе различных аттестационных мероприятий, которые проводятся по каждому классу. Главные из них — ОГЭ и ЕГЭ.

По-твоему, это правильно — так оценивать качество образования?
Так лучше, чем никак. Лучше просто методик пока не придумали.

Итак, ты ездил во Францию учиться на участника корпоративного управления, а потом еще пошел попрактиковался в совете директоров Самолета. Расскажи, каким компаниям тоже нужен свой совет директоров?
Совет директоров может стать полезен компаниям, которые по России выросли до 1—2 млрд выручки и набрали полтысячи сотрудников хотя бы. Это примерные числа — они могут быть как больше, так и меньше. Но основной критерий такой: конструкция бизнеса становится настолько большой, что возникает потребность не только в исполнительном, но и в совещательном и экспертном органе, который помогает исполнительному органу балансировать свои решения.

В совете директоров взаимоотношения гендиректора с его управляющей командой и советом директоров строятся по логике здоровой демократии:

1. Президент, который имеет полноту исполнительной власти.
2. Парламент, который его балансирует и имеет право вето на определенные решения.

Правильно построенное взаимодействие между этими двумя органами помогает СЕО более взвешенно принимать решения. Он может услышать альтернативные точки зрения по каким-то развилкам стратегии, в том числе те, которые он слышать не хочет. Мы же все человеки: операционная команда не всегда готова сказать своему руководителю «Чувак, ты ошибаешься».

А как внутри компании построить эффективный совет директоров?
Во-первых, топ-менеджмент и акционеры должны вовлечься в строительство совета директоров (СД) как архитекторы. Во-вторых, важно определить задачи, которые решает совет. В идеале должны решаться три основных:

1. Контрольная функция. Надзор за всеми ключевыми решениями, которые радикально влияют на стратегию — будь то финансовые или кадровые. Совет должен запускать дискуссию о том, насколько они годятся для компании, своевременны и так далее.
2. Эдвайзинговая. Члены СД — глубокие специалисты в тех сферах, которые нужны компании. Они должны помогать СЕО своими советами.
3. Управленческий менторинг. Члены СД — более опытные руководители, которые помогают генеральному директору и его первой линии расти в управлении собой, людьми и компанией.

Все эти три функции при проектировании конкретного совета директоров могут быть воплощены в каких-то пропорциях. Ну или хотя бы определите, что и в каком порядке нужно.

В Самолете были разногласия, которые приходилось разрешать?
Разногласий не припомню, но жаркие дискуссии возникали часто. И это как раз и есть признак здорового коллектива, здорового управления большой системой. Логика в том, что ни страна, ни компания большая, как правило, одним человеком адекватно управляться не могут. Ему нужно постоянно подсвечивать другие проекции, потому что он не может видеть всю картинку так широко, как видит коллектив из нескольких человек с разным опытом, взглядами и экспертизой.

Откуда в 47 лет появляется желание снова засучить рукава — особенно когда есть хорошая накопленная финансовая подушка после продажи Нетологии?
Я стремлюсь к счастью, и профессиональная реализованность — это одно из его составляющих. Я хочу быть частью большого проекта, который без меня не стал бы тем, чем он становится. Быть частью какой-то амбициозной задачи, которая пускай немного, но все же меняет жизнь людей к лучшему, попутно зарабатывая деньги. Попутно — это важный нюанс: я с большим удовольствием пользуюсь деньгами, но никогда не ставлю их заработок во главу угла. Бизнес для меня не только заработок, но и форма творчества, изобретательства, инструмент личностного, лидерского и профессионального развития.

Разве нет чего-то лукавого в том, чтобы искать в бизнесе не только деньги?
Лукавства в этом не вижу ни на секунду — это честная игра. Все участники моей команды понимают, куда мы идем. Они знают бюджет, знают свои зарплаты и коллег. Понимают, почему они получают ту или иную зарплату и как можно получать больше за счет бонусов и дополнительных инструментов. Они понимают, почему я и мои партнеры — основные бенефициары этого хозяйства. Хочешь зарабатывать больше — пошли со мной, ты положишь миллион долларов, я положу миллион долларов, мы партнеры.

И все же почему основатели — главные бенефициары в бизнесе? Они же зарабатывают на труде, энергии и идеях сотрудников.
На мне и партнерах лежат финансовые риски — мы же вкладываем свои деньги. Частенько у меня было в жизни, что я вкладывал в компанию все мои деньги полностью и еще сверху докладывал. В один из кризисов в Нетологии я вложил все свои деньги и, когда они закончились, продал единственную квартиру. У меня тогда ничего не было, я был на полных нолях. И поскольку такие риски, то и заработок у того, кто несет больше рисков. У сотрудников риски все же сильно сбалансированы.

С чем тебе доводилось заключать компромисс?
Время, потраченное на себя. Время, потраченное на семью, на развлечения. И деньги, которые я мог потратить на семью, часто уходили на бизнес, если он этого требовал.

Что это был за случай такой?
Была очень высокая загрузка.

И как ты теперь строишь день, чтобы не продавать квартиры и не приезжать в реанимацию?
Первое — после выхода из Нетологии у меня появился финансовый запас, который раскидан по разным типам активов. Он гарантирует мне и семье комфортную жизнь даже в сложных условиях.

Второе — я стараюсь не строить график слишком жестко. Плюс стараюсь заниматься спортом, правильно питаться. Для примера, сейчас я с тобой разговариваю с беговой дорожки, как и на многих других зумах. У меня есть правило — 15 тысяч шагов каждый день. Я стремлюсь им не поступаться.

Как ты определяешь, что делать утром, днем, вечером?
Мой график во многом определяется приоритетами компании. Встречи составляют 80% моего календаря. Это собеседования, поиск решений, тактические вопросы в рабочих группах, планерки и прочее. Сейчас с тобой разговариваем, до этого была важная встреча с партнером, потом будет планерка с операционным директором по итогам недели. И когда какая встреча будет — далеко не всегда решаю я сам.

Если бы тебе было 26 лет сейчас, в какие бы ты пошел ниши, рынки?
Я, собственно, туда бы и пошел, куда ходил. Не вижу разницы — 26 или 47. Может быть, это какое-то искажение, но степень энергии, авантюризма и предпринимательских слабоумия и отваги у меня чуть ли не больше, чем была в 26.

Фотограф: Анастасия Арсеньева