Тинькофф Двор в Санкт-Петербурге — четыре дня, десятки спикеров, много музыки, еды и развлечений

Тинькофф Двор в Санкт-Петербурге — четыре дня, десятки спикеров, много музыки, еды и развлечений

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

«Я легко могу раздавать поручения, но в этом нет свободы для сотрудников»

Как компания из нефтегазовой сферы построила бирюзовую модель управления вместо жесткой иерархии


Сергей Догадин

Сергей Догадин

Генеральный директор компании United Solutions

Сергей Догадин — генеральный директор компании United Solutions. Эта фирма работает в нефтегазовой отрасли, для которой свойственны строгая иерархия и негибкая модель управления.

Сергей никогда не любил работать в жестких рамках: по четкому графику и с обязательными KPI. Поэтому, создавая свою компанию, выбрал другую модель управления — отправил сотрудников на удаленку и дал им свободу в принятии решений. Как это работает и какие результаты дает, Сергей рассказал в этой статье.

Коротко о бизнесе

БрендUnited Solutions
Сфера бизнесаПроектирование и поставка систем автоматизации и услуги инжиниринга для нефтегазовой отрасли
Оборот за год500 000 000 ₽
Старт работы бизнеса2021
Город, где находится производствоИжевск
Как найтиСайт компании

Работал в компаниях с жесткой иерархией, но хотел построить другую модель управления

Мы занимаемся автоматизацией и инжинирингом в нефтегазовой отрасли. Если точнее, проектируем, изготавливаем, поставляем системы автоматизации, чтобы технологические установки в нефтегазовой отрасли работали слаженно и безопасно. Помогаем компаниям, в том числе Лукойлу и Газпромнефти, удаленно управлять технологическим процессом, предотвращать аварии. Оборот компании за 2022 год — 500 000 000 ₽.

Нефтегазовый сектор — это обычно «красная» ниша с точки зрения управления. Объясню, что это значит.

Есть вертикаль власти — начальники, подчиненные — много контроля доступа, система KPI, видеофиксация трудового процесса. Такую модель управления я и сам когда-то выстраивал до United Solutions, но чувствовал, что в ней нет жизни, свободы, а значит, и творчества. Мне никогда не нравился чрезмерный контроль и работа строго по графику, расстраивали штрафы за опоздания, еще было некомфортно загонять в рамки других. Именно поэтому я искал альтернативные подходы к управлению.

Когда у меня появилась возможность создать компанию, я решил отстроиться от классической системы управления. Нам с моими единомышленниками в этом вопросе хотелось предоставить сотрудникам большую свободу. Мы читали книги про различные системы управления, преимущественно бирюзовые, посещали экскурсии по российским компаниям, у которых уже внедрены нестандартные системы управления. Изучив чужой опыт, мы в итоге пришли к собственной — бирюзовой — модели управления, которую назвали «вовлеченное соуправление».

Сегодня почти вся команда работает удаленно, мы не следим за выработкой по часам и предоставляем сотрудникам свободу в принятии решений.

Расскажу, как мы выстраивали эту систему и какие результаты видим сейчас.

Это один из листов наших проектов — конфигурация контроллерной сборки для системы управления локальными очистными сооружениями
Так выглядит один из готовых к отправке заказчику шкафов автоматики

Шаг 1. Третьим сотрудником в нашей компании стал HR-директор

Я всегда понимал важность людей, с которыми предстоит жить бок о бок длительное время.

Кадры, как говорится, решают все, но первым делом их надо найти. Притом не просто найти, а найти таких людей, которые соответствовали бы видению мира основателя бизнеса, потому что компания — это отражение ее основателя, директора, топ-менеджмента. Именно поэтому мы пошли на один из самых важных и самых нетривиальных шагов в нашей истории и сразу взяли в команду профессионального HR-директора.

Для нас было важно с самого начала формировать корпоративную культуру, искать и находить таких сотрудников, которые могли бы эту культуру принять и транслировать новичкам в будущем. Тем самым мы заложили крепкий фундамент для роста и развития компании на долгие годы вперед. Сейчас я получаю удовольствие от общения с коллегами, ценю их, и у меня нет необходимости отслеживать действия каждого, потому что знаю, что они ответственные люди, которые любят свою работу.

Это наш HR-директор Ольга Семенищева. Она занимается подбором персонала и корпоративной культурой в компании

Шаг 2. Разрешили сотрудникам работать удаленно

У нас в компании 27 человек, и только 6 из них работают в офисе в Ижевске. Мы выбрали удаленный формат работы, потому что поняли: искать в одном городе компетенции, которые нам нужны, слишком сложно — мы этим себя ограничиваем. В итоге у нас работают сотрудники из Москвы, Нижнего Новгорода, Новосибирска, Самары, а специалист по ВЭД вообще живет на Филиппинах.

Всем сотрудникам мы покупаем ноутбуки и другую технику, которая может понадобиться: мышки, наушники и так далее. Кроме того, предлагаем за счет компании возможность арендовать место в коворкинге, если им это необходимо. Но, как показала практика, большинству комфортнее работать из дома.

Я не подсчитывал, сколько затрат у нас уходит на технику и оплату коворкинга для сотрудников, но это точно дешевле, чем арендовать офис на всех. Учитывая, что большинство работает из дома, мы экономим и на аренде, и на мебели. А ноутбуки мы бы покупали в любом случае.

Для нас очень важно поддерживать регулярное общение. Два раза в неделю мы проводим онлайн-встречи, во время которых сонастраиваемся и обмениваемся планами на неделю. Лично же мы встречаемся дважды в год: на новогоднем корпоративе и летом — на бизнес-игре или стратегической сессии.

На мой взгляд, двух личных встреч в год вполне достаточно. Помимо этого, сотрудники контактируют друг с другом, когда ездят в командировки внедрять или продавать наши установки на объектах заказчика.

Еще у нас проходят онлайн-собрания английского и книжного клубов — практикуемся разговаривать на английском с носителем языка каждый четверг, а обсуждаем книги раз в месяц. С недавнего времени подключили просмотр фильмов, думаю, коллеги полюбят гибридный формат.

Это наш специалист по внешнеэкономической деятельности Мадина Александрова. Мадина работает с Филиппин
У нас проектная работа, поэтому мы не стали организовывать большое производство. Всего 500 квадратов, на которых работают четыре человека — этого хватает, чтобы выполнять заказы
Поддерживаем связь с командой на созвонах. Так, например, проходят наши планерки

Шаг 3. Вместо KPI дали сотрудникам свободу действий

До United Solutions у меня был разный опыт: я работал в найме, руководил производством, создавал другой бизнес. Мне не нравилось, что на каждого седьмого человека в отделе обязательно был руководитель. Получалось слишком много менеджеров среднего звена с размазанными границами функционала и ответственности, при этом большинство из них явно или скрыто ограничивали свободу подчиненных и их право на проявление себя.

Сейчас мы стараемся расти в горизонтальной плоскости. У нас выделяются руководители, но не классические, которые имеют всю полноту власти, а те, кто владеет исключительными компетенциями в своей области и выступает наставником для других сотрудников, помогая им добиваться результатов.

Вместо KPI мы оцениваем эффективность сотрудников по управленческой отчетности и обратной связи от коллег. Пока компания небольшая, этого достаточно.

Расскажу подробнее, как мы это делаем.

Отчеты сотрудники сдают в конце каждого месяца. Так, у менеджеров по продажам есть план на год — заключить контракты на 2 000 000 000 ₽. К примеру, мы берем квартальные результаты и видим, кто продал, на какую сумму, укладываемся ли в сроки. Здесь не нужно быть провидцем и контролировать продажи каждый день — достаточно смотреть на отчеты крупными мазками. По крайней мере, в нашем бизнесе.

Менеджер, который заключил контракт, передает задачу руководителю проекта. Качество работы руководителя проекта мы понимаем по отзывам от менеджера. Это связка, которую нам тоже не надо контролировать, потому что обратная связь от клиента так или иначе поступает менеджеру.

Оценить эффективность руководителя можно по его зарплате — за реализованные проекты он получает премию, а если премия отсутствует, то и выдающихся результатов, видимо, не было.

Руководитель проекта работает напрямую с инженерами. Если у него нет вопросов к инженерам, то и у меня к ним тоже вопросов не возникает.

Мы дали сотрудникам возможность самим принимать решения на своем участке работы. Бывают ситуации, что менеджер договорился о чем-то с заказчиком, а мне как гендиректору это не очень нравится. Однажды мы подавались на тендерную процедуру, и менеджер не учел всех расходов компании. Ну что уж. Мы принимаем такие ситуации как плату за свободу и опыт, которые должен получить сотрудник в своем профессиональном развитии.

Даже если сотрудник ошибся, мы будем всей компанией выполнять задачу и решать проблему, которую он же и создал. Так я показываю, что доверяю ему, а заказчик понимает, что может обсуждать вопросы напрямую, не ожидая одобрения от руководителя и не боясь, что договоренности отменятся.

Конечно, никто не будет заключать заведомо невыгодную сделку. Если такое случится, мы просто не сможем дальше работать вместе. Cлучаев, чтобы кто-то злоупотреблял свободой, у нас не было.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Шаг 4. Открыли финансовые отчеты для сотрудников

Еще одна наша фишка — это открытость финансовых потоков. И у меня, и у руководителей есть доступ к расходам по каждому проекту. Все могут выгрузить данные и посмотреть, сколько денег заработала компания и сколько уйдет на премии.

Я по опыту знаю, что сотрудников отталкивает, когда нет прозрачности в финансовых вопросах. Сколько денег мы все вместе получили, сколько получишь именно ты — все это часто остается за завесой тайны. Мы постарались сделать этот процесс максимально прозрачным.

Вот пример файла, в котором мы в реальном времени можем наблюдать за проектами в работе, а менеджер может посмотреть свою премию

Доверять сотрудникам нелегко, но мы стараемся и дальше строить такую систему управления

Главная проблема в системе, которую мы выбрали, — научиться доверять сотрудникам и давать им свободу. Это нелегко. Если честно, периодически очень хочется проверить и последить, а что там, а правильно ли.

Иногда мне кажется, что все идет не туда. После смотрю на цифры и на показатели работы — вроде не так все плохо, и мы движемся куда надо. Но побороть себя в желании вклиниться в чью-то работу очень сложно.

Конечно, в узких моментах я помогаю сотрудникам советами. Например, подсказываю, где найти подрядчиков, делюсь полезными контактами, если нужно, сам подключаюсь к переговорам. Но в основном коллеги принимают решения самостоятельно и сами организовывают работу, что здорово ускоряет процессы.

Например, в 2022 году мы реализовали важный проект по поставке систем автоматизации для очистных сооружений. Мы сделали на нем бóльшую часть выручки за год. Проект был сложный технически и документально. Обычно на такие проекты уходит не меньше года, а мы справились за 8 месяцев — от проектирования до поставки последних комплектующих. Нам помогло то, что сотрудники могли двигаться самостоятельно, не согласовывая каждый шаг со мной.

Я заметил, что с переходом на бирюзовую модель сотрудники стали не только самостоятельнее, но и ответственнее. Отвечать перед одним человеком — гендиректором — проще, чем перед коллективом. Ты знаешь, что от твоих действий зависят успехи и зарплата коллег, и стараешься работать лучше. В этом и есть смысл системы, которую мы строим.

Мне кажется, что будущее как раз за компаниями, где доверяют сотрудникам. С такой моделью управления мы сможем не только строить новые компании, но и жить в обществе, где принято быть открытыми, помогать другим и при этом реализовывать свой глубинный жизненный смысл.

Расчетный счет для бизнеса

Предложение Тинькофф

Расчетный счет для бизнеса

  • Бесплатное открытие, онлайн. Реквизиты — в день заявки
  • Первые два месяца — бесплатное обслуживание
  • Любые платежи ИП и юрлицам внутри банка — 0 ₽
Узнать больше

АО «Тинькофф Банк», лицензия №2673

Настя Гейн
Настя Гейн

Применяли принципы бирюзовой модели управления? Каких результатов добились?


Больше по теме

Новости