Пройдите опрос о продвижении бизнеса. В ответ делимся гайдом

Пройдите опрос о продвижении бизнеса. В ответ делимся гайдом

Участвовать
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Пять ошибок в мотивации сотрудников, которые допускают владельцы малого бизнеса

Анна Алфимова из Лаборатории карьеры — о мотивации зумеров, штрафах и дофамине


Анна Алфимова

Анна Алфимова

Управляющий партнер Лаборатории карьеры

Анна Алфимова 12 лет помогает бизнесу решать проблемы, связанные с человеческими ресурсами. Часто предприниматели и менеджмент крупных компаний обращаются в Лабораторию карьеры, когда видят, что сотрудники не достигают нужных результатов, хотя имеют для этого все хард-скиллы.

Одной из причин неудач может быть неправильная мотивация. Мы поговорили с Анной о том, как мотивировать команду, чтобы бизнес рос, когда «молодая дружная команда» приводит к кассовым разрывам и почему штрафы и увольнения — это нормально.

Коротко о работе Анны Алфимовой

СфераКонсалтинг в сфере HR
ДолжностьУправляющий партнер Лаборатории карьеры
Частые запросы от собственников бизнеса— «У бизнеса есть четкие цели, но я не могу найти под них людей. Как перестать нанимать не тех?»

— «Я собрал команду, но она не перформит. Чем ее вдохновить, чтобы получить результат?»

— «Бизнес выходит на новый этап и требует свежих сил. Как перестроить работу команды?»
ГородМосква
Как найтиСайт Лаборатории карьеры
В Лаборатории карьеры Анна Алфимова отвечает за стратегию компании, развитие продуктов и команды, консультирует собственников бизнеса по вопросам управления персоналом

Мотивация — набор внутренних огоньков, от которых человек получает дофамин

Мотивацию можно рассматривать с двух сторон. Со стороны личности это некий набор смыслов и стремлений, которые позволяют человеку начинать или продолжать что-то делать. Со стороны компании — набор действий, которые побуждают сотрудников достигать целей этой компании. Задача сотрудника и компании — найти этот мэтч личных мотивов и целей бизнеса.

Все подходы к мотивации похожи, но мне нравится методология Hogan. В нее входит опросник для оценки мотивации, состоящий из десяти пунктов — мотивов. Их собственнику бизнеса вполне достаточно, чтобы хотя бы начать наблюдать и пробовать определить, что именно движет его сотрудниками.

  1. Власть — стремление оказать такое влияние, чтобы идеи сотрудника имели последующее исполнение. Желание конкурировать.
  2. Признание — желание, чтобы человека замечали, публично признавали его результаты, компетенции, профессионализм.
  3. Жажда наслаждений — это про кайф и все, что связано с гедонистической частью личности: тусовки, веселье на работе, приятные в общении коллеги. Здесь же — баланс жизни и работы, особенно ценный для молодого поколения, и возможность неформального проявления личности.
  4. Причастность — потребность в командной работе, а на более высоком уровне — причастность к уникальной, интересной человеку группе. Этот мотив в большей степени важен для опытных сотрудников.
  5. Альтруизм — желание принести пользу, оказать поддержку и помощь другим людям. Стремление работать в компании, создающей продукты, которые улучшают мир.
  6. Безопасность — стабильность, предсказуемость, желание работать четко по плану и сохранить все как есть.
  7. Коммерция — возможность напрямую влиять на свой доход и постоянно увеличивать его.
  8. Эстетика — красивый продукт, красивый офис, красивые люди вокруг, стройные процессы. Люди с сильным мотивом эстетики ценят креативность больше, чем практические решения.
  9. Традиционализм — стремление сохранять традиции, действовать по привычной логике, в некоторой степени консерватизм и нежелание использовать в работе непроверенные методы. Соблюдение справедливости, правил и стандартов.
  10. Научный подход — стремление к изучению, структурированию, использованию рационального анализа. Желание экспериментировать, внедрять новые практики, быть на пике трендов.

Обычно в личности проявляются 3—4 мотива. Это такой набор внутренних огоньков, от которых человек получает дофамин — гормон удовольствия. Когда руководитель улавливает конкретный момент, в котором сотрудника накрывает дофаминовой волной, ему не составляет труда направлять его к большим результатам.

Но на этом пути руководители, особенно неопытные, часто допускают ошибки.

Методология Hogan — это трехуровневая система, которую часто используют в международной практике. Система состоит из опросника для оценки сильных сторон, опросника для оценки деструкторов и опросника для оценки мотивов

Ошибка № 1: мотивировать сотрудников исключительно большими зарплатами

Иногда компании считают, что достаточно просто платить деньги, и люди будут эффективно решать задачи. Финансовая сторона мотивации фиксируется как ключевая, частая история, когда уровень зарплат — выше рыночного. Логика работодателя выражается фразой: «Деньги получаешь — вот и работай».

Я видела много примеров, как компании, выбирая такой путь, в дальнейшем пересобирали команды буквально каждые полгода. Это связано с тем, что большинство людей не могут находиться в токсичной среде, где во главе угла — только деньги, где нет уважения к личности, нет бережной коммуникации, нет ощущения причастности к общему делу. Сотрудники чувствуют себя некомфортно, эмоционально нестабильно. Это приводит сначала к внутреннему сопротивлению, затем — к серьезному выгоранию и увольнениям. А в масштабах команды резко снижается общая продуктивность, поэтому старых сотрудников приходится менять на новых.

Однако подход прекрасно работает там, где работодателям нужно привлечь людей с максимальной экспертизой на короткий период. Например, на крипторынке, на сезонных сельхозработах, на опасных производствах, в сфере добычи и строительства. Иногда неадекватный рабочий график используют в ситуациях, когда компанию готовят к продаже или упаковке для инвесторов.

Человеку предлагают зарплату х2 и выжимают из него весь потенциал. Через полгода он сдувается — но бизнесу этого срока достаточно, потому что сотрудник выполнил свою задачу. Компания снова набирает новых людей, потом снова расстается с ними, и так — по кругу. Такому бизнесу все равно, будет человек долго работать или нет. Работодатель готов к текучке, конвейерный поток найма не останавливается.

Но для большинства компаний малого бизнеса это слишком дорогостоящая процедура — у них просто нет ресурсов, которые позволяют постоянно поддерживать процессы поиска, собеседований, онбординга и так далее. Поэтому важно поощрять в сотрудниках другие мотивы.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Подписываясь, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и условиями передачи информации

Ошибка № 2: набирать в команду только себе подобных

Часто неопытные руководители формируют команды только из себе подобных, ориентируясь на свои мотивы и ценности. Представим, что я собственник маркетингового агентства. Для меня как для руководителя важно заработать много денег, и это нормально. Но если я буду брать на работу сотрудников с сильным мотивом коммерции, которые тоже хотят зарабатывать больше для себя и для компании, я, скорее всего, совершу ошибку.

Это приведет к тому, что сформируется монокоманда, то есть люди с похожими ценностями и принципами, не видящие ситуацию с разных сторон. Собирая вокруг себя моих же клонов, я никогда не увижу дополнительных возможностей или рисков, которые увидит человек с противоположными взглядами.

Например, если я и мои сотрудники заточены на большие чеки, мы не заметим рисков, связанных с токсичными деньгами, потому что у нас мотив безопасности может быть отключен напрочь. Никто не скажет: «Подожди, тут явно пахнет чем-то жареным, это рискованно, давай сюда не пойдем». Никто не будет тыкать в риски и ошибки. Таких ребят-душнил очень не любят, но без них через пару месяцев мы благополучно улетим в кассовый разрыв.

Да, на коротком промежутке времени коллектив единомышленников — «молодая дружная команда» — создает очень крутое, комфортное взаимодействие, где все друг друга понимают с полуслова. Но на длинной дистанции коллектив из себе подобных лишает огромного количества возможностей и увеличивает шансы реализации рисков.

Как это лечить? Тут рецепт простой: собирать команду, сотрудники которой дополняют друг друга. Делать упор на разнообразие — diversity. Эта тема, на самом деле, имеет огромный потенциал. Еще лет десять назад компания Microsoft проводила исследование и доказала, что команды, состоящие из людей разных рас, полов, вероисповеданий, мотивационных профилей, политических взглядов создают более инновативные, устойчивые и крепкие продукты.

Ошибка № 3: использовать только позитивную или только негативную мотивацию

Мотивация сотрудников бывает позитивная — это расширение, допущение, прибавление каких-то благ. А бывает негативная — ограничение, лишение, минимизация благ. Это если говорить очень упрощенно.

Лучше всего работает комплексная мотивация, в которой есть и позитивные, и негативные факторы. Но иногда компании используют либо только кнут, либо только пряник. Поясню, к чему это приводит.

Только негативная мотивация исключает любую инициативу снизу. Опоздал — штраф, не донес документ — выговор, не выполнил план — депремирование. Это примеры отрицательной мотивации, которую часто используют в так называемых красных командах — бюрократических, жестких, вертикально интегрированных бизнесах. Ключевые решения в них принимают на самом верху. А внизу есть только исполнители, которые беспрекословно должны выполнять спущенные задачи, даже если они лишены смысла. Такой подход работает, но целиком и полностью лишает компании инициативы снизу, инновативности и свежего взгляда, которые могли бы улучшить бизнес-показатели.

Только позитивная мотивация работает не для всех сотрудников. Противоположность красным командам — бирюзовые компании, где нет строгой иерархии и мнение каждого сотрудника ценно. В бирюзовых компаниях часто используют только положительную мотивацию.

Но дело в том, что мы можем по-разному реагировать на стимулы в тот или иной момент, — это зависит от психоэмоционального состояния и текущего жизненного контекста. Поэтому на каком-то этапе отрицательная мотивация может работать лучше, чем положительная. Совсем необязательно, чтобы на сотрудника давили. Но понимание, что он не сдаст отчет вовремя и его лишат премии, отлично замотивирует и вдохновит человека с мотивом коммерции. И задача руководителя — найти оптимальный баланс поощрений и ограничений.

«Если мы берем поколение двадцатилетних, то для них негативная мотивация практически не работает»

Мне не очень нравится поколенческая теория — там много допущений, — но для иллюстрации этого примера она вполне подходит. Если мы берем поколение двадцатилетних, то для них негативная мотивация практически не работает или работает, но на очень короткой дистанции. А вот для поколения 40+ наличие негативной мотивации является достаточно сильным стимулом выполнять задачи — просто исходя из ментальности, культуры и той среды, в которой люди формировались как личности.

И поощрять, и ограничивать сотрудника важно через его ведущие мотивы. Например, для людей с сильным мотивом причастности позитивной мотивацией будет вовлечение в большее количество командных процессов. Негативная форма может выражаться в лишении доступа к закрытым встречам. А, например, такая мера, как депремирование, «воспитательного» эффекта, скорее всего, не даст

Ошибка № 4: использовать мотивацию как разовую акцию

Мотивацию часто выделяют в отдельный этап. По классическому циклу менеджмента так и есть: сначала работодатель нанимает сотрудника, затем обучает и адаптирует его, затем ставит задачи и мотивирует, чтобы он эти задачи выполнял. Но в этой схеме мотивация воспринимается лишь как очередное звено, когда требуется подстегнуть и взбодрить тех, кто уже работает.

На самом деле лучший сценарий — когда компания включает инструменты мотивации при первом касании с соискателем, как бы давая ему причину выбрать именно ее. У крупных работодателей на это работает HR-бренд. А у компаний небольшого масштаба HR-бренд еще не сформирован, поэтому мотивация должна начинаться буквально с описания вакансии: что мы за компания, что сейчас у нас происходит, чего мы хотим в ближайшее время и что мы готовы за это давать.

Например, соискатель с мотивом безопасности зацепится за стабильные выплаты дважды в месяц и четкий график работы. Соискатель с сильным мотивом научного подхода — за возможность выполнять исключительные задачи, например с нуля разработать стратегию продаж.

Другими словами, важно уже в описании вакансии расставить якоря, чтобы ориентированные на них люди смогли эти якоря распознать и захотели продолжить с вами диалог. Это повысит вероятность, что вы привлечете нужных людей с разнообразными мотивами.

Мотивация — не разовая акция, а то, что проходит красной нитью через все этапы взаимодействия компании и сотрудника: начиная наймом и заканчивая увольнением

Ошибка № 5: железобетонно следовать одной системе мотивации

Любой бизнес проходит пять ключевых этапов:

  1. Создание или запуск продукта.
  2. Развитие.
  3. Масштабирование.
  4. Плато.
  5. Кризис.

И так — по кругу. В зависимости от этапа компании требуются разные специалисты.

Предположим, в период активного роста компания хочет максимально охватить рынок. Ей нужны люди с сильным мотивом коммерции, которые пробьют головой все стены, будут готовы бежать, догонять, конкурировать. Когда с продажами все хорошо и налажен постоянный поток, нужно оптимизировать процессы и разложить их на составляющие. Здесь на первый план выходят люди с мотивами традиционализма, которые умеют раскладывать все по полочкам, и эстетики, чтобы все выглядело классно не только на бумаге, но и в жизни.

Но что делать с теми, кто на начальном этапе обеспечил команде буст?

Первый вариант — переориентировать их на новые задачи: «Ребята, мы теперь растем не количественно, а качественно». Если они готовы перестроиться и принять новые правила игры — здорово. Если это идет вразрез с их мотивами, им скучно и неинтересно, тогда не остается ничего, кроме как по-честному все обсудить и расстаться.

Конечно, в теории это просто, а в реальности очень болезненно. Многие собственники бизнеса и думать боятся об этом — особенно если начинали бизнес вместе с небольшой командой и сообща проходили через трудности на старте. Это воспринимается ими как что-то неправильное, неэтичное.

Но на деле получается, что приоритеты компании давно поменялись, а собственник все еще тащит с собой людей, даже если те давно не хотят ничего делать и больше не разделяют его видение. В итоге все просто продолжают идти вместе и не осмеливаются разойтись. Знаете, это как школьные друзья, у которых давно нет общих тем для обсуждения, но они все равно каждый год встречаются, а потом тупят, скучают и страдают весь вечер.

Расставаться — это нормально. Неумение расстаться вовремя плохо не только для компании, но и для сотрудника. К нам на карьерные консультации приходят люди, которые говорят: «Я 10 лет в компании. Я понимаю, что уже давным-давно пропустил момент, когда мне нужно было уходить. Я потерял интерес, потерял компетенции, давно не делаю ничего значимого. Мне платят выше рынка, но я чувствую себя невыносимо. Я хочу сменить работу, но не могу ничего найти, и это замкнутый круг: я не ухожу, потому что не могу найти работу, и не могу найти работу, потому что не ухожу».

Были примеры, когда мы на консультациях давали рекомендации о том, что под новый проект или под новые задачи нужна принципиально другая команда. Конечно, для собственника это всегда очень травматично, потому что так устроены люди: мы в глубине души всегда надеемся, что ничего менять не надо
Расчетный счет для бизнеса

Предложение Тинькофф

Расчетный счет для бизнеса

  • Бесплатное открытие, онлайн. Реквизиты — в день заявки
  • Первые два месяца — бесплатное обслуживание
  • Любые платежи ИП и юрлицам внутри банка — 0 ₽
Узнать больше

АО «Тинькофф Банк», лицензия №2673

Алёна Григорьева
Алёна Григорьева

Расскажите, как вы мотивируете своих сотрудников?

amber

Я 18 лет в управлении бизнесом и могу сказать, что если бы у меня были эти советы и они использовались бы хотя бы наполовину на старте моей карьеры, мне бы удалось избежать кучи проблем с сотрудниками. Спасибо за такой развернутый гайд, молодым (и не очень молодым тоже) руководителям на заметку однозначно

Эксперт Бизнес-секретов
Эксперт Бизнес-секретов

amber, спасибо за такой комментарий, рады, что вам понравилось! :)

Эмилия Бубнова
Эмилия Бубнова

какая классная статья!

Эксперт Бизнес-секретов
Эксперт Бизнес-секретов

Эмилия, здорово, что вам понравилось ;)

Наби Ибатулин
Наби Ибатулин

Фоток мало :)

valeobell

не статья, а набор шаблонных алгоритмов для обезличенных биороботов. не понятно, то ли статья, то ли фото-сет для потехи ЧСВ. Вы еще начните грибочки галлюциногенные предлагать для мотивации под копирку продвинутой америки. чтобы перформили...

inessa

Как и предыдущих ораторов в комментах — зацепил гротескный акцент на фотках дамы. ))) причем однотипных. Забивает текст статьи. А если по смыслу — то градация на типы мотивашек да, действительно полезная информация. Попробую углубиться и почитать подробнее. До этого не задумывалась про это даже. ))) Считала, что мотивашка — это именно деньги, и игра в плюс/минус, либо выдача, либо отбор оных.

Nata_Po

Статья оказалась для меня полезной, освежила уже имеющиеся представления. Помогла на некоторые аспекты взглянуть по-новому. Спасибо!


Больше по теме