Команда мечты: шесть универсальных, но неочевидных факторов вовлеченности
Формирование вовлеченной команды — важный аспект успешной работы любого предприятия. Вовлеченность означает активное участие каждого члена команды в достижении общих целей, обмен идеями и поддержку друг друга. Но как сформировать вовлеченную команду?
Артем Зацепин, руководитель направления корпоративных исследований AXES Management рассказал о том, что стоит учитывать, подбирая персонал в команду мечты и шести наиболее универсальных факторах вовлеченности.
Что такое ГОСт в вовлеченности
С чего начинается вовлеченность команды? Из расхожей фразы следует, что рыба гниет с головы. Перекладывая это на корпоративный язык — компания разрушается из-за неправильных действий руководства. Так и с вовлеченностью, особенно в маленьких командах: она начинается с вовлеченного руководителя. Но для начала поясню, что мы называем вовлеченностью.
Компания AXES Management уже более 15 лет проводит исследования вовлеченности и за это время мы опросили более 3-х миллионов сотрудников различных компаний. Мы используем модель вовлеченности, которую можно легко запомнить с помощью аббревиатуры ГОСт:
- Г — говорит. Вовлеченный сотрудник позитивно отзывается о компании и транслирует положительный образ работодателя вовне.
- О — остается. Вовлеченный сотрудник планирует и хочет работать в компании в долгосрочной перспективе.
- Ст — стремится. Вовлеченный сотрудник прикладывает максимум усилий для достижения высоких результатов в работе.
Сотрудник, который обладает тремя перечисленными характеристиками, является вовлеченным. При этом вовлеченность — это состояние, и на него можно влиять, создавая «правильные» условия в организации.
Доволен руководителем = вовлечен?
У невовлечённого руководителя не может быть вовлечённой команды . Даже если в моменте уровень вовлеченности команды высокий, то в долгосрочной перспективе ситуация изменится, просто в силу того, что руководитель для команды — это в первую очередь поведенческая модель, которую команда перенимает. Конечно, возможен сценарий, что сам руководитель просто уволится и ему на смену придет новый, полный энтузиазма человек и переломит ситуацию.
В моей практике есть случаи, когда в отдельных командах мы видим вовлеченность «вопреки». То есть в компании не лучшие условия, низкий средний уровень вовлеченности, но при этом в отдельных командах уровень вовлеченности зашкаливает. В большинстве случаев это заслуга непосредственного руководителя. Далее мы поговорим о том, что делать руководителю для повышения вовлеченности своих сотрудников, но пока несколько интересных показателей.
По данным AXES за 2023 год в среднем по России своим руководителем удовлетворены около 78% сотрудников. Достаточно высокий показатель. Конечно, нужно учитывать, что тема оценки руководителей в целом социально-желательная. Руководителей открыто критиковать не принято и даже в анонимных опросах сотрудники могут остерегаться давать негативную обратную связь. При этом, если в каком-то подразделении той или иной компании мы видим, что удовлетворенность сотрудников руководителем ниже 60-65%, практически всегда мы увидим и низкий уровень вовлеченности этих сотрудников.
Много лет мы наблюдаем устойчивый тренд, согласно которому вовлеченность зависит от уровня должности: чем выше должность, тем выше и уровень вовлеченности. Это является нормой.
В случаях, когда в конкретных компаниях и подразделениях мы видим, что уровень вовлеченности руководителей ниже, чем у их подчиненных, спустя некоторое время, полгода-год, мы практически всегда фиксируем снижение вовлеченности команды, если только не было предпринято экстренных мер по приведению руководителей «в чувства». Причем удовлетворенность команды своим непосредственным руководителем может быть при этом высокой. Например, невовлеченный руководитель начинает активно критиковать компанию и высшее руководство, а команда вслед за руководителем активно подключается к этой критике, считая, что он прав. Сотрудники нередко бессознательно перенимают паттерны поведения руководителя, а деструктивность и токсичность достаточно заразительны.
Как подобрать кадры в команду мечты
Итак, мы определились, что вовлеченность команды напрямую зависит от вовлеченности руководителя. Предположим, что у нас есть вовлеченный руководитель, у которого «горят глаза» и которому нужно набрать команду, что ему делать дальше? Немаловажное значение имеет правильно организованный процесс подбора.
Качественный подбор — это не только про проверку соответствия навыков кандидатов выполняемой работе, но и про учет их мотивации и правильное формирование ожиданий. Например, если кандидат грезит о хорошем карьерном росте, а предстоящая работа при этом предполагает высокий уровень стабильности и отсутствие развития, то вдолгую этот кандидат скорее всего окажется в категории не вовлеченных сотрудников, если только он не найдет для себя новые смыслы в работе.
Бывает и наоборот, кандидат не ставит перед собой очень амбициозных профессиональных целей, ценит стабильность, ему важно проводить побольше времени с семьей, а работу он воспринимает просто как инструмент заработка. Такого кандидата может не получиться вовлечь в работу даже с помощью самых интересных рабочих задач и вдохновляющих целей, если для их достижения ему придется системно перерабатывать и посвящать всего себя работе.
Соответственно, важно понять, что нужно человеку и соотнести это с предстоящей работой, не пытаясь переломить его и не питая надежд, что «вот сейчас он поработает и полюбит все то, что люблю я сам». Конечно, может повезти и все так и произойдет, но вероятность этого ниже, чем вероятность потерять сотрудника в будущем. Неправильно сформированные ожидания при подборе — частая проблема, ведущая к снижению вовлеченности и росту текучести.
Почему важно управлять ожиданиями
Корректное управление ожиданиями «на входе» — еще одна важная задача руководителя. Необходимо четко объяснять сотруднику, на что он может претендовать, а чего ждать точно не стоит. Если руководитель давно работает в компании, его взгляд часто «замыливается», какие-то вещи ему кажутся очевидными, но для новичка они могут оказаться неприятным сюрпризом.
Здесь на помощь приходят заранее составленные чек-листы, в которых могут быть прописаны основные темы, необходимые для обсуждения с новичком. Казалось бы, банальная вещь, но она позволяет преодолеть когнитивное искажение, которое в психологии получило название «проклятие знания». Название, конечно, странное, но суть искажения заключается в том, что информированные о чем-либо люди затрудняются посмотреть на ситуацию с позиции людей не информированных, и из-за этого могут выносить неверные суждения об очевидности тех или иных ситуаций для окружающих.
Это касается не только подбора, руководители, как правило, в целом более информированы, чем их подчиненные, поэтому помнить об эффекте этого искажения крайне важно также при постановке и обсуждении рабочих задач.
Пример из практики
Я работал с небольшой девелоперской компанией, штат около 300 сотрудников. По результатам опроса вовлеченности мы увидели, что уровень вовлеченности достаточно высокий — около 80%. Однако, оставшиеся 20% были крайне недовольны отсутствием карьерного роста и это было одной из ключевых причин, по которой они задумывались о смене работы.
В компании объективно ограниченное штатное расписание и головокружительную карьеру построить в ней смогут лишь единицы. Логично было предположить, что давно работающие сотрудники уперлись в «стеклянный потолок» и теперь задумываются о смене места работы.
Но каково было наше удивление, когда оказалось, что наибольшее количество недовольств встречается именно среди новичков, тех, кто работает в компании не более 2-х лет. При обсуждении этой проблемы с клиентом мы пришли к выводу, что при проведении собеседований с новичками не уделялось внимание формированию ожиданий относительно карьерных возможностей, существующих в компании.
На практике их нехватка достаточно эффективно компенсировалась возможностями обучения и профессионального развития, «горизонтальной» ротацией сотрудников. Но все это не проговаривалось с кандидатами на входе. Соответственно, после трудоустройства часть из них ожидало разочарование.
Шесть универсальных факторов вовлеченности
Итак, руководитель подобрал команду и сформировал у ее участников правильные ожидания. Что дальше? Полный набор инструментов управления вовлеченности зависит от отрасли, функционала и специфики работы конкретной команды. Где-то требуется слаженная работа по регламентам, а где-то от сотрудников ждут разработки креативных идей и поиска нестандартных решений. Поэтому я расскажу о 6-ти наиболее универсальных факторах.
Прежде чем переходить к ним, в первую очередь важно позаботиться о том, чтобы «гигиенические» факторы находились на нормальном уровне. Конкурентная зарплата, приемлемые условия труда и здоровые отношения в коллективе.
Когда я говорю о здоровых отношениях, это совсем не значит, что все должны дружить и стремиться помогать друг другу, почему-то нередко представления о здоровых взаимоотношениях в командах сводятся именно к этому. Нет, конкуренция тоже бывает здоровой и я знаю примеры успешных команд, в которых конкуренция между ее членами не только не порицается, но и осознанно усиливается руководителем. При этом важно исключить случаи токсичного и деструктивного поведения, а также четко обозначить правила игры и «красные линии», переступать за которые ради достижения результата запрещено.
Еще нужно позаботиться об обеспечении справедливости — чтобы все члены команды находились в равных изначальных условиях. При соблюдении этих правил и конкуренция может пойти на пользу.
Удовлетворительный уровень «гигиенических» факторов является необходимым, но недостаточным условием для долгосрочного поддержания вовлеченности. Если с этим все в порядке, то можно заняться факторами более высокого порядка.
Обеспечить прозрачность системы мотивации. Сотрудник должен четко понимать, какие действия ему необходимо предпринять, чтобы повлиять на размер своего вознаграждения. Сможет ли он заработать больше, если выполнит больше задач или повысит качество выполняемой работы.
Важно задать измеримые и понятные критерии. Не всегда такие критерии получается сформулировать в терминах рабочих задач. Тогда можно пойти иным путем, например, сотрудник может рассчитывать на надбавку за лояльность и выслугу лет, либо в случае прохождения аттестации и перехода на следующий грейд без существенного изменения содержания работы. Вариантов множество, но самое главное — обеспечить понятность этой системы.
Я нередко встречаю ситуации, когда при хорошо продуманной системе мотивации в компании удовлетворенность сотрудников ей крайне низкая. В ходе фокус-групп выясняется, что они просто не понимают, как она работает. Руководителю кажется это очевидным, а сотрудники стесняются активно расспрашивать, так как тема зарплаты у нас по-прежнему является достаточно табуированной.
Ставить задачи в зоне ближайшего развития сотрудников. Зона ближайшего развития — термин, введенный знаменитым отечественным психологом Л.С. Выготским применительно к развитию высших психических функций у детей. Он обозначал им набор задач, которые ребенок не может освоить самостоятельно, но способен освоить с помощью взрослых. Однако, в менеджменте это понятие применяют и к целеполаганию.
Основная идея — ставить амбициозные, но достижимые задачи, подразумевающие освоение новых навыков. Такие задачи способствуют профессиональному развитию и ощущению самореализации сотрудников. Как и с детьми, важно, чтобы сотрудники при выполнении таких задач чувствовали поддержку руководителя и могли на него рассчитывать. Конечно, вся работа не может состоять только из таких задач, от рутины и операционки никуда не деться, но важно оставлять место и для них.
Наполнять работу смыслом через постановку содержательных целей. Сотрудникам с высоким уровнем вовлеченности характерно общее ощущение самореализации на работе. Это ощущение достигается в том числе через достижение мотивирующих целей или ощущение значимости выполняемой работы.
Приведу пример. В медицинской отрасли вовлеченность работников во многом держится на понимании, что они выполняют социально-значимую работу. Наверняка вы встречали врачей, которые работают не в самых комфортных условиях и имеют не самую высокую зарплату, но вопреки этому они с энтузиазмом выполняют свою работу.
В некоторых отраслях значимая миссия задана априори, как в той же медицине. В других ее нужно задать самостоятельно. Допустим, когда-то компания Google сформулировала цель так: «систематизировать всю информацию в мире и сделать ее доступной для каждого пользователя», работа каждого подразделения и сотрудников рассматривалась через призму достижения этой цели. Конечно, на уровне всей компании такая цель может быть и не сформулирована. Тогда задача руководителя сформулировать ее на уровне команды и помочь сотрудникам посмотреть на свою работу через призму этой цели.
Если цель у компании всё же есть, важно показать сотрудникам, как выполняемая ими работа способствует достижению этой цели.
Обеспечить процесс обмена регулярной и конструктивной обратной связью в обе стороны. Нередко, предоставляя обратную связь, руководители концентрируются на ожиданиях от сотрудника. Они оценивают его работу через призму соответствия поставленным целям и заданной планке качества. Однако, важно запрашивать обратную связь и относительно соответствия ожиданий сотрудника тому, что дает компания и сам руководитель. Конечно, не все сотрудники готовы сказать обо всём, что их беспокоит, напрямую, поэтому и существуют анонимные опросы вовлеченности.
Задача руководителя — создать атмосферу открытости. В первую очередь это достигается с помощью честного обсуждения проблем с коллективом. Если сотрудники видят, что руководитель заинтересован в их решении, то охотнее начинают делиться информацией. Здесь уместно привести пример внедрения анонимных каналов для обращений к руководству в компаниях, для которых ранее была характерна информационная закрытость.
Нередко, когда такой канал только появляется, сотрудники опасаются задавать через него вопросы, потому что раньше такой практики не было. В этом случае встречается такое решение: первые вопросы направляются самим руководством, затем на общекорпоративном собрании руководство публично отвечает на эти вопросы. Таким образом транслируется сигнал: «мы готовы открыто обсуждать проблемы». После того, как сотрудники видят это, они начинают активнее направлять уже свои, «настоящие» вопросы. Проактивность руководителей здесь крайне важна.
На уровне отдельной команды при разговоре с сотрудниками, руководителю важно сосредоточиться не только на своих ожиданиях, но и, например, самостоятельно инициировать обсуждение какой-то проблемы, о которой сотрудники напрямую не говорили, но руководитель знает о ее существовании и понимает, что она может беспокоить команду.
Важно учитывать, что сотрудники в целом куда более разговорчивы поодиночке. В присутствии коллег они могут не сказать того, что скажут тет-а-тет. Можно провести серию индивидуальных встреч, собрать перечень проблем, а затем вынести его не общее обсуждение без указания, кто об этих проблемах сообщил.
Позволять сотрудникам ошибаться и извлекать из этого уроки. Согласитесь, сложно достичь ощущения самореализации на работе, выполняя задачи строго по инструкциям и под чутким постоянным контролем руководителя.
Разумеется, важно оценивать стоимость возможной ошибки. Неразумно и опасно поручать новичку задачу, которая может привести к серьезным финансовым потерям. Необходимо находить те участки работы, где, с одной стороны, есть простор для самостоятельного выбора оптимального способа выполнения задачи и принятия ответственности, а с другой, в случае провала не случится катастрофы.
Определенная доля риска все же должна присутствовать, иначе сотрудник не почувствует, что выполняет ответственную задачу. Такой подход особенно важен в профессиях, требующих поиска креативных решений.
Включать сотрудников в процесс принятия важных бизнес-решений. Ощущение, что у сотрудника есть возможность влиять на значимые решения — еще один важный фактор поддержания высокого уровня вовлеченности. Здесь на помощь приходят командные стратегические сессии. Совместная разработка плана действий — отличный инструмент, но только в том случае, если сотрудники не просто «накидывают» идеи, но им и вменяется ответственность за их реализацию наряду с руководителем.
На стратсессии сформулировано несколько идей для внедрения. Часть из них берет на себя руководитель, другую часть — сами сотрудники. Конечно, руководитель должен поддерживать их и помогать внедрять эти идеи, но ответственность за свой участок работы каждый несет самостоятельно.
Может быть и так, что руководитель самостоятельно придумал несколько решений и теперь его задача — поручить их реализацию своей команде. Можно пойти прямым путем — просто поставить задачу, рассказав о ее значимости. Но можно поступить эффективнее — на той же стратсессии «привести» сотрудников к этим идеям. Это более мягкий подход и в то же время более трудоемкий, но он позволяет сделать сотрудников проактивными «акторами» изменений. При таком подходе они будут выполнять не задачи руководителя, а задачи, которые сформулировали совместно с руководителем, а это уже совсем другой уровень мотивации.
Сформировать команду мечты, каждый из членов которой вовлечен в рабочий процесс, реально. Однако, это требует усилий как на этапе подбора персонала, так и при дальнейшем взаимодействии с сотрудниками. Шесть перечисленных выше универсальных факторов в совокупности с адекватными условиями труда способы сохранить и преумножить уровень вовлеченности в правильно подобранном коллективе. А это, в свою очередь, способно привести всю компанию к более высоким результатам.
С какими сложностями при построении команды мечты сталкивались вы?