Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

«Раньше мы не обращали внимания, горят ли у людей глаза, — они работают, и все»: как фабрика мотивирует команду

Массаж, спорт, совместные сплавы и другие активности на фабрике «Мякиши»


Евгений Антонов

Евгений Антонов

Основатель фабрики «Мякиши»

Фабрика по производству детских игрушек «Мякиши» работает уже 20 лет. Но только пять лет назад ее сооснователь Евгений Антонов задумался о том, что кроме зарплаты и бесплатного питания сотрудников нужно мотивировать чем-то еще. Так на фабрике появились штатный массажист и приходящий фитнес-тренер, а ее работники стали ходить вместе в лес и на сплавы.

В статье герой рассказывает, во сколько компании обходятся такие активности и какие результаты они приносят.

Коротко о бизнесе

БрендМякиши
Сфера бизнесаПроизводство мягких развивающих игрушек
Оборот за год300 000 000 ₽ в 2022 году
Старт работы бизнеса2000 год
Город, где находится производствоБоровичи, Новгородская область
Как найтиСайт компании

Задумался о мотивации сотрудников, когда ходил под парусом

Фабрика «Мякиши» — это семейный бизнес. Мы с женой Мариной создали его 20 лет назад, но долгие годы не думали, что работников нужно как-то мотивировать. Мы не обращали внимания, горят у сотрудников глаза или не горят, — они работают, и все.

В 2018 году все изменилось. Я осуществил свою мечту — пошел под парусом на барке«Седов». Путешествие было организовано «Комбат-туром» с Максимом Батыревым. Это был такой предпринимательский тур, где владельцы разных бизнесов обучались и делились друг с другом инсайтами во время путешествия. Там меня спросили, как я мотивирую сотрудников. Я не смог внятно ответить на этот вопрос и понял, что никогда не придавал этому значения.

Раньше я задумывался о саморазвитии, но совсем не уделял внимания развитию и мотивации сотрудников. Путешествие под парусом, где было много разговоров с коллегами из других сфер, все изменило

У нас всегда были рыночные зарплаты. А еще в 2015 году мы открыли для сотрудников бесплатную столовую. Боровичи — производственный город, и нам было на кого равняться. Например, на Боровичском комбинате огнеупоров в каждом цехе — своя столовая. Есть несколько мебельных фабрик, у которых работники тоже получают бесплатное питание. Мы взяли с них пример и открыли бесплатную столовую, но тогда и не думали, что это как-то влияет на мотивацию, — просто считали, что это нужно сделать.

После путешествия под парусом я задумался: а что еще можно сделать, чтобы людям было интересно у нас работать? С этого все и началось.

На фото мы с женой Мариной. Все активности по мотивации сотрудников мы продумываем вместе. Хотим, чтобы для каждого фабрика была вторым домом, а не просто рабочим местом

Шаг 1. Наняли в штат массажиста и пригласили фитнес-тренера

Что делаем: бесплатный массаж два раза в месяц и зарядка каждый день.

Сколько инвестирует компания: 600 000 ₽ в год на массаж, 300 000 ₽ в год — на фитнес.

Результат: субъективно, но кажется, что сотрудники стали более бодрыми на работе.

Первое, что мы сделали, — в том же 2018 году наняли массажиста. Эта идея пришла моей жене. Она регулярно ходит на массаж и предложила пригласить специалиста на фабрику, ведь сотрудники шьют игрушки в основном сидя, из-за чего могут болеть спины.

Процесс запустили просто: купили профессиональный массажный стол, выделили отдельный кабинет и нашли массажиста. Готово.

Сотрудники ходят на массаж бесплатно и по желанию. Можно отказаться — мы не настаиваем. Но большинство с удовольствием ходит разгрузить спину

На фабрике работает почти 200 человек, и, конечно, по-хорошему нам нужны несколько массажистов, но пока мы можем позволить себе только одного. Поэтому мы составили график для сотрудников: каждый из них бесплатно ходит на массаж два раза в месяц.

Позднее мы решили докрутить историю с массажем и добавить занятия фитнесом на рабочем месте. Для этого в 2019 году я заключил договор с местным фитнес-клубом. Они выделили нам тренера, который разработал программу зарядки для каждого участка на производстве. Например, для офисных сотрудников, которые много сидят, нужны одни упражнения, а для тех, кто работает на вышивальных машинах и много стоит — совсем другие.

Каждый день тренер приезжает на фабрику в 10:30 со своим бумбоксом. Он начинает с закройного участка — выстраивает девочек в коридоре и занимается с ними. Затем обходит другие участки и заканчивает в офисе. На каждое подразделение — по 15 минут упражнений.

Я сразу сказал тренеру: твоя задача так прогреть ребят, чтобы они потом пришли заниматься к тебе в клуб. И так и получилось. Если на старте в спортзал ходили всего несколько человек с фабрики, то теперь ходят 10% сотрудников. Это крутой результат. Я сам люблю спорт и рад, что замотивировал сотрудников им заниматься.

Мы не обязываем сотрудников делать зарядку и ходить на массаж, все по желанию. Но я вижу, что на зарядку ходят 95% работников. А еще мы периодически проводим письменные опросы. Спрашиваем, что людям нравится в работе, а что нет, и против зарядки никто ни разу не выступал

Шаг 2. Доверили сотрудникам писать себе должностные инструкции

Что делаем: вместе с сотрудниками готовим для них инструкции.

Сколько инвестирует компания: 400 000 ₽ на внедрение Platrum и Битрикс, 100 000 ₽ в годза подписку на Platrum, 100 000 ₽ в год — за подписку на Битрикс.

Результат: сотрудники стали лучше понимать ценность и цель своей работы.

Массаж и фитнес — это хорошо, но еще мне хотелось придумать какой-то способ, который поможет сотрудникам эффективнее работать. Мне казалось, тогда они будут мотивированы еще больше.

У нас очень много инструкций: как сотрудник должен вести себя на рабочем месте, какие у него обязанности и так далее. И как-то я подумал: а мы ведь никогда не спрашивали у сотрудников, понимают ли они, что там написано. Они вообще читали эти инструкции? Кажется, обычно эти бумажки просто пылятся где-то в районе отдела кадров.

От коллег я узнал про программу Platrum и решил внедрить ее у себя. Этот сервис позволяет описать структуру компании, отслеживать показатели каждого сотрудника, обучать новичков. Но главное, что с его помощью сотрудники могут сами себе писать должностные инструкции.

Представляете, сотрудник сидит и пишет себе инструкцию. Сначала его ломает это делать, но потом он входит в кайф, понимает свою ценность. А каждый управленец, прочитав такую инструкцию, может увидеть: «Ёхан-бабай, да он вообще не понимает, чем он должен заниматься! Он не понимает, какой у него ценный конечный продукт!» Короче, высвечиваются сразу все слабые стороны, и мы начинаем с этим работать. Это народное творчество: мы совместно пишем и правим инструкции.

За Platrum мы платим 100 000 ₽ в месяц, и я уверен, что эти вложения окупаются. Новый подход помог нам понять, какой функционал должен выполнять тот или иной работник. Например, мы выяснили, что повесили лишние задачи на менеджера по продажам — ему приходилось отвечать на отзывы, и это снижало его эффективность. А еще не всегда знали, кому поставить ту или иную задачу, — программа помогла с этим разобраться.

Сотрудникам с помощью Platrum стало легче работать. В сервисе можно собрать базу знаний после того, как прописаны все инструкции. Раньше, если у сотрудника случался факап, он бежал к своему руководителю, спрашивал, что делать. Сейчас он может просто зайти в базу знаний, как в местный Google, и получить четкую инструкцию. Работники понимают, что в любой трудной ситуации у них будет план действий.

Это скрин из программы Platrum. На этой странице сотрудники могут пройти курсы, чтобы освежить знания

Шаг 3. Обучаю топ-менеджеров, чтобы быть с ними на одной волне

Что делаем: обучаем сотрудников.

Сколько инвестирует компания: 500 000 ₽ в год.

Результат: сотрудники повышают свою квалификацию, получают новые навыки и усиливают насмотренность.

С 2018 года я постоянно учусь и обучаю своих управленцев. Мне кажется, чем шире картина мира, тем легче нам двигаться вместе.

В начале года мы составляем индивидуальную программу развития для каждого сотрудника, а раз в квартал смотрим на итоги. Это обязательно для топ-менеджеров и по желанию — для руководителей небольших подразделений.

Например, отделу контроля качества важно узнавать обо всех изменениях со стороны Роспотребнадзора — и мы регулярно проводим для них такое обучение. А дизайнерам нужны свежие идеи — и мы отправляем их на интенсивы Британской школы дизайна, они ездили на такое мероприятие на Байкал.

Для чего это нужно? Если я буду учиться один, узнавать что-то новое, увеличивать свою насмотренность, а ребята будут вариться в одном и том же котле каждый день, у нас не получится быть командой. А мне нужны единомышленники. Мы учимся, наши картины мира становятся шире — и тем легче нам друг друга понимать и двигаться вместе.

Это мы на финразборе Нескучных финансов

Шаг 4. Вместе ходим на сплавы и в походы

Что делаем: организуем активности для коллектива вне работы.

Сколько инвестирует компания: 2 000 000 ₽ в год.

Результат: сотрудники чувствуют себя командой.

Я считаю, что важно не только вместе работать, но и вместе отдыхать — это нужно для командообразования, потому что общее дело объединяет. Поэтому в 2021 году мы решили отчислять 5% от чистой прибыли в Фонд развития команды. Из него мы берем деньги на корпоративы и прочие совместные активности.

Обычно раз в квартал мы устраиваем что-нибудь интересное. Зимой катаемся на лыжах, летом идем в поход, осенью играем в пейнтбол. Весной обычно занимаемся рафтингом — такое развлечение пришло на ум, потому рядом с нами есть река третьей категории сложности. В прошлом году даже заявили три команды от Мякишей на рафтинг-марафон в Боровичах и заняли все три призовых места. Все очень воодушевились.

Еще на каждый Новый год и 8 Марта мы привозим на фабрику спектакль или кого-то из исполнителей. Цех набивки превращаем в концертный зал, ставим импровизированную сцену. Например, к нам приезжал со своим спектаклем Михаил Черняк, который служит в Молодежном театре на Фонтанке в Санкт-Петербурге. Было очень здорово, у него прекрасные спектакли. Также к нам приезжали участники проекта «Необарды» Павел Пиковский, Василий Уриевский, Павел Фахртдинов, резидент проекта арт-кафе «Бродячая собака» актриса Юлия Асоргина, автор и исполнитель Михаил Башаков.

Вот эти моменты — мы в субботу стартанули, прошли по реке, вышли, эмоциями обменялись, немножко посидели, день провели совместно — это очень круто
Это мы с сотрудниками фабрики в одном из совместных походов

Наши активности помогают заряжать сотрудников и быстрее закрывать вакансии

Я не знаю, как точно оценить пользу от всех активностей по мотивации. Но мое личное ощущение такое: когда я начал внедрять их шаг за шагом, изменилось все.

Я вижу, что сотрудникам интересно приходить на работу. А еще вижу, как горят глаза у тех, кто к нам устраивается, — они удивляются, что в компании много интересного кроме рабочего процесса. Мне кажется, это выделяет нас на фоне других работодателей и помогает быстрее закрывать вакансии.

Мне по-прежнему кажется, что справедливое финансовое вознаграждение сотрудника будет стоять в мотивации на первом месте. Сотрудник может отработать у меня 10 лет, а потом поменять свою сферу деятельности. Он придет ко мне и скажет: «Евгений Михайлович, круто у вас. Давайте обнимемся?» Я обычно на выходе дарю какую-нибудь классную книгу, подписываю ее, и сотрудник уходит. Удержал бы я его фитнесом или обедом? Да нет, конечно. Но я уверен, что все это должно быть в компании.

Пока что мы делали акцент на мотивации управленцев. Сейчас хотим сделать толчок на производстве — чтобы и там сотрудники работали эффективно и с интересом.

Прочитали много базовых книг, прошли несколько курсов, связанных с кайдзеном, год состоял в кайдзен-клубе Маргулана Сейсембая. Мы пригласим производственный консалтинг, который поможет взглянуть на наши процессы со стороны и сделать их более эффективными, замотивировать сотрудников внедрять инновации в производстве.

Это мы с командой на территории фабрики

Я считаю, что очень важно не переборщить с нововведениями. Процесс постоянных улучшений должен идти постепенно и учитывать загруженность работников задачами. Например, когда мы резко оцифровывали производство, внедряли сразу две программы, у нас с трудом заходила специализированная швейная программа. Мы бились с ее внедрением почти год, но ничего не получалось. В итоге я понял, что в сезон перед сотрудниками стояло много более приоритетных задач, а я тут со своей программой. Когда мы все грамотно спланировали, то смогли обучить сотрудников этой программе, и теперь она работает эффективно.

Так что все должно быть вовремя и очень дозированно. Руководитель должен понимать, как загружены работники и чего он добьется своими улучшениями, а не просто стремиться удовлетворять свои амбиции.

Онлайн-банк для продавцов маркетплейсов

Предложение Тинькофф

Онлайн-банк для продавцов маркетплейсов

  • Бесплатно зарегистрируем бизнес и откроем счет
  • Обучим работе с разными площадками
  • Доведем с нуля до первых продаж
Подробнее

АО «Тинькофф Банк», лицензия №2673

Настя Гейн
Настя Гейн

Расскажите, как вы мотивируете сотрудников. Что работает лучше всего?


Больше по теме