Дмитрий Мацкевич, Handl: как вырвать корни токсичной культуры из компании

Дмитрий Мацкевич — это конвейер перспективных стартапов. В 2012 он вместе с партнерами основал сервис реферального маркетинга Flocktory, который через четыре года купила QIWI за 830 млн рублей. А в 2017 году Дмитрий вместе с партнером открыл компанию Dbrain, которая решала разные задачи с помощью искусственного интеллекта. Например, создала для Додо Пиццы сервис проверки качества пиццы. В итоге в Dbrain инвестировал один из главных инкубаторов мира — Y Combinator, и компания вышла на международный рынок под брендом Handl.AI.

В последние годы ИТ-предприниматель стал замечать, что в общении с людьми уделяет больше внимания интеллектуальному слою, чем своим чувствам и ощущениям в теле. Он начал изучать научные работы по психологии, работе мозга, эмоциям и увлекся телесными и духовными практиками из восточной философии. Так Дмитрий пришел к неочевидным выводам: людьми управляют чувства, игнорировать негативные эмоции опасно, но если проживать их сразу, возможно, контакт с людьми станет приятнее.

Дмитрий начал использовать свои знания об эмоциях в управлении командой. Он рассказывает, что строит открытую культуру, в которой люди могут быть самими собой и оставаться продуктивными. Мы встретились с Дмитрием и спросили, как он выстраивает корпоративную культуру, что такое токсичность на самом деле и почему контакт с телом — это ключ к эффективному управлению людьми.

В тексте упоминаются аббревиатуры AI и ИИ. Они обозначают одно и то же — искусственный интеллект.

Вот ты стал лучше чувствовать свое тело. Какой эффект это оказало на бизнес?
Раньше, в периоды, когда у нас не было денег в компании, мы с моим партнером Лешей, из хороших побуждений думали: «Ну, сейчас мы сами все вытянем, а сотрудникам рассказывать о проблемах с деньгами не будем. Они же не способны выдержать эмоциональное напряжение, которое мы испытываем».

А теперь мы не боимся, что от нас уйдут, если узнают о проблемах. В последние годы, когда мы переезжали в другие страны и когда было много сильного стресса, мы стали более открытыми к сотрудникам. И что для меня, что для моего партнера это сработало лучше — проживать стресс со всей командой теперь проще.

А разве нужно сотрудникам знать все, что происходит в компании?
Все сложнее, это не тумблер «честно — нечестно».

Хорошо, а расскажи, какую роль уязвимость и эмоции играют в управлении твоей компанией?
Это помогает сделать команду более сплоченной. Когда ты чувствуешь свою включенность, желание вместе что-то делать и безопасно говорить о своих состояниях, тебе проще работать. Сплоченная команда, в отличие от разобщенной, может быть в разы продуктивнее, особенно если она удаленная.

Эмоции нужны, чтобы сонастроиться в группе. Если ты помнишь, до 2020 года у нас у всех были разговоры вокруг кулера на кухне между делом. И эти разговоры позволяли естественно и без шуточек разместить злость, обиду, скуку и другие эмоции, которые принято демонизировать. Но если в твоей команде нет места, чтобы сказать, что ты злишься, или вообще такое не разрешают, твои эмоции все равно выйдут. Например, в виде токсичных шуточек, интрижек, заговорщичества и демонизации друг друга.

Получается, такой няшный розово-ванильный комфорт, когда все стерильно общаются, но ты видишь, что тебя на самом деле ненавидят. И твоя нервная система напрягается от мысли, что завтра ехать на работу. Ты думаешь, что тебе придется притворяться веселым, говорить на поверхностные темы, улыбаться, но вообще-то сейчас хочется ныть и грустить. И вроде бы в команде классные люди, но там нельзя быть собой — нужно скрывать друг от друга свои ощущения.

Нам всем хочется найти идеальных няшных людей и вместе с ними всегда работать. Но на самом деле такие приятные люди — это характеристика не людей, а среды, в которой ценятся прозрачность, искренность и аутентичность. Если вы хотите такую, то нужно, чтобы люди, приезжая на работу, могли быть собой — они тут две трети своей жизни проводят.

Подожди, но есть же команды, которые эффективно работают в токсичной культуре.
Да, и это нормально. Они как-то бегут и иногда меняют перегоревших людей. Проблема в том, что там культивируется много напряжения, как будто ты едешь на бензине очень низкого октанового числа — много пихаешь, но по дороге он сильно портит твое здоровье. В итоге ты 30% энергии тратишь на производительность, а 70% — лишь на то, чтобы быть в токсичной среде, в которой тебя заставили бежать быстрее. Возможно, ты мог сделать столько же и не выгореть.

Тебе скажут: «Ну, Дим, наша команда и инвесторы нас сожрут, если мы попробуем хоть чуточку стать такими открытыми, как ты. Нам нельзя».
Так и есть. Тебе точно не нужно быть уязвимым на 100% во всех сферах жизни, раскрывать все свои внутренние процессы на все круги — и друзьям, и коллегам, и инвесторам. Например, если ты продаешь компанию, у тебя может быть какое-то легальное обязательство что-то не разглашать — иначе ты навредишь себе, сотрудникам и инвесторам. Или другой пример: ты сказал что-то очень личное в соцсетях, схватил хейта и ушел разгребать это с терапевтом несколько месяцев. Полезно ли это было тебе? Не уверен.

Быть открытым и уязвимым — сомнительная стратегия, когда ты в концлагере и что-то угрожает твоей жизни. Тогда вряд ли стоит высказывать свои мысли и делиться ощущениями. Важнее собрать силы, чтобы выжить и убежать. Но потом надо стряхнуть это с себя, как собака: так, ладно, что сейчас? А как сейчас нужно себя вести? Если ты залипаешь в какой-то роли, убеждении, модели и не исследуешь новое, это может стать проблемой.

Проблема в том, что вокруг давно нет концлагеря, а психика некоторых людей в упор этого не видит. С ними произошло что-то плохое, и теперь они везде видят эту ситуацию. Там, где можно увидеть новые знакомства, проекты, возможности, ты выбираешь обманывать и скрывать, потому другой человек по определению мудак. Но когда ты считаешь всех врагами, это создает огромное напряжение для нервной системы и просто сокращает жизнь.

Давай разберем кейс: в компании появился новый талантливый СЕО. Но почему-то он жестко контролирует ключевых сотрудников, которые и без этого приносят результата больше всех. СЕО каждый день заставляет их писать, что они сделали за день. Сотрудники в ответ тревожатся и думают об увольнении. Что бы ты делал?
Я бы поговорил с каждой из сторон один на один и спросил из состояния искреннего интереса, что у них внутри, что они чувствуют.  В поведении людей есть много действий, которые, скорее всего, нет никакого смысла критиковать, потому что это родит много напряжения. Так что надо опуститься на несколько слоев глубже.

В разговоре ты можешь вскрыть грунт, под которым может быть все что угодно. Скажем, у СЕО есть тревога и страх нового места, что он ощущает, что его не ценят, что он боится за результат и что все эти эмоции он запрещает себе чувствовать. И дальше дай ему их прожить и проговорить, ничего не советуя и не меняя. Сам разговор может расслабить, если ты покажешь: «Я здесь не для того, чтобы тебя поменять. Я даю тебе внимание и принятие». И на это может уйти несколько встреч, на которых ты будешь все глубже и глубже разбираться, что его так тревожит. И через месяц ты увидишь, поменялось что-то или нет.

Подход «поговорить» не работает в токсичной среде. Там, скорее всего, новый СЕО на встрече один на один не сможет отнестись к тебе с доверием. Он подумает, что ты пришел манипулировать им или его подчиненными. Тебе будут говорить: «Да нет, все нормально, я просто хочу быть эффективным». Тогда ты не зайдешь в глубину и решишь, что это все какая-то херня — увольняем его. В среде, в которой не ценят доверие, сложно разруливать конфликты.

Если я буду спрашивать у своих сотрудников, как они себя чувствуют, они решат, что мы друзья, размякнут и не смогут выдавать нужное качество работы. У нас автоматически появятся теплые отношения, которые помешают мне сказать «переделывай».
Это обоснованное убеждение. Если у тебя сотрудник привык мотивироваться страхом, а потом напряжение резко пропадет, это дезориентирует его: «Как же так? Меня перестали тщательно втаптывать в грязь за мои ошибки». Человек же не может поменяться по щелчку, поэтому дальше он будет долго перестраиваться, и может, у него даже не выйдет вовсе.

Получается, ты не можешь изменить токсичную культуру в компании. В этом месте так организованы процессы, чтобы друг друга тревожить. Начнешь менять — придется менять весь механизм, все процессы, всех людей, а это очень дорого. И не факт, что у тебя получится. И не факт, что это вообще здорово для людей. Если ты резко попробуешь сделать из большого сообщества что-нибудь другое, это будет насилие.

Допустим, основателю все-таки надо, чтобы вокруг ходили приятные люди и улыбались по своей воле, но он видит, что у него токсичная культура. Какой ему построить план, чтобы постепенно сделать отношения в команде более открытыми?
Худший вариант — пусть придут консультанты, сделают там у меня чего-нибудь, чтобы все стали няшными. Лучший вариант — ты просто начинаешь с себя.

Только если ты искренне погружен в открытость, то можешь постепенно погружать и своих ребят туда: делиться книгами и статьям по теме, приглашать на тимбилдинги, ретриты для компании, деловые игры. И если это аутентично тебе и все видят, что ты делишься частью своего мира, вероятность успеха намного больше. Если люди увидят, что им врут и пытаются что-то насадить, они откликнутся сопротивлением на всякий случай: «пока непонятно, чего от меня хотят».

Начинать с себя нужно всегда, когда речь касается изменений в компании. Недавно эта мысль подтвердилась, когда я с моим партнером Лешей вел хобби-проект AI baddies для предпринимателей и СЕО. Это платные закрытые комьюнити, в которых мы обсуждаем, как внедрять искусственный интеллект в процессы компании и в свою жизнь. На встречах выяснилось вот что: ни одна команда не начнет использовать ChatGPT, пока сам основатель не увлечется этой темой и не начнет решать свои задачи с помощью ИИ. А если он увлечется, он сможет заразить своих ключевых сотрудников любопытством, и те, в свою очередь, увлекут линейных сотрудников.

Открытый диалог — классный инструмент. Можешь привести еще какие-то инструменты, которые тебе помогли, чтобы поддерживать открытость, аутентичность и доверие в команде?
Для компании нашего размера хорошо работал ретрит для лидеров два раза в год — в моменты, когда команда начинает планировать новый финансовый период. Ретрит — это такое мероприятие на неделю, когда двадцать человек уезжают вместе жить, работать, общаться и проводить разные совместные практики по общению, контакту с телом, брейнштормы. Там люди под присмотром фасилитаторов показывают свои чувства, вытряхивают из-за пазух конфликты и разруливают их.

Ты говорил, что открытая культура подходит не всем и для кого-то уход в уязвимость может быть непривычным и болезненным опытом. Получается, вы привлекаете тех, кто готов к открытости. Как ты таких узнаешь?
Мы просто смотрим, какой человек и что мы можем ему дать. Ну, например:

• какие у человека хобби, привычки, проекты;
• был ли опыт терапии;
• как он думает о своих депрессиях;
• как он привык работать со своими неприятными состояниями;
• насколько он искренне обо всем говорит;
• что он ценит в культуре компании и какие до этого у него были культуры.

Ты смотришь на ответы и видишь, где ты можешь дать ему ценность, а где нет.

Как выглядят ответы на подобные вопросы от человека, который созрел в эмоциональном плане и готов к открытости?
Хороший ответ выглядит так:

«У меня бывают эмоциональные спады, которые я отчетливо замечаю в себе. Я знаю, что это может влиять на мою коммуникацию с другими людьми и на мою работу, поэтому стараюсь быть внимательнее к своему состоянию. В такие моменты я стараюсь больше гулять, высыпаться, заниматься спортом, ходить к психотерапевту. Обо всем этом я сразу предупреждаю своих руководителей. Мне очень нравится работать там, где я могу спокойно говорить об этом».

Как звучит ответ на твои вопросы от человека, у которого мотивация в основном построена на страхе, тревоге?
Здесь одного неправильного ответа нет — есть только сигналы, ощущения. Такой человек будет очень много врать, пытаться сделать из себя красивый ожидаемый фасад. Он может даже повторить мой ответ, который я до этого сказал, но я увижу, что что-то не стыкуется. Такая манипуляция — это сигнал для меня, что человек воспринимает меня как врага. Он пытается менеджерить меня, чтобы я что-то о нем понял.

Когда ты находишься на уровне «весь мир против меня», ты искренне не воспринимаешь, что у компании может быть какая-то миссия. Ты думаешь, что это просто способ запудрить мозги и сделать так, чтобы все больше работали. Ты считаешь, что твоя роль — манипулировать людьми, чтобы выжать из них побольше результата, потому что ты так видишь мир, ты так привык жить. И он никогда не будет честно делиться эмоциями — он будет притворяться и ожидать, что все остальные тоже будут притворяться идеальными работниками.

У тебя есть компания Handl.AI. Какая у тебя роль в этом проекте и что вы там делаете?
Сейчас я поддерживаю контакт с международными инвесторами. Помогаю с международными продажами, общаюсь с советом директоров, занимаюсь стратегией, в операционке мало участвую.

Раньше мы решали разные задачи в области искусственного интеллекта. Но основной челлендж стартапа, особенно B2B, — не просто построить уникальную технологию, но найти боль людей, за которую готовы платить, которую легко внедрить и которую можно масштабировать. И со временем мы поняли, что самая большая и болезненная проблема у людей связана с документами. В первые полгода наш сервис привлек пять крупных клиентов в России и вышел на ожидаемую годовую выручку в 900 000 $.

А насколько далеко ты сам заходишь в своей открытости и уязвимости в разговоре с инвесторами?
В среднем я советую быть максимально честными с инвесторами. Но сам я не всегда этому правилу следовал, потому что часто шел на поводу у своих страхов: потерять сделку или что-то упустить.

У тебя был опыт, когда ты пытался манипулировать инвесторами?
Конечно: ты часто что-то приукрашиваешь и чем-то не делишься, как это бывает в отношениях с женой или мужем. Но если так делать постоянно, то не получится построить хороший глубокий контакт. Можно ли построить долгосрочные отношения, когда ты такой пикапер, который преувеличил свой доход, чтобы восхитить девушку? Окей, наверное, one day stand получится. Но дальше тебе придется долго притворяться, испытывать напряжение, стыд, вину, а в конце тебя ждет разоблачение.

У меня ощущение, что со всеми партнерами и инвесторами в любом случае есть power-game-динамика. Ты продумываешь заранее, чтобы тебя не отжали и чтобы они согласились, и они продумывают то же самое. Но этот слой лучше оставлять на уровне юридических договоренностей. В критических ситуациях все ведут себя по-разному.

Кто твои инвесторы сейчас?
Не уверен, что они хотят раскрываться. Могу сказать о тех, кого можно раскрывать. Y Combinator стал инвестором в 2020 году и какое-то количество связанных с ними бизнес-ангелов. Сейчас мы мало общаемся с партнерами и ребятами из Y Combinator, потому что уже выпустились и у них фокус сместился на других.

И как ты теперь строишь с ними отношения, когда активная фаза общения пройдена?
Инвесторы — твои лучшие друзья, с которыми важно быть на связи и поддерживать ее. Они спрашивают, как у тебя дела; иногда присылают клиентов. У них что-то происходит в портфельных компаниях, и они могут поделиться этим с тобой. Ты рассказываешь, что происходит у тебя. И потом, когда тебе нужны новые инвестиции или когда тебе продаваться надо, тебе точно захочется, чтобы у тебя с ними уже были хорошие отношения на протяжении нескольких лет.

Твой сервис Handl.AI помогает распознавать рукописные документы и переводить их в электронный формат. А компания ABBYY, тоже с основателем из России во главе, еще в 2011 году делала то же самое — каждый второй сканер в мире поставляли с ее ПО. За счет чего вы конкурируете с ними?
ABBYY работают на эвристических алгоритмах, то есть заранее прописанных шаблонах, которые не очень гибкие. Например, они распознают документы только с хорошими читаемыми символами, и они не понимают ни структуру документа, ни буквы, ни слова, ни предложения. У них не получается понять, что они конкретно достали из документа: имя, фамилию или номер паспорта. А в процессах какой-нибудь большой страховой компании это важно, когда сотрудники решают, выплатить ли клиенту страховку. Там придется вручную сортировать много разных документов и сопоставлять их со своими данными. Работникам не хочется тратить на это время.

Ну, например, ты закинул в сервис пять документов, и один из них — это паспорт, в котором надо взять фамилию. Может оказаться, что ИИ будет не уверен в какой-то букве в фамилии. Тогда он пошлет скан или фото с буквой десяти разным разметчикам, а они сами или с помощью алгоритма уточнят ее и тем самым дообучат модель ИИ. И в следующий раз искусственный интеллект сможет распознать этот символ в этой фамилии лучше.

А процесс дообучения когда-нибудь закончится?
На какой-то вид ошибки ИИ тебе нужно все меньше и меньше разметчиков, но со временем появляются новые документы, новые задачи. Выходит, иногда люди перестают быть нужны, потому что алгоритм работает лучше, чем они. Но люди иногда нужны, чтобы показать ИИ, что есть истина.

Ты занимаешься стратегией в бизнесе. Расскажи, что вы в ближайший год собираетесь делать и от чего отталкиваетесь в планировании?
Планировать сложно. Я не знаю, что будет через пять лет, потому что идет взрыв: все вокруг учатся или уже применяют нейросети в автоматизации процессов. Например, мы даем ChatGPT писать письма клиентам, и у него получается не хуже, чем у людей. Но с другой стороны, мы находимся на рынке корпораций, в которых все медленно меняется. Так что в следующем году мы просто будем делать то же самое, что и раньше.

Что тебя сейчас больше всего занимает?
Все, что происходит с искусственным интеллектом в моей компании Handl, да и вообще. Еще в 2002 году на физтехе я писал алгоритмы распознавания текста, и мне было очень интересно. А потом был застой, и до появления GPT-3.5 я практически не читал научные работы об ИИ. В последний год ты просыпаешься каждое утро и у тебя апдейт — что-то опять поменялось в мире ИИ. Я считаю, нельзя от этого закрываться, нельзя от этого отвлекаться.

Как ChatGPT повлиял на спрос на Handl.AI?
Он усилил интерес. Хотя бы в новостном фоне стало больше AI, а мы тут такие красавчики, которые AI занимаются давно. До прихода ChatGPT слово AI было ругательным. Но все равно у нас циклы продаж идут полгода или год. Мы пока не можем сказать, что у нас стало больше или меньше продаж из-за популярности нейросетей.

Сейчас GPT-4 может различать картинки и документы. Ты его рассматриваешь как конкурента?
Если бы сейчас все enterprise-компании могли в себя интегрировать GPT-4 и все бы заработало, это была бы угроза для нашего бизнеса. Я бы тогда с тобой не говорил, а менял бы бизнес-модель. Но пока что GPT невозможно использовать в корпорациях даже для решения текстовых задач. Дело в том, что это очень тяжело — сделать так, чтобы AI-инструмент на большом масштабе работал предсказуемо и гарантированно.

То, что мы сейчас видим, это технологический вау. Но кроме технологии у тебя есть много всего остального — как это внедрить и использовать в большой компании? Так что следующие несколько лет enterprise-компании будут раздупляться и нуждаться в AI-стратегии. Они будут спрашивать на рынке, что им можно сейчас из всех сервисов адаптировать и внедрить? А какие есть платформы и решения? И вряд ли OpenAI будет этим заниматься. Скорее всего, появится много разных компаний-интеграторов, которые увидят, что тут сейчас больше всего денег, и будут помогать корпорациям.

У тебя есть еще один проект — сообщество Emotional tantra. Расскажи, что это такое?
Формально это серия созвонов по видеосвязи, на которых люди глубоко общаются друг с другом. А по сути это трансформирующая среда, в которой мы тренируем эмоциональные мышцы людей: как быть более честным с собой, с другими и делать это так, чтобы это не разрушало ни их самих, ни их близких.

Проблема в том, что всем нам иногда хочется сказать: «Какие ж вы ублюдки» или «Да вы задрали». Честно? Честно. Но отражает ли это высокий уровень моей эмоциональной зрелости? Нет, но я все равно хочу делать это честно и так, чтобы это было безопасно для меня, для тебя, для нашего контакта — углубляло его, а не разъединяло.

Какая у тебя роль в проекте?
Я — СЕО, который плох в операционных процессах, потому что я могу стать серьезным узким горлышком. Например, могу давать по тексту слишком объемные и жесткие комментарии. Именно поэтому мы так организовываем процесс, чтобы он никак от меня не зависел. Так что у проекта уже есть отдельный человек, который отвечает за самое главное — за контент и за то, что все встречи случаются и все понимают, что делать. А я думаю о продукте — о том, как сделать практики глубже и безопаснее. Я участвую во всех встречах, ищу людей под этот проект и передаю им задачи, например прошу их придумывать практики.

А что за практики вы такие проводите, что незнакомые друг с другом люди после работы готовы по видеосвязи сидеть и глубоко общаться друг с другом?
В самом начале мы проводим разные дыхательные и телесные практики, чтобы погрузить тебя в свои ощущения, чтобы ты вышел из рабочего контекста, как можно лучше почувствовал свои руки и лицо. У меня, например, лицо часто заморожено — это моя диссоциация из детства, такой механизм защиты от всего, что вызывает напряжение: новые люди, сложные ситуации.

В результате первых практик мы пытаемся сделать так, чтобы человек почувствовал следующее:

«Окей, вокруг меня на встрече люди, дай я на них посмотрю. Как они выглядят? Что они говорят? А у меня внутри что происходит? Давай я это тоже проговорю вслух, как они это делают. Вроде это безопасно, можно даже сказать, что я раздражен и мне грустно».

Дальше идут разговорные практики один на один. Ты заходишь со мной в отдельную Zoom-комнату, чтобы исследовать что-то вместе. Например, пытаемся разобраться, за что мы себя осуждаем. Наша задача — внимательно слушать друг друга в этом разговоре, а потом повторять скрипт, который нам дали заранее. Например, я говорю: «Я осуждаю себя за то, что я мало работаю», — а ты говоришь: «Я принимаю, что тебе кажется, что ты мало работаешь, но я здесь не для того, чтобы тебя поменять». Эта мантра создает уровень безопасности и глубины, который помогает убрать лишние реакции людей.

У неподготовленного человека в разговорной практике появляются реактивные реакции. Например, он может сразу начать менять собеседника, попытаться спасти его или убедить в обратном: «Да нет, ты много работаешь». А мне надо, чтобы человек учился это принимать в себе, в других и оставался в теле. Скорее всего, это разблокирует другое состояние или приведет к открытию.

Например, человек может увидеть, что он плохо отстаивает свои желания и постоянно старается угодить другим. Возможно, это то, за что он и себя осуждает, и других. И после этого ему надо снова проговорить мантру: «Я принимаю то, что тебе кажется, что ты стараешься угодить другим, но я здесь не для того, чтобы тебя поменять». И так можно идти далеко-далеко вглубь на протяжении 10 минут.

Разговорная практика с этой мантрой — это тренажер для нервной системы. Когда люди заходят на такой уровень переживаний, одному человеку не очень комфортно их воспринимать, а другому — делиться. Но если ты пойдешь на это, ты сможешь показать своей нервной системе, что в присутствии другого человека можно держать контекст разговора, выдерживать сильные эмоции, ничего с этим не делая и просто наблюдая. Так ты тренируешь способность давать людям пространство для эмоций и способность замечать свои эмоции.

Дальше мы обсуждаем, а что между нами сейчас происходило? Например, так:

«Когда мы начали, я заметил неловкость — мне хотелось тебе понравиться. Потом я начал думать о том, профессионален я или нет. Кажется, мне стало тревожно. Но когда я поделился три раза тем, за что я себя осуждаю, я услышал от тебя, что ты меня принимаешь. Меня расслабило и сняло напряжение со спины».

Дальше мы выходим в общий Zoom-зал и пытаемся понять, как прошел опыт разговорной практики у каждого из 30 абсолютно разных людей со всего мира: предприниматели, музыканты, терапевты. И ты видишь, что все по-разному откликаются на практику, что никто ни с кем не спорит, что нет правильного и неправильного. И ты такой: «Кто-то замечает то, что я у себя сам не заметил». Все это позволяет пойти за пределы масок прилежных учеников, которые обычно все натягивают на себя на тренингах. Все же хотят быть классными, понравиться учителю, понравиться проекции отца или матери. А тут ты понимаешь, что никто тебя не оценивает, и говоришь: «А я почему-то ничего не почувствовал, была какая-то полная херня». И это тоже хорошо, это тоже пример расширения своего эмоционального спектра.

Можешь рассказать, как такие практики влияют на тех, кто приходят в группы, чтобы лучше управлять людьми и собой?
У всех меняется что-то свое.

В целом способность быть в контакте со своим телом и эмоциями — фундаментальная основа для физического и эмоционального здоровья. А это влияет на возможность зарабатывать деньги, строить команды, налаживать в командах здоровую культуру, выстраивать близкие отношения с партнерами, друзьями, с собой, с родителями. Ты лучше понимаешь себя и то, что на самом деле надо другим.

Могу привести такой пример. Мы сейчас все общаемся по видеосвязи, и там нужно в десять раз больше уделять внимания тому, чтобы люди чувствовали себя. Иначе они отлетают в интеллектуальные конструкции, в которых нет доступа к эмоциям — к тому, что сейчас нами управляет. Например, если я чувствую себя раздраженным, я буду видеть везде, где что покритиковать, кого назвать мудаком. Но если я научусь это замечать, я могу сказать: «А я заметил, что сейчас хочется вас всех критиковать. Я чувствую очень сильное раздражение у себя. Пожалуй, не буду ввязываться в разговор, пойду отдохну».

Ты упоминал, что практики помогают развивать нервную систему. Можешь рассказать, почему это важно в бизнесе?
Когда у человека слабая нервная система, как у ребенка, и нет никаких метанавыков, то лучшее, что он может сделать с сильными негативными эмоциями, — диссоциироваться от них, сказать, что его тут нет. Взрослые со слабой нервной системой обычно говорят себе, что они будут много работать и ничего не чувствовать. До какого-то момента вы можете так бежать и заработать какие-то деньги. Но в какой-то момент вы упретесь в выгорание или в то, что потеряете мотивацию херачить, как раньше.

Часто бывает так: человек много лет херачит, у него открывается контакт с эмоциями, и выясняется, что он делает не то, что хочет. Он снял обезболивающее, понял, что ему больно, и он не может с этим справиться. Теперь он не видит другого выхода, кроме как просто перестать работать и уехать в монастырь, стать монахом, уйти в лес, курочек завести. Теперь он не хочет иметь ничего общего с этими низковибрационными людьми, особенно с инвесторами, которые постоянно какие-то неприятные вопросы поднимают.

Так что, возможно, всем нам стоит учиться соприкасаться с неприятными эмоциями, признаваться себе, что они есть, но они нас не определяют; уметь их обсуждать с другим человеком, но при этом не разрушать его. И не только в рафинированной среде с терапевтом, который обо мне заботится, и я такой нежненький. Просто если меня не принимают полностью, как мой терапевт, я, как хрустальная ваза, сразу распадаюсь. И как я тогда могу общаться в любом контакте на равных?

Мне со стороны кажется, что кто-то из твоих ключевых сотрудников, может быть, смотрит на тебя и думает: «Дима опять ушел в Emotional tantra, а тут нейросети бурлят и вот-вот нас заменят. Дима, конечно, молодец». Сталкивался ли ты с такой позицией или, может быть, замечал ее у себя?
Да, и у меня был период, когда я вообще ничем не занимался — мог только страдать по поводу своей компании. И это был самый низкопродуктивный период, потому что я много насиловал себя, заставлял, пыжился. Но со временем я увидел, что у меня может быть больше энергии, если я позволяю себе чем-то увлечься, что-то внедрять в свою компанию.

Сейчас я постоянно сверяюсь с собой и со своим сооснователем, тем ли мы занимаемся. И могу сказать, что наши хобби синергично работают, потому что мы пересекаем их с бизнесом и друг с другом. Синергия — это что-то, чего бы не было без одного из элементов.

Например, за счет Emotional tantra я могу строить культуру, которая отличается большей эмоциональной открытостью. И люди извне могут читать мои статьи, слушать подкасты и чаще откликаться на мои вакансии, потому что: «О, я хочу к ним». У меня получается все лучше замечать в других людях что-то классное, божественное, интересное, что раньше было закрыто от меня моими триггерами, неприязнью.

Так что и для меня, и для компании будет больше ценности, если мы позволим себе быть собой в своих проявлениях и занятиях и не будем пытаться себя идентифицировать как обрубок, который должен подходить под какие-то каноны.

У многих в голове есть убеждение: «Если я расфокусирован, моя работа будет хуже». Вот Денис Кутергин сказал, что 10 лет работал только над YouDo и это правильный подход.
Мне кажется, Денис себе врет — он делает классный подкаст как минимум. А еще занимается эдвайзингом, сидит в куче советов директоров. У него охрененно много разнообразных хобби и проектов, которые не связаны друг с другом.

Предприниматели часто придумывают себе, что 140% времени должны посвящать только своему проекту. А если они думают о чем-то другом, то им должно быть стыдно — «ты херовый фаундер». Но если ты придумываешь себе идеал, с которым никогда в жизни не сможешь сравниться, ты себя постоянно насилуешь. И ты начинаешь за это насиловать других, потому что теперь это твой внутренний демон, с которым ты постоянно воюешь. Но не стоит доводить все это до ситуации: «Да пошли вы все».

А у тебя было такое, когда ты стремился к недостижимому идеалу?
В мужской среде есть такое клише, которое передается друг другу под токсично-патриархальным гипнозом: «Ты — одинокий ковбой. Решатель проблем, который никогда не жалуется и всегда скрывает, что может испытывать страх. Если у тебя есть проблемы, молчи и решай их сам — таков путь».

Есть куча успешных мужиков, которые годами живут как одинокие ковбои. С одной стороны, за счет этого они чувствуют себя ценными. А с другой, у них фиговые отношения с женщинами, у них очень фиговые отношения с самими собой, с командой. Они испытывают боль, одиночество, непонимание, тревогу и не могут ни поделиться этим с близкими, ни признаться самим себе.

Ты понимаешь, люди ведут себя, как в китайских воюющих деревнях, где принято скрывать себя: если ты планируешь напасть, скажи, что ты не нападешь; если ты сильный, притворись слабым. И это противоположность уязвимости: «Я ничего не хочу видеть в себе, даже смотреть. Я не хочу замечать вопросы, которые меня волнуют. Я не хочу это показывать другим, это небезопасно».

Допустим, наш читатель узнал в себе одинокого ковбоя. Что дальше?
Попробуй чуть-чуть отойти от манипуляций и посмотреть: а может, моему совместному делу с сотрудниками и партнерами поможет немного открытости? А вдруг в отношениях с девушкой я могу перестать ей во всем врать? Может, ты закрываешь себе какую-то дорогу, живя в парадигме, что лучше лишнего никогда никому не показывать?

Может, ты попробуешь итерационно открываться? И постепенно, пробуя новое, комбинация твоей нейронной сеточки будет учиться распознавать, в какой ситуации можно не залипать в своих прошлых травмах, где тебе казалось, что весь мир опасен и его надо обманывать.

Фотограф: Артем Кононцев