Иван Шкиря: «Я не подходил к Callibri как к проекту, который продам. И это была ошибка»

Все знают Ивана по одному проекту — Callibri, сервису интернет-маркетинга. Он построил его сам, без инвестиций и еженедельных планерок. К 2022 году вывел его на выручку 183 млн в год с EBITDA 38%, а в декабре 2023 года — продал билайну 51% от компании.

Но Callibri не единственный проект Ивана. За последние 16 лет он открыл и поучаствовал в развитии более 20 проектов. Одни приносили убытки, другие вышли в ноль или принесли ощутимую прибыль.

Сейчас Иван Шкиря внутри контура билайна развивает Callibri и работает еще над шестью другими проектами. Мы встретились с Иваном и расспросили его о том, что пошло не так в первых проектах, как он выбирает партнеров для новых и каково ему теперь отчитываться перед топ-менеджерами билайна.

Ваня, зачем ты Callibri продал билайну?
Нам нужен был доступ к их клиентам, к их технологиям, а им — наш продукт в портфель и компетенции в работе с малым бизнесом. Ни Callibri, ни билайн не хотели поглощения. Сейчас билайн никак не влезает в нашу работу, своих сотрудников сюда не присылают, нас никуда не перевозят. Мы полностью сохранили самостоятельность даже в постановке цели. Когда нам потребуются ресурсы от них, мы можем технологию запросить, отчитаться и показать, что вышло.

А почему ты продал билайну 51% Callibri, а не миноритарную долю 10%?
Все думают, что 51% — это про контроль. Но на самом деле партнеры в корпоративном договоре могут условиться, что у одного будет 95% компании, но все решения принимает второй. Процент владения компанией влияет на количество денег при продаже и при распределении дивидендов, но и об этом можно передоговориться.

Стратег вроде билайна, как правило, покупает 51% по двум причинам:

1. Ради отчетности. Компания, которой владеют на 50% и более, считается подконтрольной. Это значит, что в рамках отчетности МФСО (международные стандарты финансовой отчетности) ты можешь учитывать всю ее выручку как свою.
2. Чтобы в случае конфликта было понятно, за кем последнее слово. Когда у кого-то есть 51%, то в крайнем случае он может получить контроль над компанией.

У тебя в феврале был совет директоров. На нем были топ-менеджеры твоего нового партнера — билайна. Расскажи, каково тебе было на встрече?
Ну, могло быть и лучше. Мы синхронизировались по итогам года: что получилось, что нет, какая ситуация. Запланировали перспективы, а если по итогам показатели будут ниже плановых, тогда перейдем на более жесткие рельсы бюджетирования.

Мы в Callibri обычно действуем более свободно: придумали, сразу сделали, что-то не получилось, переобулись, в следующий месяц делаем уже что-то другое. А теперь, когда я не единственный собственник, да еще и исполнитель в должности гендира, работа должна быть более прозрачной, появляется необходимость плана.

Вот уж не думал, что компания может жить без бюджета, особенно когда есть партнеры вроде билайна.
Бюджет для больших компаний — залог выживания, а для нас — это тормоз.

В большой компании очень много людей, отделов и структур, которые обслуживают основной бизнес-процесс и никак не связаны с зарабатыванием денег. Чтобы контролировать всю эту структуру, нужны жесткие правила, отчеты, митинги и так далее.

У нас все иначе. Во-первых, я остался владельцем — я и так замотивирован, чтобы мы росли и зарабатывали. Во-вторых, большую часть людей можно замотивировать на бизнес-цели, если поставить им KPI, который связан с общей эффективностью бизнеса: объем продаж, скорость выхода новых продуктов, скорость реакции и решения тикетов в саппорте и так далее. Поэтому такой уровень контроля и бюрократии не нужны.

Но воля второго владельца ничуть не менее важна, чем мой опыт или прихоти. Так что научиться жить по бюджету — задача будущего.

А как Callibri все эти годы жил без финплана на год?
Ну нет, пару раз у нас были какие-то планы на год, но обычно обходились без них. У нас даже регулярного менеджмента не было. Только так, знаешь, одна планерка в месяц всей командой. В первый раз частые планерки появились в апреле 2020 года, когда началась пандемия и было жесткое падение на 30% за 10 дней. Мы тогда стали два раза в неделю созваниваться. Ужас!

И сейчас тоже всего одна планерка в месяц?
К сожалению, нет. Регулярного менеджмента стало больше, потому что компания стала больше, структурных подразделений стало больше. Я не могу утверждать, что без регулярного менеджмента работать — правильно. Просто мне так было удобно. Думаю, если бы у нас его было больше, компания росла бы быстрее и продукты были лучше. Главное — не переходить в суперфанатизм.

Расскажи, как ты ищешь баланс между жестким контролем и свободой сотрудников?
Я не нашел баланс. В этом вопросе я руководствуюсь своим комфортом. Раз я не самый целеустремленный чувак, которому надо 50 млрд за год заработать, то зачем мне ставить фанатично амбициозные цели и отслеживать каждый шаг? Я стараюсь жить в балансе, зарабатывать больше, чем мне нужно, а не все, что я могу. И точно так же я отношусь к другим ресурсам и людям.

Как ты проверяешь, что ресурсы компании расходуются на цели, а не просто так?
У нас даже нет места для неэффективности. Дело в том, что у нас хорошая финмодель. Я объясню.

Допустим, я продаю время 10 маляров, которые красят стены. Если у меня будет 100 маляров, у меня и бизнес, и деньги, и геморрой масштабируются на порядок — а еще появятся обслуживающие отделы, менеджеры, администраторы, контролеры. Нужно следить, как они обеспечивают обязательства. Геморрой растет, маржинальность падает, появляется неразбериха.

В Callibri все принципиально иначе — софт работает сам по себе. У нас одна и та же команда может обслуживать и 5000 клиентов, и 50 000. Если я в разы сокращу разработку, маркетинг и продажи, мы продолжим получать выручку. Основная часть нашей работы направлена на рост, продажи и маркетинг, чтобы затащить сюда новых клиентов.

Вот пришел ко мне недавно директор по маркетингу и говорит: «А давай рекламу в метро сделаем». Ну, это гипотеза по раскачке HR-бренда — может, сработает, и тогда масштабируем. Не сработало — фиг с ней, больше не пробуем. Где тут лишние траты?

А твои управляющие используют практики регулярного менеджмента? Есть планерки?
Я не в курсе. У меня другая задача. Моя роль как визионера и лидера — найти людей, поставить им цель и поставлять внешние ресурсы. Они могут прийти и условно сказать: «Иван, нам нужно дерево, бензин» или «Мы не можем найти чуваков, которые копают канавы». Я могу дать им ресурсы, но я не хочу ничью работу делать. Это как-то некрасиво: они же за это деньги получают и они в этом разбираются лучше, чем я. Не мне их учить.

Теперь у меня сдвинулась парадигма. Я понял, что когда ты хочешь продать бизнес, то покупают игрока № 1 или № 2, а мы всегда были № 3. Глобально стратегу неважно, сколько ты сейчас зарабатываешь в моменте. Им важно, как они благодаря тебе смогут зарабатывать в разы больше. И самый простой вариант для этого — клиентская база. Так что на рынках, где потенциально возможна сделка, эффективнее не дивиденды себе выводить каждый месяц, а реинвестировать все в рост. Тогда у нас миллиард условно была бы выручка и цена компании была бы другой.

Так что теперь мы начинаем больше тратить, чтобы быстрее расти.

Давай погрузимся в историю создания Callibri. Я слышал, что на первом месте работы ты колотил гробы, а потом вдруг запустил ИТ-компанию на свои деньги. Объясни, как ты из столяра превратился в предпринимателя?
Когда мне было 14 лет, я не подумал о будущем и поступил в строительный техникум. И пока там учился, перепробовал разные строительные специальности. Первое время действительно колотил гробы на деревообрабатывающем заводе. Это было офигенно, обожаю дерево до сих пор и уважаю ребят, с которыми работал. Но потом я попробовал себя в качестве маляра, каменщика, разнорабочего и хапнул там всей этой русской хтони из фильмов Балабанова. Так я понял, что не хочу работать с маргинальным населением, у которого совсем другие ценности.

«Там гробы колотил, а тут с умными дядьками»

В 18 лет я устроился в компанию системного интегратора «Корус АКС» в Екатеринбурге; он продавал серверы, системы хранения данных HP, EMC и софт Oracle, SAP, Microsoft. Там я общался с умными классными людьми, ездил в командировки в Финляндию, Оман, Турцию, Ирландию, получал опыт корпоративных продаж и постоянно приходил к генеральному: «Давай что-нибудь замутим, я вот так сделаю». Мне повезло: раньше гробы колотил, а тут с умными дядьками. Но в итоге я понял, что у меня есть запрос на свободу и что могу зарабатывать больше, чем большинство сверстников.

Давай тут остановимся. Почему ты сочувствуешь тем, у кого своя кофейня?
Когда я открыл кофейню, я столкнулся с теми же людьми, которые были на стройке. Вместо красивых и обаятельных девчонок из моей головы ко мне приходили работать люмпены, которые все про всех знают, но делать с этим ничего не хотят. Я думал, что буду открывать новые точки, придумывать айдентику и рекламу, но на деле решал проблемы несколько иного типа.

Вот у продавщицы вышел брат из тюрьмы, избил ее, и она не может на работу выйти. Другая сменщица забухала, разбила витрину, и они украли с другим пьяным чуваком 200-килограммовый расстоечный шкаф. Мы впятером его сюда затащили, а они вдвоем унесли, понимаешь?

Я думаю: а сколько я хочу с этого получить вообще? Стоял 2010 год, я хотел 500 000 ₽. И я понял: для такого дохода мне надо открыть сорок точек. И когда я представил себе этот сорокакратный геморрой, сразу закрыл кофейню. Понимаешь, есть сто способов получить оргазм, но я хочу самый простой.

Окей, ты прогорел. Что было дальше? Как ты скопил капитал на Callibri?
После кофейни я открыл такую же компанию, в которой работал, — системный интегратор. Там можно было заработать миллион в месяц — это высокомаржинальный бизнес. Но я быстро понял, что не хочу этим заниматься, потому что это бессмысленное и грязное дело. Я был перекупом: покупал и перепродавал то же самое, что и все остальные. Рынку без меня будет лучше: если дать клиенту заказывать серверы с завода, производитель будет получать больше прибыли, а пользователь — больше сервиса и качества. И главное — все работало на откатах: ты за взятки договариваешься, кому сколько продашь.

Мне хотелось что-то создавать, и я решил создать оператора связи в Екатеринбурге. Появился партнер, который подкинул эту идею, и мы посчитали, что все можно, но дорого. Тогда мы придумали купить маленького оператора «Телематика», вывести его на условиях монополии в бизнес-центры, а затем продать. Так и получилось — этого оператора связи мы продали Ростелекому.

Не понимаю, а откуда деньги на выкуп доли? Разве прибыли с интегратора хватало?
Берешь кредит и все. Я всю жизнь в кредитах, у меня девять ипотек было. С долей Телематики так было: я взял кредит на 2 млн рублей, чтобы купить 25%. Устроился в Телематику коммерческим директором, поставил себе зарплату, которая покрывала платеж по этому кредиту, и что-то время от времени делал. Дальше мы его продали, я остался в плюсе и закрыл кредит.

Кредит — нормальный инструмент. Вот мы открываем магазин кроссовок, и мне нужно еще 10 млн на товар. Я смотрю: мне это выгодно за свои деньги купить или на кредитные? Если мне 10 млн приносят условно 20% годовых в ETF-фондах, то с какой такой стати мне вкладывать свои деньги в бизнес под 15%? Я очень цинично к этому подхожу: деньги должны делать деньги. И когда я понимаю, что могу взять кредит под 4%, конечно, я возьму его, даже если я не хочу тратить, я найду способ их приумножить, найду более доходный инструмент.

Классный подход — кредиты мы любим. Но давай ближе к делу: как появился Callibri?
Одно диджитал-агентство IT mix продвигало нашего оператора связи «Телематика». И как-то раз ко мне одна из владелиц приходит: «У нас с партнером конфликт. Может быть, купишь у нас долю в 30%?» Я смотрю: денег у меня под это нет и бизнес мне непонятен. Но мне очень льстит, когда предлагают купить часть бизнеса, и у меня тогда был запрос разобраться в маркетинге. Я смотрю и говорю: «Окей, но я покупаю не 30, а 50% — это полный выкуп доли твоего партнера. И по цене в два раза ниже». Я понадеялся, что они на это не пойдут, но они согласились. Ну, пришлось по старой схеме — кредит и вперед.

Тут и появился Callibri. В рекламном агентстве не могли аргументировать эффективность собственной рекламы. Стоматология, автосервис и другие их клиенты хотели получать горячие лиды в виде звонков, но не могли понять, пришли ли клиенты с рекламы от агентства или нет. Я предложил использовать технологию колл-трекинга: использовать один номер телефона, чтобы отслеживать звонки на него и засчитывать себе. Тогда это был не rocket science, но в Екатеринбурге его не было — все сервисы под это были московские и без местной нумерации.

Мы за две недели собрали первую версию Callibri и отдали агентству, чтобы оно росло лучше. Но это не помогло ему — через полтора года мы его закрыли и продали то, что от него осталось. Дело в том, что второй фаундер пошла рожать детей, а я агентством заниматься не собирался. Но у меня остался продукт — Callibri.

Сперва мне даже стыдно было говорить про Callibri. Я думал, это какая-то техническая фигня для маркетологов. Первый год я им вообще не занимался. И только на второй год его жизни я понял, что мы за две недели сделали продукт, который без маркетинга и продаж собрал клиентов сто. Тут-то я и начал делать маркетинг, собирать лидов, смотреть на финмодель.

Ты говорил, что Callibri стала № 3, потому конкуренты ниже по списку делали вообще не то и не так. А что именно они делали?
Очень многие компании выросли из рекламных агентств. Но когда ты делаешь агентство, по сути ты работаешь на заказчика. Как работал на дядю, так и работаешь, просто с друганами со своими. Ты ничего не решаешь. Выполняешь его прихоти. И когда бизнес типа нашего вырастал из агентства, наши конкуренты часто попадали в ситуацию, когда к ним приходит клиент и говорит: «А сделайте нам кнопочки зеленого цвета». И если ты соглашаешься, ты начинаешь работать на одного клиента, но не на рынок, и теряешь фокус.

У меня же был продуктоориентированный подход. Когда приходил клиент и говорил: «Сделайте нам эту фичу», мы сначала смотрели, нужно ли это всем. И если нет, то не делали. У меня была очень большая боязнь уйти в агентскую деятельность, в работу на клиента. Мы делаем продукт, который нужен тысячам клиентов, а не одному, но очень богатому.

«Чем больше агентство, тем беднее основатель»

Ваня, а что не так с агентствами?
О, это чертовски сложный бизнес! Глобально агентства перепродают человеко-часы таргетологов, веб-разработчиков и других спецов. Смотри, если упрощенно, то проблема с этим вот в чем: чем больше агентство, тем беднее основатель. Сейчас подробно объясню.

Допустим, я хочу зарабатывать не 300 000 ₽ дивидендов, а 5 млн. Мне для этого нужно вырастить оборот. И вот что будет дальше:

1. Чтобы зарабатывать 5 млн, надо продавать на 10 млн — у нас же 50% доходность.
2. 10 млн — это 5000 человеко-часов по 2000 ₽. Следовательно, нам нужно около 30 специалистов.
3. И ты понимаешь, что 30 сотрудников — жесть, потому что ты 5—10 человек в управлении еле удерживаешь.
4. Ты разбиваешь 30 сотрудников на 5—6 команд, даешь каждой по руководителю и ставишь над ними еще руководителя. Получается, в производстве у тебя уже работает не 30, а 40 человек.
5. В такой компании уже нужен HR-блок, потому что каждый месяц кто-нибудь да будет увольняться и кому-то надо работать с текучкой.
6. Дальше появляются финансы, бухгалтеры, реклама и большой офис с секретарями, ресепшеном и уборщиками. И продажники с поддержкой — а то кто же нам напродает услуг на этот объем? А кто будет с клиентами общаться?
7. В итоге в компании, которая может продать 5000 часов, работает 30 специалистов и еще человек 40 обслуживающего персонала.
8. Допустим, зарплата у 40 обслуживающих сотрудников будет 120 000 ₽, а у спецов — 150 000 ₽. Тогда получается, что на дополнительных людей улетит 4,8 млн, а собственнику останется 200 000 ₽.

И когда вся эта структура появится, вскроется вот что. При таких масштабах доходность будет падать, потому что прибыль будет уходить на новых людей. А это не коммерческие юниты (специалисты), которые приносят деньги, а дотационные — они тянут деньги, иногда снижают риски и обеспечивают выживаемость: HR, финансы, бухгалтерия, юристы, безопасники, комплаенс, клининг. Иными словами, будет хорошо, если ты будешь получать те же 300 000 ₽.

Конечно, есть агентства, в которых собственники зарабатывают десятки миллионов в месяц и никого не обманывают. Но их очень мало, и у них модель бизнеса принципиально не такая, как кажется. Они не человеко-часы перепродают, а свою уникальную экспертизу, но это уже больше похоже на продукт, чем на услугу.

Ты говоришь, что Callibri росла без регулярного менеджмента, потому что попала в рынок. Расскажи, что вообще, на твой взгляд, нужно, чтобы компания хорошо работала?
Три вещи: видение, амбиция и люди. Сейчас расскажу по порядку.

Ты должен понимать, что с рынком произойдет через несколько лет. Ты можешь ошибаться с видением, но у тебя должен быть конкретный ответ. Деньги нам принесет не сегодня, а завтра и послезавтра. Я вот не супервизионер и смотрю на горизонт в 3—5 лет, но вот у Boeing план развития на 50 лет вперед. Им плевать, что в мире происходит, потому что они понимают: месторождения титана будут нужны и через 50 лет.

Второе — амбиция. Амбиции не в плане: «Я хочу быть самым крутым». А в плане: «Я хочу видение превратить в действие». Ты должен хотеть что-то в этом будущем изменить: я хочу кусок рынка, я хочу создать технологию, я хочу изменить модель поведения тех людей или компаний. Сейчас много пророков, и, возможно, они оказываются правы. Но я верю: то, что будет завтра, не знает никто. Мы все предполагаем. Но тот, кто действует, толкает вселенную в своем направлении.

И третье — люди. Надо найти, кто за тебя все это сделает. В это иногда трудно поверить, но все, что нас окружает, создали люди: ноут, офис, кофе, еду. Малевич придумал граненый стакан, потому что у него в тюрьме обычный стакан разбивался.

Расскажи, как у тебя сформировались амбиции?
Хорошо, вот амбиция. Я постоянно задаю себе вопрос: не фигней ли я занимаюсь? Зачем это нужно? Чего я хочу от этого проекта? Деньги, власть, славу, эмоции?

Например, когда мы развивались, я посмотрел на нашего конкурента CallTouch. И думаю: «Блин, нормальные ребята, хороший продукт, где-то даже лучше нас». Зачем я делаю то же самое, что делает кто-то еще? У меня одна жизнь. Может быть, пусть они все это делают, раз у них лучше получается, а я пойду еще что-то поделаю и создам то, чего еще не существует. Зачем быть игроком номер два и номер три?

Я к ним пришел: «Ребята, может, объединимся, будем не конкурировать, а вместе делать?» Мне тогда моя команда ответила: «Да ты гонишь, у нас есть тысяча клиентов. Они же нас выбрали, а не их. Значит, для них мы лучше и мы создаем какую-то ценность».

Ты говорил, что амбиции — уникальная компетенция. Объясни, почему ты так считаешь?
Потому что многим их не хватает. Большинство компаний не растут, а выживают, сидя в своем болоте в ожидании чуда. Я думаю, большинство предпринимателей больше бы зарабатывали, придя в Тинькофф работать или еще куда-то. И это не потому, что рынок такой, а потому, что мышление нищенское.

Я часто вижу, что человек о чем-то мечтает — скажем, о домике на Бора-Бора. Но потом открывает автосервис в спальном районе и сам бортует машины. Он вообще не видит, что между его мечтой и делом нет связи: автосервис в спальном районе не ведет к своему домику на Бора-Бора.

Надо представить какую-то точку В, а еще лучше Z, где тебе очень классно: классный продукт, большой оборот или дивиденды. Например, если ты хочешь компанию в 10 раз больше, то и людей надо брать соответствующих. Не начинающего менеджера по продажам, который только что курс Яндекса окончил, а сразу мощного руководителя отдела продаж, который работал в компании в 10 раз больше. Для него это пройденный этап, он сможет тебе помочь.

А как ты видение формируешь?
Нужно любить то, что делаешь. Когда люди идут делать то, что деньги приносит, но их не вдохновляет, там никакого видения не будет. Ты должен любить нейросети, чтобы там построить бизнес. Если ты что-то любишь, ты постоянно об этом думаешь, интересуешься, читаешь, общаешься с соответствующими людьми. У нас же тоже нейросеть в голове: ты данные закидываешь, и из них появляется картинка. В тот момент, когда у тебя фокус уходит на что-то еще, картинка размывается.

Я считаю, что проблема людей в нашей стране в том, что нас не учили правильно думать. Мое поколение и поколение моих родителей было таким: люди рождались, заканчивали институты, устраивались на работу, всю жизнь работали, в 60 лет выходили на пенсию и умирали. Они не задавались вопросами: а зачем мне все это? Что мне нужно? Как я могу это получить? У нас теперь кризис среднего возраста не в 55, а в 30 лет или даже в 25. И чем раньше человек спросит себя, зачем он делает то, что он делает, тем быстрее он начнет жить так, как хочется.

У тебя сейчас много проектов, в которых ты партнер. Расскажи, зачем это тебе? Почему просто Callibri не развиваешь?
Быть основателем, как в Callibri, я уже не хочу. У меня есть ключевые компетенции, которые выгоднее всего капитализировать в команды других предпринимателей. Если ты придумаешь что-то, я могу прийти к тебе с кучей вопросов и расфигачить тебя ими. Ты либо обидишься и назовешь меня мудаком, либо увидишь рациональное зерно и скажешь: «Давай вместе, помоги мне это делать». Я тебе помогу, ты вырастешь, а я на твоем росте заработаю и смогу предостеречь тебя от граблей, на которые я наступил. Я и еще что-то новое посмотрю, пощупаю.

Вернемся к агентствам. Раз это такой малодоходный бизнес, то зачем ты себе его завел?
Я насмотрелся на всякое в агентствах: неофициальная зарплата, цифры для клиентов с потолка, налоги не платят. Сейчас ко мне пришли ребята, которые делают все классно, и я вижу, что они могут создать успешный продукт когда-нибудь. То есть это вклад не в компанию, а скорее в людей. Наверное, какой-то другой бизнес с теми же трудозатратами они могли бы построить проще, быстрее и эффективнее. Но пока мы тут.

Мне еще интересно посмотреть, получится ли на достаточно закостенелом, депрессивном рынке создать игрока, который будет финансово успешен. Есть же огромные классные агентства — например, BBDO Group же как-то живет с 1928 года. Мы пошли по крутым большим агентствам спрашивать, как им удалось стать такими, и посмотрели лучшие практики. Нарисовали свою оргструктуру и модель, которая поможет выйти на хорошие прибыли и рентабельность.

А как ты видишь человека, который в обозримом будущем, за пять лет, может создать какой-то классный продукт? Какие критерии?
Это чуйка. У нас у всех в голове есть нейросеть, машина с компиляцией нашего жизненного опыта. Нет ничего зазорного в том, чтобы просто пользоваться ей. Рокфеллер или Ротшильд инвестиции тоже по наитию делали, потому что у них был большой опыт успешных сделок.

«Идеальная формула партнерства — общие принципы и ценности, но разные ресурсы и компетенции»

А если более приземленно, то что важно в партнерстве?
Общие принципы и ценности, но разные ресурсы и компетенции. Условно, если придет ко мне какой-нибудь айтишник и мы с ним одинаково мыслим и имеем одинаковые ресурсы, мы не будем полезными друг другу. Мы должны быть разными, иметь разные компетенции, чтобы усиливать друг друга.

• Что в Израиле происходит?
• Что для тебя нравственно, а что безнравственно?
• А вот будем ли мы делать софт для ракетостроительного завода?
• Откаты будем платить или не будем?
• А сколько денег достаточно, чтобы ты вышел из операционки?

И так ты поймешь, мэтчитесь вы или нет.

У меня была история с мебельным стартапом. Один талантливый чувак делал классные офисные столы. У нас в офисе такие стоят. Мы с ним до этого 10 лет общались, он мне разные дизайн-проекты делал. Но как и многие другие творческие люди, он оказался сложным. У нас в итоге не вышла совместная компания: он просто деньги растратил, а дальше, говорит, я этим буду заниматься, но без тебя. Что ж, охотно верю, что когда-нибудь он построит классный бизнес.

У тебя помимо агентства есть еще производство мебели, джинсов и кроссовок, в которые ты входишь как партнер. А расскажи, как ты понял, что основатели этих производств тебе подходят?
Ну, для них всех это основной бизнес. В бизнесе всегда должен быть кто-то, для кого это дело жизненно важно на текущий момент. Он засыпает и просыпается с мыслями, как и куда проект качнуть.

А еще?
Еще у человека должна быть экспертиза. Я не пойду в историю «Ваня, давай сделаем сеть автомоек», если предлагающий только статьи пишет и редактирует. Даже если мы наймем человека с экспертизой, я в такое не впишусь.

Еще у меня есть цель по деньгам. Я хочу видеть: есть реальная перспектива, что я буду зарабатывать 50 тысяч баксов в месяц со своей доли. Например, мне неинтересна компания, у которой целевая выручка 1—3 млн чистой прибыли в месяц. Зачем? Я никогда не буду кайфовать по деньгам с нее. Приходя в проект, я смотрю, насколько он максимально хочет вырасти. Если это 500 000 баксов в месяц, то мы смотрим финмодель и я пытаюсь понять, реально это или нет. Если в теории бизнес можно довести до таких показателей, я в него вписываюсь.

А как у тебя взаимодействие с партнерами построено?
В агентстве, например, у нас управляющий партнер ежемесячно скидывает отчетность. Раз в квартал у нас планерки, где мы обсуждаем стратегию. Там же можем обсуждать и что-то личное. У нас в агентстве три мужика, и бывает, кто-то спрашивает: «Мне все надоело, я выгорел. Что делать?». У нас в партнерском соглашении это прописано: если у нас проблемы в личной жизни, мы должны сказать об этом партнеру. Если у тебя дома кошмар, ты не можешь хорошо работать. Партнеры должны об этом знать. Они, может, отодвинут тебя от бизнеса и поддержат, когда тебя нет.

У тебя есть какие-то метрики эффективности, по которым ты понимаешь, что полезен своим партнерам?
Мне нужно, чтобы мы вышли в прибыль и чтобы партнеры сказали: «Ваня, мы на эти обороты не вышли бы без тебя».

Давай поговорим о твоей мотивации: зачем ты делаешь то, что ты делаешь?
Я подхожу к жизни с точки зрения не конечной цели, а образа жизни. Мне интересно не то, сколько денег заработаю, а то, как я живу: как себя чувствую, в каком теле нахожусь, с кем общаюсь, где живу, какую работу делаю, что читаю, что смотрю.

Мне нравится идея, что мы стремимся не в точку попасть, а в процесс. И через эту призму ты можешь принимать все решения. Если я буду это делать, нравится ли мне в процессе? Может быть, не нравится. Но конечный результат деятельности меня туда приближает или нет?

Возьмем для примера меня. У меня семь живых проектов, которыми надо заниматься. При этом у меня сейчас двое детей, дом в Сочи строится, бизнес в Москве, спорт, отношения, гастрономия, удовольствия, путешествия. Мне так нравится жить. И моя суперсила — все везде успевать.

Как-то луково звучит, что твоя цель не деньги, когда у тебя семь проектов в работе.
Знаешь, люди часто пытаются именно денег заработать, а куда их тратить — не знают. Никому не хочется оказаться очень богатым, но больным, толстым и раздражительным одиночкой, который лежит один дома. Но деньги-то можно заработать быстро. А вот здоровье, хороший характер, семью и друзей ты не заработаешь быстро.

Ты часто говоришь про тело и здоровье. Почему тебя так это заботит?
Я до 30 лет не занимался здоровьем и спортом. Дело в том, что я сильно склонен к полноте — обожаю жрать. У меня расстройство пищевого поведения. И в 30 лет я почувствовал себя развалюхой. Я выглядел нормально, но у меня не было энергии ни на что.

Я начал проверяться у врачей и понял, почему так плохо себя чувствовал. Оказалось — сюрприз! — чем ты старше, тем больше тебе нужно инвестировать в сон, еду и спорт. У меня был жесткий режим дня: дом, работа, дом, работа. Вечером я не мог пойти в спортзал, потому что у меня дети, мне же надо с ними быть. А в рабочее время тоже не мог — у меня же сотрудники, им что-то надо. Я все время чувствовал себя виноватым.

Я продал себе идею спорта. Для этого я сначала понял, что работа нужна для моей самореализации и повышения уровня жизни. И здоровье — точно так же, как и работа — это инвестиция в уровень жизни. И команде, и детям гораздо выгоднее, чтобы я был здоровый и энергичный, а не больной и вечно уставший.

И как ты себя теперь чувствуешь?
По-разному. Иногда я начинаю забивать на себя и режим, и сразу же все обваливается: энергия, настроение, проекты, здоровье. Как раз этой зимой я ползал по донышку, а весной собрался, восстановил режим, вернулся к бегу, хорошему сну и другим важным штукам. Так что батарейка почти всегда зеленая.

Но я прямо выстрадал принцип: чем меньше тратишь энергии, тем ее меньше становится. Если с утра сил нет и хочется полежать, то лучшее, что ты можешь сделать, — встать, сделать зарядку и побегать. И тогда энергия придет. А если оставаться в унылости, слабости станет еще больше.

То же самое с проектами — чем больше ты делаешь, тем больше у тебя сил. Когда у тебя разные точки интересов, тебе это позволяет переключаться и черпать энергию оттуда, где все получается. Например, если у тебя сегодня агентство не идет, можно пойти поделать магазин кроссовок или больше времени уделить семье. Везде все плохо быть не может.

Расскажи, как ты строишь режим дня, чтобы все успевать?
Я стараюсь избегать стресса и прокрастинации.

У тебя есть свой метод управления жизнью — СПРУТ. Расскажи, что это такое и как его применять?
Первое, что нужно, — ответить на вопрос, к чему тебе стремиться. Так что ты берешь и описываешь идеальный год своей жизни через 10—15 лет: где ты живешь, с кем, что делаешь, куда ходишь, что читаешь, как выглядишь. 10—15 лет — тот промежуток, на который наши мозги позволяют включить фантазию. На горизонте пяти лет слишком много ограничений.

Потом ты декомпозируешь свой идеальный год вплоть до дня. Для этого придется каждый день садиться и что-то вписывать на протяжении месяца или даже года. Нюанс в том, что твой идеальный год, месяц, день постоянно будет меняться. Условно, ты на лодке прокатился и уже хочешь яхту, а потом понял, что тебя укачивает, и вычеркнул ее. И второй нюанс — как понять, в каких направлениях строить жизнь. У меня есть свой подход для этого.

В моем подходе восемь направлений жизни:

1. Тело — здоровье, физическая форма, внешний облик, энергия.
2. Разум — то, что я знаю и умею.
3. Душа — это гармония, равновесие, религия.
4. Физический мир вокруг меня — моя одежда, квартира, машина, еда, город.
5. Люди вокруг — друзья, родители, коллеги, девушка, молодой человек.
6. Впечатления — театры, музыка, путешествия.
7. Самореализация — работа, хобби, деньги.
8. Удовольствия — это все, что тебя не делает идеальным человеком, а как раз наоборот. Например, выпивка, очень много еды или что-то еще.

Я складываю свою идеальную картину жизни по этим восьми пунктам. Возьмем тело. Ты пишешь, какой у тебя должен быть вес, какого цвета твои волосы, насколько ты должен быть здоров и физически развит. Например, я хочу, чтобы я мог подняться на Килиманджаро или пробежать 100 км без остановки. Или кто-то может написать, что ему неважно, как он будет выглядеть, — главное, чтобы ничего не болело.

Пока ты детализируешь картину будущего, ты можешь проверить ее на адекватность. Сколько тебе надо денег и времени, чтобы прийти к своему идеальному образу жизни? Возможно, ты себе нафантазировал что-то, на что ты не готов подписаться. Для этого ты из своего текущего положения смотришь, как тебе стать условным королем Монако, пройти IronMan или что там тебе надо. Как туда мостик проложить? Если ты сегодня чувак с лишним весом, то тебе сейчас надо заняться ходьбой и зарядкой. Через полгода — пробежать первый марафончик. Через год — сесть на велосипед. И так далее, все потихонечку. Вдохновляет? Получится? Тогда вперед.

Фотограф: Ульяна Лещенко