«Раньше мы не обращали внимания, горят ли у людей глаза, — они работают, и все»: как фабрика мотивирует команду

Фабрика по производству детских игрушек «Мякиши» работает уже 20 лет. Но только пять лет назад ее сооснователь Евгений Антонов задумался о том, что кроме зарплаты и бесплатного питания сотрудников нужно мотивировать чем-то еще. Так на фабрике появились штатный массажист и приходящий фитнес-тренер, а ее работники стали ходить вместе в лес и на сплавы.

В статье герой рассказывает, во сколько компании обходятся такие активности и какие результаты они приносят.

Фабрика «Мякиши» — это семейный бизнес. Мы с женой Мариной создали его 20 лет назад, но долгие годы не думали, что работников нужно как-то мотивировать. Мы не обращали внимания, горят у сотрудников глаза или не горят, — они работают, и все.

В 2018 году все изменилось. Я осуществил свою мечту — пошел под парусом на барке«Седов». Путешествие было организовано «Комбат-туром» с Максимом Батыревым. Это был такой предпринимательский тур, где владельцы разных бизнесов обучались и делились друг с другом инсайтами во время путешествия. Там меня спросили, как я мотивирую сотрудников. Я не смог внятно ответить на этот вопрос и понял, что никогда не придавал этому значения.

У нас всегда были рыночные зарплаты. А еще в 2015 году мы открыли для сотрудников бесплатную столовую. Боровичи — производственный город, и нам было на кого равняться. Например, на Боровичском комбинате огнеупоров в каждом цехе — своя столовая. Есть несколько мебельных фабрик, у которых работники тоже получают бесплатное питание. Мы взяли с них пример и открыли бесплатную столовую, но тогда и не думали, что это как-то влияет на мотивацию, — просто считали, что это нужно сделать.

После путешествия под парусом я задумался: а что еще можно сделать, чтобы людям было интересно у нас работать? С этого все и началось.

Что делаем: бесплатный массаж два раза в месяц и зарядка каждый день.

Сколько инвестирует компания: 600 000 ₽ в год на массаж, 300 000 ₽ в год — на фитнес.

Результат: субъективно, но кажется, что сотрудники стали более бодрыми на работе.

Первое, что мы сделали, — в том же 2018 году наняли массажиста. Эта идея пришла моей жене. Она регулярно ходит на массаж и предложила пригласить специалиста на фабрику, ведь сотрудники шьют игрушки в основном сидя, из-за чего могут болеть спины.

Процесс запустили просто: купили профессиональный массажный стол, выделили отдельный кабинет и нашли массажиста. Готово.

На фабрике работает почти 200 человек, и, конечно, по-хорошему нам нужны несколько массажистов, но пока мы можем позволить себе только одного. Поэтому мы составили график для сотрудников: каждый из них бесплатно ходит на массаж два раза в месяц.

Каждый день тренер приезжает на фабрику в 10:30 со своим бумбоксом. Он начинает с закройного участка — выстраивает девочек в коридоре и занимается с ними. Затем обходит другие участки и заканчивает в офисе. На каждое подразделение — по 15 минут упражнений.

Я сразу сказал тренеру: твоя задача так прогреть ребят, чтобы они потом пришли заниматься к тебе в клуб. И так и получилось. Если на старте в спортзал ходили всего несколько человек с фабрики, то теперь ходят 10% сотрудников. Это крутой результат. Я сам люблю спорт и рад, что замотивировал сотрудников им заниматься.

Что делаем: вместе с сотрудниками готовим для них инструкции.

Сколько инвестирует компания: 400 000 ₽ на внедрение Platrum и Битрикс, 100 000 ₽ в годза подписку на Platrum, 100 000 ₽ в год — за подписку на Битрикс.

Результат: сотрудники стали лучше понимать ценность и цель своей работы.

Массаж и фитнес — это хорошо, но еще мне хотелось придумать какой-то способ, который поможет сотрудникам эффективнее работать. Мне казалось, тогда они будут мотивированы еще больше.

У нас очень много инструкций: как сотрудник должен вести себя на рабочем месте, какие у него обязанности и так далее. И как-то я подумал: а мы ведь никогда не спрашивали у сотрудников, понимают ли они, что там написано. Они вообще читали эти инструкции? Кажется, обычно эти бумажки просто пылятся где-то в районе отдела кадров.

От коллег я узнал про программу Platrum и решил внедрить ее у себя. Этот сервис позволяет описать структуру компании, отслеживать показатели каждого сотрудника, обучать новичков. Но главное, что с его помощью сотрудники могут сами себе писать должностные инструкции.

Представляете, сотрудник сидит и пишет себе инструкцию. Сначала его ломает это делать, но потом он входит в кайф, понимает свою ценность. А каждый управленец, прочитав такую инструкцию, может увидеть: «Ёхан-бабай, да он вообще не понимает, чем он должен заниматься! Он не понимает, какой у него ценный конечный продукт!» Короче, высвечиваются сразу все слабые стороны, и мы начинаем с этим работать. Это народное творчество: мы совместно пишем и правим инструкции.

За Platrum мы платим 100 000 ₽ в месяц, и я уверен, что эти вложения окупаются. Новый подход помог нам понять, какой функционал должен выполнять тот или иной работник. Например, мы выяснили, что повесили лишние задачи на менеджера по продажам — ему приходилось отвечать на отзывы, и это снижало его эффективность. А еще не всегда знали, кому поставить ту или иную задачу, — программа помогла с этим разобраться.

Сотрудникам с помощью Platrum стало легче работать. В сервисе можно собрать базу знаний после того, как прописаны все инструкции. Раньше, если у сотрудника случался факап, он бежал к своему руководителю, спрашивал, что делать. Сейчас он может просто зайти в базу знаний, как в местный Google, и получить четкую инструкцию. Работники понимают, что в любой трудной ситуации у них будет план действий.

Что делаем: обучаем сотрудников.

Сколько инвестирует компания: 500 000 ₽ в год.

Результат: сотрудники повышают свою квалификацию, получают новые навыки и усиливают насмотренность.

В начале года мы составляем индивидуальную программу развития для каждого сотрудника, а раз в квартал смотрим на итоги. Это обязательно для топ-менеджеров и по желанию — для руководителей небольших подразделений.

Например, отделу контроля качества важно узнавать обо всех изменениях со стороны Роспотребнадзора — и мы регулярно проводим для них такое обучение. А дизайнерам нужны свежие идеи — и мы отправляем их на интенсивы Британской школы дизайна, они ездили на такое мероприятие на Байкал.

Для чего это нужно? Если я буду учиться один, узнавать что-то новое, увеличивать свою насмотренность, а ребята будут вариться в одном и том же котле каждый день, у нас не получится быть командой. А мне нужны единомышленники. Мы учимся, наши картины мира становятся шире — и тем легче нам друг друга понимать и двигаться вместе.

Что делаем: организуем активности для коллектива вне работы.

Сколько инвестирует компания: 2 000 000 ₽ в год.

Результат: сотрудники чувствуют себя командой.

Я считаю, что важно не только вместе работать, но и вместе отдыхать — это нужно для командообразования, потому что общее дело объединяет. Поэтому в 2021 году мы решили отчислять 5% от чистой прибыли в Фонд развития команды. Из него мы берем деньги на корпоративы и прочие совместные активности.

Обычно раз в квартал мы устраиваем что-нибудь интересное. Зимой катаемся на лыжах, летом идем в поход, осенью играем в пейнтбол. Весной обычно занимаемся рафтингом — такое развлечение пришло на ум, потому рядом с нами есть река третьей категории сложности. В прошлом году даже заявили три команды от Мякишей на рафтинг-марафон в Боровичах и заняли все три призовых места. Все очень воодушевились.

Еще на каждый Новый год и 8 Марта мы привозим на фабрику спектакль или кого-то из исполнителей. Цех набивки превращаем в концертный зал, ставим импровизированную сцену. Например, к нам приезжал со своим спектаклем Михаил Черняк, который служит в Молодежном театре на Фонтанке в Санкт-Петербурге. Было очень здорово, у него прекрасные спектакли. Также к нам приезжали участники проекта «Необарды» Павел Пиковский, Василий Уриевский, Павел Фахртдинов, резидент проекта арт-кафе «Бродячая собака» актриса Юлия Асоргина, автор и исполнитель Михаил Башаков.

Я не знаю, как точно оценить пользу от всех активностей по мотивации. Но мое личное ощущение такое: когда я начал внедрять их шаг за шагом, изменилось все.

Мне по-прежнему кажется, что справедливое финансовое вознаграждение сотрудника будет стоять в мотивации на первом месте. Сотрудник может отработать у меня 10 лет, а потом поменять свою сферу деятельности. Он придет ко мне и скажет: «Евгений Михайлович, круто у вас. Давайте обнимемся?» Я обычно на выходе дарю какую-нибудь классную книгу, подписываю ее, и сотрудник уходит. Удержал бы я его фитнесом или обедом? Да нет, конечно. Но я уверен, что все это должно быть в компании.

Пока что мы делали акцент на мотивации управленцев. Сейчас хотим сделать толчок на производстве — чтобы и там сотрудники работали эффективно и с интересом.

Прочитали много базовых книг, прошли несколько курсов, связанных с кайдзеном, год состоял в кайдзен-клубе Маргулана Сейсембая. Мы пригласим производственный консалтинг, который поможет взглянуть на наши процессы со стороны и сделать их более эффективными, замотивировать сотрудников внедрять инновации в производстве.

Я считаю, что очень важно не переборщить с нововведениями. Процесс постоянных улучшений должен идти постепенно и учитывать загруженность работников задачами. Например, когда мы резко оцифровывали производство, внедряли сразу две программы, у нас с трудом заходила специализированная швейная программа. Мы бились с ее внедрением почти год, но ничего не получалось. В итоге я понял, что в сезон перед сотрудниками стояло много более приоритетных задач, а я тут со своей программой. Когда мы все грамотно спланировали, то смогли обучить сотрудников этой программе, и теперь она работает эффективно.

Так что все должно быть вовремя и очень дозированно. Руководитель должен понимать, как загружены работники и чего он добьется своими улучшениями, а не просто стремиться удовлетворять свои амбиции.