Профессиональные компетенции сотрудников: как оценить и помочь развить

В магазине комиксов и настольных игр работает консультант Егор — приятный и дружелюбный парень, умеет расположить к себе клиентов, но за год работы не разобрался в сфере — до сих пор путает вселенные Marvel и DC. Егор старается работать на результат, но часть посетителей считает его некомпетентным, не доверяет его советам и уходит без покупок.

Есть другой консультант — Тимофей — тоже хороший парень, который прекрасно ориентируется в теме и читал все комиксы с 1995 года. Но он замкнутый и продажник из него так себе, к тому же Тимофей раздражается, когда клиенты относятся к комиксам и настольным играм снисходительно.

И Егор, и Тимофей на хорошем счету, но продажи у них небольшие, бизнес не развивается. У каждого консультанта есть сильные стороны, но слабости их перечеркивают. Расскажем, как объективно оценить компетентность сотрудников и развивать их качества, чтобы вся команда работала эффективнее.

Компетенции сотрудника — это профессиональные и личностные качества, которые помогают ему справляться с рабочими задачами. Уровень компетенций может меняться, как и требования работодателя к ним. При трудоустройстве важен текущий уровень качеств, но в дальнейшем на первый план выходят желание и способность их развивать.

Компетенции работника можно разделить на три группы:

• корпоративные;
• управленческие;
• профессиональные.

Оценивать и развивать качества из каждой группы стоит по-разному — так работа будет эффективнее. Разберем, какие качества входят в каждую группу.

Корпоративные компетенции — единые для всех сотрудников требования к личностно-деловым качествам, умение следовать корпоративным ценностям. Это, например:

• ориентация на результат;
• ориентация на процесс;
• открытость общения;
• эмпатия к коллегам и клиентам.

Корпоративные компетенции по формулировке могут повторять ценности бизнеса. И те и другие могут идти от руководителя или от коллектива.

В первом случае собственник и ключевая команда нанимают только людей с такими же ценностями, как у них, или тех, кто может быстро подстроиться. Такой подход подойдет для быстрого роста бизнеса. Однако в долгосрочной перспективе этот метод будет неудобным — всех сотрудников загоняют в четкие рамки корпоративного поведения.

Бизнес планирует привлечь инвестиции, и до конца года ему нужно показать наибольший доход. Руководитель решил, что компания может частично пожертвовать сервисом и качеством продукта, если это повысит продажи.

После привлечения инвестиций приоритеты поменялись — руководителю нужно создать устойчивые процессы в бизнесе. Для этого нужны люди с системным подходом, которые не готовы жертвовать качеством и сервисом. Часть сотрудников смогут перестроиться, а другие — нет.

Во втором случае, когда компетенции идут от коллектива, руководитель опрашивает сотрудников и определяет, что им важно в работе, что они считают главной силой компании. Такой метод подходит для стабильно работающего бизнеса с низкой текучестью кадров. Для сотрудников показательно, что их спрашивают, их мнение важно.

Это помогает удержать работников: им комфортно трудиться в атмосфере, которая возникла естественным путем. При этом руководителю может быть тяжелее согласовать корпоративные ценности и компетенции с целями бизнеса.

• планирование;
• организация процессов, обеспечение команды всем необходимым;
• координация командной работы;
• мотивация;
• контроль.

Этот список придумали еще полвека назад, но основной подход с тех пор не поменялся. В бизнесе с более развитой управленческой культурой к этому перечню добавляют другие пункты, но ключевыми остаются эти пять. Собственнику остается только оценить, насколько хорошо линейный руководитель выполняет каждую из этих функций.

Профессиональные компетенции — хард-скиллы. Это знания и навыки, с помощью которых сотрудники выполняют работу конкретной профессии. Например, столярное дело, знание бухгалтерии, умение организовать логистику.

В идеальном сценарии у бизнеса должна быть большая таблица с профессиональными компетенциями для каждой должности. Так руководитель сможет сравнивать реальные навыки работника с теми, которые должны быть у человека на его месте. Однако вести такую таблицу смогут только крупные компании.

В крупном бизнесе профессиональные компетенции формируют «сверху» — цели компании декомпозируют, то есть раскладывают на качества сотрудников, которые позволят достигнуть этих целей. Затем рекрутеры подбирают исполнителей под записанные заранее компетенции.

ИТ-компания всегда работала в B2B и впервые решила запустить продукт для B2C. Для более быстрого продвижения компания решила создать ютуб-канал, чтобы лучше контактировать с аудиторией. Подходящих компетенций ни у кого в коллективе нет, поэтому нужны новые люди.

Руководство решило, что для канала нужно новое бизнес-направление, внутренняя контент-фабрика, которая займется сценарием, съемкой, монтажом, продвижением и аналитикой. На базе задач появились компетенции: анализ рынка и конкурентов, формирование стратегии бренда, разработка контент-стратегии, формирование команды, постановка задач и управление бюджетом. Когда готов список компетенций, руководство принимает решение, сколько человек нужно нанять и как распределить компетенции между ними.

Малому бизнесу, у которого нет нескольких свободных HR-специалистов, проще формировать компетенции «снизу» — то есть распределять работу, опираясь на навыки сотрудников, которые уже есть в команде.

Любая оценка не может быть объективной, но к этому стоит стремиться. Вот четыре способа оценить компетенции сотрудников:

• привлечь внешних экспертов;
• приравнять компетенции к результатам;
• провести «оценку 360 градусов»;
• составить личностный опросник.

Некоторые способы помогают оценить только часть из трех видов компетенций. Разберем их подробнее.

Привлечь внешних экспертов для оценки управленческих и профессиональных компетенций. Руководителю может не хватать экспертности для оценки умений сотрудника. Например, финдиректору нужно создать систему финансового учета. Руководитель не силен в этом, и он приглашает более опытного специалиста, который уже создавал похожую систему. Сторонний консультант проверит, насколько хорошо наемный финдиректор настроил учет. Это дорого, но эффективно — бизнес сразу получит оценку.

С помощью стороннего специалиста целесообразно оценивать компетенции только нескольких ключевых сотрудников.

Чтобы оценить управленческие перспективы сотрудников, можно обратиться в консалтинг. Агентство даст ответ, смогут ли текущие сотрудники возглавить отделы — и если да, то кто именно. В среднем вознаграждение опытного консультанта — 15 000—20 000 ₽ за час работы. Но можно найти и эйчаров на аутсорсе, которые проведут полную оценку за 50 000 ₽. Искать таких консультантов можно, например, на эйчар-бирже HRTime.ru, в сообществах HR-КУХНЯ, HRlead, HR хаб или в Лаборатории карьеры.

Приравнять компетенции к результатам. Этот метод подходит для оценки любых качеств. Уровень компетенций нужно приравнять к результатам, которые показал сотрудник. Например, была задача: до конца года увеличить выручку бизнеса на 10%. Чтобы ее достичь, руководитель дал задачу директору по продажам выйти на рынок B2B — заняться оптовыми продажами. Степень выполнения задачи покажет уровень компетенций сотрудника.

Провести «оценку 360 градусов». Этот способ подходит для оценки управленческих и корпоративных компетенций и реже — для профессиональных. Общий результат разбивают на четыре части: 90 градусов — то, как сам работник себя оценивает, еще 90 градусов — какую оценку поставит его прямой руководитель, еще часть — коллеги и последняя — подчиненные. Если у сотрудника, к примеру, нет подчиненных, частей будет три.

Метод «оценки 360» лучше всего сработает при оценке корпоративных компетенций, так как покажет разносторонний взгляд на поведение человека. Для оценки профессиональных и управленческих компетенций у проверяющего обязательно должна быть экспертиза для оценки. К примеру, руководитель SMM-отдела может не разбираться в монтаже видео и не оценит компетенции подчиненного ему видеоинженера.

Составить личностный опросник. Этот метод используют только для оценки корпоративных компетенций.

Это подробный тест на 100—200 вопросов про поведение человека. Например, «Как ты действуешь, когда не можешь получить желаемое», «Как ты обычно получаешь новые знания» или «Как ты поступаешь, если у тебя горит дедлайн». Такие опросы помогают детально определить ценности человека в работе и зафиксировать, как он действует в разных ситуациях.

Затем результаты опросов сравнивают с принятой в коллективе корпоративной культурой. Самостоятельно личностные опросники лучше не составлять, а взять готовые либо пригласить специалиста.

Для каждого вида компетенций есть несколько способов оценки. Первую оценку можно сделать способом, на который уйдет меньше всего затрат. Если руководитель посчитает, что оценка необъективна, или сотрудники сами сообщат ему об этом, можно провести оценку другим способом.

Чтобы эффект от таких встреч был полезнее, стоит фиксировать, о чем шла речь. Можно попросить сотрудников после каждой беседы присылать короткую памятку: что обсудили и о чем договорились. Перед очередной встречей один на один будет полезным освежить в памяти результаты прошлого общения и сравнить, как изменилась работа сотрудника за это время.

Если сотрудники увидят, что руководитель помнит об их проблемах и следит за их развитием, это станет дополнительной мотивацией для работы. Но одной заботы начальника для развития не хватит. Вот что еще может стать для сотрудников мотивацией развиваться:

• принуждение и ультиматумы;
• комфорт на рабочем месте;
• карьерный рост;
• рост зарплаты;
• причастность к сообществу;
• альтруизм;
• жажда наслаждений;
• общественное обсуждение.

Понимаем, набор странный — сейчас все объясним.

Принуждение и ультиматумы — рабочий инструмент мотивации, но на очень короткой дистанции. Например, можно поставить человека перед фактом: либо за полгода учишься строить макросы в Excel, либо не будет премии или карьерного роста. И сотрудник будет через не хочу учиться использовать макросы.

Через время страх наказания притупится и человек посчитает, что лучше уволится, чем будет дальше работать под угрозами. Если не предложить ему другую мотивацию, работоспособность сотрудника заметно снизится.

Пока принужденный сотрудник работает, стоит поискать кого-то на замену на случай, если он все-таки не справится с развитием компетенции. Но если справится — санкций быть не должно, иначе в глазах коллектива авторитет руководителя упадет.

Комфорт на рабочем месте — чистый туалет, удобные рабочие кресла, достаточное освещение, кофе, чай, возможно, печенье. Обычно это не мотивация сама по себе — это база, на которой она строится. Если на работе некомфортно, это убивает стремления сотрудников. Исключение — стартапы на этапе зарождения бизнеса, когда участники готовы работать в полуподвале и без обеда, потому что горят идеей и осознают, что это только начало.

Карьерный рост. Скажем, сотруднику говорят: «Если научишься строить макросы, станешь главой отдела аналитики и получишь прибавку 30% к зарплате». Нацеленный на развитие работник начнет учиться день и ночь.

Это классическая мотивация, которая работает на основную часть сотрудников. Но встречаются и те, кто не хочет расти, брать на себя больше ответственности и руководить — они будут саботировать обучение. Для них подойдет следующий вариант.

Рост зарплаты — без карьерного роста. Например, предприятие изготавливает 20 видов оборудования. Инженер-конструктор получает фиксированную прибавку к зарплате за каждый вид оборудования, который он умеет конструировать. Для бизнеса это повышает универсальность работника — ему можно дать любой заказ.

Стоит разделять стремление к карьерному росту и увеличению зарплаты. Это непросто даже для работника: не каждый сможет определить для себя и сказать, что ему не хочется быть руководителем, а нужна лишь прибавка.

Некоторым работникам комфортно быть экспертами и работать самим, а не организовывать работу других. Если назначить такого человека руководителем, скорее всего, он будет неэффективным менеджером. А может даже уволится, чтобы не входить в конфликт с руководством.

Причастность к сообществу. На семинарах и офлайн-курсах сотрудники попадают в новый круг общения. Причем в этом сообществе подобраны люди, которые тоже пришли развиваться. Можно показать сотруднику, что на обучении он получит полезные контакты, которые сделают его успешнее. Однако это может быть опасно: сотрудника могут переманить конкуренты.

Альтруизм. Некоторым людям важно помогать другим. Можно объяснить сотруднику, что его развитие очень поможет команде быстрее решать задачи. А еще это разгрузит коллегу Артема, который в последние месяцы постоянно перерабатывает и мало времени проводит с семьей.

Жажда наслаждений. Этот способ мотивации лучше всего работает в креативной сфере — особенно в EdTech-компаниях. Важно создать корпоративную культуру, в которой саморазвитие будет неформально обязательным элементом. Те, кто развиваются, попадают «в тусовку» — много общаются, ходят в бар после работы. Те, кто отрицают эту часть корпоративной культуры, неформально становятся изгоями. Бонусы могут быть и формальными. Например, те, кто развивают компетенции и успешно проходят тест, получают право свободного посещения офиса.

Развитие сотрудников делает бизнес эффективнее и экономит ваши деньги.

Развивать компетенции сотрудников стоит в пять этапов.

Стоит ставить четкую и измеримую цель. Например, башкирский производитель меда «Пчелка» ставит цель — за год вывести продукт на рынок соседнего Пермского края и тем самым нарастить общую выручку на 20%.

Шаг 2. Определить, какие новые компетенции нужны бизнесу для достижения цели. Их нужно распределить между сотрудниками. Не каждый человек готов развивать все компетенции, которые хотел бы у него видеть работодатель. Лучше предложить человеку самому выбрать, какое направление развития ему ближе — так он выполнит работу охотнее и качественнее.

Если вам нужна компетенция, но быстро развить ее никто не сможет, стоит задуматься о найме или аутсорсе. На короткой дистанции более эффективно нанять человека, у которого уже есть нужные компетенции, чем взращивать такого специалиста внутри команды. Такой человек с большей вероятностью повторит то, что он уже делал. Например, для выхода на китайский рынок проще найти человека, который уже вывел несколько бизнесов в Китай, чем ждать, пока ваш юрист разберется в законодательстве этой страны.

Чтобы продавать мед в Пермском крае, Пчелке нужен новый региональный представитель, его главная задача — общаться с магазинами и убеждать их закупать мед. Еще нужен новый специалист по маркетингу — он должен разработать маркетинговую стратегию и повысить узнаваемость Пчелки в Пермском крае. Руководить выходом на новый рынок будет нынешний коммерческий директор. Это будет его первый подобный опыт.

Шаг 3. Поддержать сотрудников в развитии. Нужно предложить сотрудникам способ развить нужные бизнесу компетенции. Например, найти хороший курс по финансовому анализу, показать его сотруднику и предложить оплатить половину или полную стоимость. В обмен на это можно хотя бы устно попросить сотрудника пообещать не увольняться в течение года.

Чтобы обучение работало, линейные руководители должны активно помогать сотрудникам развиваться.

Башкирской Пчелке нужно помочь коммерческому директору научиться выводить продукт на новый рынок. Сначала директор прочел книги по теме и изучил интернет. Затем компания наняла консультанта, который упорядочил знания коммерческого директора и объяснил, как применить их на практике.

Шаг 4. Помочь закрепить полученные знания. Для этого критически важно дать сотрудникам новые задачи, которые будут требовать только что полученных знаний. Использование новых умений в работе — это две трети успешного закрепления компетенций.

Такое распределение справедливо для любых компетенций. Чтобы разобраться с аргоновой сваркой, нужно сначала изучить теорию, а потом долго варить металл. Чтобы научиться руководить людьми, теории тоже будет недостаточно: нужны люди, которыми можно руководить.

Легче всего начать развивать компетенции одного-двух ключевых людей. Потом это войдет в привычку, и вам будет проще.

Коммерческий директор Пчелки получил 10% знаний о выводе товара на рынок из книг, еще 20% — от консультанта. Оставшиеся 70% ему придется получать уже в процессе работы.

Шаг 5. Оценить, как выросли компетенции сотрудника. Об оценке компетенций мы говорили во втором разделе. Для оценки компетенций в динамике отлично сработают встречи с сотрудниками один на один, причем важно фиксировать результаты разговора. Так руководитель сможет отследить, какие компетенции получил каждый сотрудник с момента первого обучения.

Гендиректор Пчелки может приравнять к результату новую компетенцию своего коммерческого директора «вывод продукта на новый рынок». Если продажи будут хорошими, он овладел компетенцией.

После оценки весь процесс можно зациклить — поставить новую цель, определить нужные компетенции и помочь их развивать.

1. Компетенции бывают корпоративные, управленческие и профессиональные.
2. Оценить компетенции сотрудников можно по результатам их работы, опросив коллег или взяв консультацию у стороннего эксперта.
3. Без мотивации сотрудники не будут развиваться. Руководитель должен найти мотивацию для каждого сотрудника.
4. Стоит помочь сотруднику развивать компетенции, например подобрать подходящий курс и предложить оплатить его.
5. Важно закрепить полученные знания на практике. Сотруднику, который прошел обучение, стоит давать задания, которые требуют использовать новые умения.