Как развивать сильные стороны сотрудников, чтобы вырастить топ-менеджеров внутри команды
Команда Out of Cloud начиналась с 15 человек, а сейчас в агентстве больше 100 сотрудников. Топ-менеджеры пришли еще на самом старте и выросли вместе с компанией.
Антон Самутин, совладелец и CEO Out of Cloud, уверен, что, если увидеть в человеке потенциал и поддерживать его, сотрудник может развиваться практически бесконечно. Он помогал расти нынешним топам Out of Cloud, и теперь они отлично выполняют свои задачи.
В колонке Антон рассказывает, какие установки могут удерживать человека от роста, почему в прямом подчинении у CEO не должно быть много человек и как помочь сотруднику, когда он только-только перешел на роль руководителя.
Коротко о бизнесе Антона Самутина
Важно вовремя распознать у человека страх неудачи и максимально его обезопасить
На мой взгляд, хороших руководителей можно сравнить с супергероями. У каждого должна быть какая-то суперспособность, чтобы стать успешным:
- у кого-то это может быть фокусировка на гиперрезультат — и он постоянно заряжает всех вокруг на развитие, создает рабочий ритм и делает все для достижения целей;
- кто-то может обладать сильнейшей стрессоустойчивостью. Суперспособность такого человека можно не разглядеть сразу. Но ты работаешь с ним и видишь, что любая ситуация переживается им спокойно, он способен принимать здравые решения при любом давлении;
- есть люди, кто может сразу разложить сложное на простое. Им подвластно построение системы, проектирование работы команды со сложными последовательными и параллельными процессами.
Для СЕО очень важно уметь видеть эти суперспособности в людях и правильно подбирать позиции для управления. В маркетинговом агентстве для человека с фокусировкой на гиперрезультат отлично подходит блок продаж, для второго, со стрессоустойчивостью, — аккаунтинг и удержание клиентов, для третьего — построение масштабного производства контента.
Бывает, я замечаю, что у человека есть к чему-то предрасположенность. Но прежде чем тащить его в руководители, я должен оценить, хочет ли он сам что-то менять. Иначе сделать из него руководителя не получится, каким бы талантливым он ни был.
А вот чтобы он захотел расти, нужно разбираться в мотивации. Может быть, человек хочет помогать людям, но он не верит, что это возможно на роли руководителя. У него может быть внутренняя установка, что руководитель — это тот, кто, наоборот, выжимает из людей все соки. Тогда надо работать с установками — стать немного психоаналитиком.
Расскажу свой любимый пример длительной «психологической» работы с сотрудником.
«Она еще без опыта, пусть подрабатывает, но избавь меня от того, чтобы это слышать»
Лет пять назад, в 2019 году, к нам в компанию на позицию помощника HR-директора пришла молодая девушка — она еще училась в университете. У нее было много энергии, и она фонтанировала идеями, которые казались мне бредом сумасшедшего. Я даже говорил HR-директору: «Я понимаю, она еще без опыта, пусть подрабатывает, но, пожалуйста, избавь меня от того, чтобы это слышать».
Но мне очень нравилась энергетика, с которой эта девушка постоянно что-то придумывала и отстаивала свои идеи. В какой-то момент HR-директор ушла в декрет, и мне пришлось работать с помощницей напрямую. Тогда я увидел ее сильную сторону. Она берет процесс, понимает критерии оценки и уходит разбираться дальше самостоятельно — а потом приносит результат, о котором мы договаривались. Это высокая степень зрелости, даже у людей постарше такое редко встретишь.
За год она построила все процессы в HR так четко, что все работало как часы. Я знал, что в будущем она мечтала стать HR-директором в крупной компании на несколько тысяч человек. А у нас в агентстве было на тот момент 30—40 сотрудников. HR-директору такой небольшой компании негде развернуться: наладил документооборот, нет проблем с наймом, нашел всех партнеров для мероприятий — все, это потолок.
В этот же период у меня в бизнесе была просадка в маркетинге. Я пытался найти директора по маркетингу, который будет заниматься развитием наших сайтов, лидогенерацией, брендингом, пиаром — это были наши зоны роста.
Девушке, которая только недавно стала HR-директором, на тот момент было около 21 года. И когда я предложил ей теперь попробовать себя в роли директора по маркетингу, для нее это был шок. Даже у человека с ее амбициями, который уже достиг успеха в юном возрасте, был большой страх, что не получится. Этот страх нас очень часто останавливает. Очень важно заметить у сотрудника страх неудачи и максимально его в этот момент обезопасить.
Как я попробовал снизить страх неудачи: я сказал, что это эксперимент и она всегда сможет откатиться назад на позицию HR — никто ее за это не осудит. Даже если не получится, она для всех все равно будет классной, потому что уже много чего сделала.
Она думала о предложении около трех месяцев, прежде чем согласиться. А через полгода маркетинг стал приносить лидов в несколько раз больше, чем давали директора по маркетингу с опытом и регалиями. Сейчас, спустя несколько лет, у нее в подчинении уже и отдел продаж — не только маркетинг.
Здесь важно подсветить два момента, как мы шли к назначению и строили работу первое время в новой роли.
У сотрудника было комфортное время для принятия решения. Со стороны может показаться — ничего себе, три месяца уговаривал стать руководителем. Конечно, я мог бы нажать на педаль давления, сказать: «Давай! Прими решение сейчас!» И, возможно, она согласилась бы быстрее. Но внутри осталась бы куча страхов, психологических барьеров и проблем. А когда есть страхи, стресс может выжечь человека за полгода — будет преследовать боязнь оценки, боязнь ошибок.
Для каждого из моих топов любой челлендж и постановка целей происходят по-разному. Единого рабочего механизма нет, потому что каждый сотрудник — это индивидуальность, и к нему надо искать свой подход.
В начале работы мы вместе декомпозировали и ставили задачи. На первых порах она не придумывала в одиночку, что надо делать. Мы садились и разбирали: вот у нас большая задача — качать контент на сайте. Результатом будет считаться, если нас начнут читать и репостить. Значит, контент крутой. Для этого нужно нанять редактора и составить контент-план.
Для каждой большой задачи мы разбирали критерии оценки и внутренние подзадачи. Сначала нужно научить человека играть по правилам. А потом, когда он общие правила освоил, уже можно дать ему возможность придумывать свои — теперь она все решения генерирует сама.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
В прямом подчинении должно быть не больше четырех человек
Когда плотно работаешь с людьми в своем подчинении, важно не распыляться. Чтобы удерживать в голове важную информацию о сотруднике, этих людей не должно быть много. Сейчас я говорю про позицию СЕО, который работает с топ-менеджерами. Я считаю, команда не должна быть больше четырех человек.
Когда у меня в подчинении было семь топов, я терял с ними связь. А когда топов не больше четырех, я успеваю с ними регулярно коммуницировать — трекаю, как каждый из них реагирует на разные ситуации в бизнесе, от каких задач у него горят глаза. Лучше узнаю его и сам успеваю калиброваться на эффективное взаимодействие.
Если мы говорим про тактические задачи, в подчинении может быть и больше людей. Например, у руководителя отдела продаж в отделе вполне могут работать 10—11 менеджеров. Есть предсказуемый порядок действий для каждого сотрудника: продиагностировать клиента, поехать к нему, что-то предложить.
«Чем выше позицию занимаешь, тем меньшим количеством людей можешь напрямую управлять»
Но когда ты работаешь с директорами подразделений, вы уже не занимаетесь тактическими вопросами. У вас стратегические задачи, результат которых часто можно оценить только через несколько месяцев или даже через год. Связь с топ-менеджерами должна быть гораздо сильнее, чем связь с рядовыми сотрудниками. Чем выше позицию занимаешь, тем меньшим количеством людей можешь напрямую управлять.
Иногда компания растет быстрее человека. У нас бывало такое, что сотрудник привык работать со мной напрямую, но сам пока не готов руководить подразделением из сорока человек, в котором будет еще несколько уровней менеджеров — это для него стресс. Но если я могу уделять внимание только четырем людям, каждый из них должен брать на себя значительную зону ответственности.
Мне приходилось говорить: «Я очень хочу продолжать с тобой взаимодействие, но для этого нужно, чтобы ты тоже рос, иначе это будет нецелесообразно для бизнеса. Нужно принять решение: ты можешь остаться на нынешнем уровне, тогда у тебя будет другой руководитель. Или я начинаю тебя качать, и мы продолжаем расти вместе». У кого-то получается, кто-то принимает решение уйти, и это нормально.
Было и такое, что люди выбирали остаться на прежнем уровне, но в итоге не срабатывались с новым руководителем и уходили.
Руководителем никогда не станет тот, кто в шесть часов закрывает компьютер
В моей картине мира человек готов стать руководителем, если он ставит интересы бизнеса выше личных интересов. Если сотрудник в шесть часов вечера закрыл ноутбук и принципиально больше не выходит на связь, потому что рабочее время закончилось, — это не руководитель.
Я не говорю о том, чтобы перерабатывать каждый день. Но если случилось что-то экстренное, форс-мажор, нужно включаться. Я сам живу по этим правилам — могу в 12 часов ночи или в отпуске взять телефон и включиться по какому-то рабочему вопросу. Да, в моменте мне это не нравится. Но я понимаю, что это в интересах бизнеса. А развитие бизнеса находится в моей зоне ответственности. Так что, даже если мне прямо сейчас хочется отдохнуть, надо на время отложить личные интересы.
Важно: такой подход не должен подрывать здоровье. Работа без отдыха и выходных на протяжении долгого времени — это саморазрушение, а не «интересы бизнеса». Если форс-мажоры случаются постоянно, это значит, руководитель еще чему-то не научился и, возможно, пока не очень эффективно построил структуру, которой он управляет.
Здесь интересная ловушка. У нас есть несколько кейсов внутри агентства, когда руководитель полгода работал с 8 утра до 11 вечера и выгорал. В потоке тактических задач он не поднимался уровнем выше, чтобы посмотреть, почему постоянно прилетают неожиданные задачи и все идет не по плану. Но чтобы из этого потока выбраться, нужна рефлексия.
Вот как можно разобраться с постоянным авралом:
- В течение недели фиксировать все задачи, которые сваливаются внезапно.
- Проанализировать, какие общие причины есть у этих срочных задач, и сгруппировать их.
- Определить, что делать с каждой причиной. Например, сотрудники допускают одну и ту же ошибку, а потом все срочно приходится спасать и переделывать. Значит, нужно обучение.
- Создать изменения. Например, перестроить процесс или провести обучение, которое вы запланировали.
Когда человек работает без передышки, перейти к системным решениям очень тяжело, на это мало кто готов. Обычно в период апгрейда приходится работать не просто 24/7, а уже 25/7. Но зато после него нормальный рабочий процесс должен пойти в спокойном темпе.
За восемь лет в бизнесе у меня были периоды, когда я спал по два-три часа на протяжении месяца. Главное, чтобы все это рабочее время уходило не на разгребание тактических задач, а на реальные изменения.
Можно назвать это спринтами. Два месяца работаешь спокойно, потом аврал на три недели, когда что-то нужно поменять и перестроить, — и снова на какое-то время наступает баланс.
В выгорание я не верю. Но я верю, что если человек посвящает работе 100% времени длительный период, он становится несчастен. Мы — социальные создания, у нас должна быть насыщенная личная жизнь: общение с близкими, спорт. Все это дает энергию, которую человек может реализовать на работе. И эти источники энергии не должны истощаться, чтобы они вовремя могли нас наполнить.
Нормально, если сотрудник долго переходит из отдела в отдел, пока не найдет свое место
У нас в агентстве 50% сотрудников занимаются не теми задачами, на которые они изначально приходили. Если я вижу в сотруднике потенциал, можно предложить ему попробовать другую позицию. Конечно, агентство — это не большая корпорация, в которой выбор позиций больше. Мы не всемогущи, чтобы найти место каждому. Но, например, из продавца можно перейти в аккаунт-менеджера, из аккаунт-менеджера — снова в продавца или в стратега.
У нас есть внутренняя миссия — раскрыть потенциал человека. Но чтобы раскрыть этот потенциал, нужно увидеть сотрудника на практике в разных ролях и посмотреть на результат от работы.
Расскажу, почему мы выбрали миссией идею с потенциалом. В какой-то момент, когда нас было уже человек 60, я понял, что с некоторыми людьми я еще даже ни разу не общался — они меня видели только на подведении квартальных итогов. А значит, нам нужна некая идеологическая сцепка, которую я теперь не успеваю передавать всем напрямую — какая-то идея, на которую люди смогут опираться при принятии решений.
Мы стали пробовать сформулировать миссию. Вроде как миссия агентства в том, чтобы клиенты заказчиков приносили им больше денег. Для рынка это важная история. Но ни одного сотрудника такая миссия заряжать не может.
«Картинка про прибыль заказчиков представляется слишком меркантильной»
Когда компания создает диджитал-продукт, сложно представить миссию как красивую вдохновляющую картинку. Когда речь про бизнес, который что-то создает, можно завернуть это в идеологию: мы производим кирпичи, чтобы у каждой счастливой семьи был дом. А в нашем случае картинка про прибыль заказчиков представляется слишком материальной и приземленной.
Мы стали размышлять так: миссия должна отражать то, что уже происходит в компании, — просто еще не описано. И тут мы поняли: вот мы сидим на стратсессии, и каждый из руководителей поменял по несколько позиций внутри агентства — пробовал себя в одном, другом, десятом. И таких кейсов у нас много.
Нас озарило: мы существуем, чтобы реально раскрывать потенциал людей.
Но это не какая-то альтруистическая история. Специфика нашего агентства — CRM-маркетинг. Это комплекс действий, которому пока не учат нигде. Если бы мы не искали каждому сотруднику лучшее применение внутри агентства, мы бы просто не выжили — некому было бы работать. По факту мы сейчас готовим кадры для всего рынка.
Когда к нам приходит новый человек, он может сначала не понимать до конца историю с миссией, но он знает: «Если у меня вот здесь не получится, это не значит, что я плохой». Это не значит, что надо менять работу. Он может обсудить со своим руководителем, чем еще он может быть полезен.
«Эй, салага, принести отчетик!»
Идея о потенциале сказывается и на отношении к джунам. Нет такого — эй, салага, принести отчетик! Все помогают стать лучше, сильнее, в чем-то раскрыться, потому что сама среда создает такую позицию.
Здесь я позиционирую еще один момент: использовать свой потенциал для роста агентства выгодно каждому сотруднику. Когда мы становимся больше, можно запускать более интересные продукты — и работа каждого может стать интереснее. А маленькое агентство будет делать одни лендинги из года в год — и всем будет скучно.
При этом развитие потенциала — это не всегда про рост. Главное, чтобы человек что-то полезное делал и наслаждался своей работой. Кому-то для этого нужно каждый месяц брать на себя вызов, потеть, умирать от стресса, а потом придумывать что-то новое. А кому-то, чтобы быть счастливым, нужно каждый день делать что-то одно. Очень важно вот этот второй тип людей не ставить на позиции, которые созданы для первых, — тогда в бизнесе начинается суматоха, из-за которой страдают и люди, и компания.
Фотограф: Иван Куринной
Ищете руководителей со стороны или растите внутри компании? Как выстраиваете работу с теми, в ком видите потенциал?