Как правильно давать команде обратную связь

От обратной связи зависит многое. На работе она помогает выстроить процессы, качественно делать проекты и профессионально развивать сотрудников. В личной жизни — более открыто общаться с людьми и чаще получать желаемое.

Умение брать и давать фидбэк относится к коммуникативным навыкам. Именно они выделяют вас среди специалистов с такими же компетенциями и помогают расти по карьере. Хорошая новость: навыку обратной связи можно научиться, а результаты усилий видны довольно быстро.

В этой статье разберем, какие виды фидбэка существуют, приведем примеры техник и рассмотрим популярные ошибки.

Еще один факт: фидбэк почти всегда просят не вовремя. Как правило, у руководителя и без этого есть много управленческой работы и свои задачи. Но пренебрегать обратной связью не стоит. Разберем, зачем она нужна на одном примере.

Сотрудник каждый месяц сдает часть отчетов с опозданием. Есть 2 пути:

1. Сэкономить время, принять отчеты и дать наставление «В следующий раз постарайся успеть».
2. Потратить время, попытаться выяснить причину и найти решение.

Какой путь выберете вы?

Если вы пошли по второму пути, то вам открылось знание: специалист задерживает отчеты, потому что часть статистики для них готова только 1 числа каждого месяца. А срок сдачи тоже поставлен на 1 число. Получается, что часть отчетов человек физически не успевает доделать, но, так как задача существовала еще до его прихода в компанию, думает, что проблема в нем.

Таким образом, эффективная обратная связь требует больше усилий в моменте, но экономит время в будущем и помогает:

• вовремя исправлять ошибки;
• мотивировать сотрудников лучше работать;
• растить слаженную команду.

Конструктивная обратная связь бывает трех видов.

Здесь мы разобрали конструктивные типы фидбэка. Конечно, бывает еще и негативная обратная связь. Ее цель — высказать свое недовольство и слить накопленный негатив. Без конкретики такой фидбэк превращается в бессодержательное «все плохо» и уводит от решения проблемы. Он вредоносен и должен быть исключен из арсенала руководителя.

Или как добиться от сотрудника желаемого без наездов и упреков.

Бутерброд. Всегда падает похвалой вниз, потому что состоит из:

1. Похвала — отметка положительных действий сотрудника.
2. Критика — описание того, что нужно изменить и обсуждение вариантов.
3. Похвала — позитивное завершение разговора.

Осторожно, ловушка: частая ошибка этого метода — формальная похвала. Сотруднику делают комплимент для проформы, зато часть с критикой обширна и очень подробна. Чтобы смягчить негативную часть, всегда начинайте с конкретной похвалы.

SOR: Standard, Observation, Result. Разбираем проблему по алгоритму:

1. Стандарты — описание правила и его необходимость.
2. Наблюдение — освещение проблемы.
3. Результат — итог, к которому может привести проблема.

Осторожно, ловушка: этот метод неэффективен, если в компании нет четко прописанных регламентов, а все стандарты поведения на уровне разговоров.

BOFF — Behaviour, Outcome, Feelings, Future. Корректируем действия сотрудника:

1. Поведение — перечень действий, которые были замечены.
2. Результат — описание последствий.
3. Чувства — эмоции, которые вызывает поведение и его последствия.
4. Будущее — влияние на работу в перспективе и дальнейшие шаги.

Этот метод подходит, когда нужно поговорить о поведении, для которого нет четкого регламента. Например, если специалисту не хватает терпимости в общении с коллегами. Здесь можно оперировать эмоциями, но результатом должны стать четко обозначенные договоренности, как поступать в будущем.

Технику BOFF можно использовать и для того, чтобы дать подробную поддерживающую обратную связь и подкрепить старания сотрудника.

Осторожно, ловушка: описывая чувства, легко скатиться в наезд. Всегда занимайте нейтральную позицию и старайтесь обсуждать проблему без перехода на личности.

GROW: Goal, Reality, Obstacles & Options, Way Forward. Даем вдумчивый развивающий фидбэк:

1. Цель — точка, к которой хочет прийти специалист.
2. Реальность — точка, на которой он находится.
3. Препятствия и возможности — мешающие факторы и навыки, которые нужно подтянуть.
4. План действий — список шагов, которые нужно пройти, чтобы дойти до цели.

Требует отдельной встречи и предварительной подготовки и от сотрудника, и от руководителя. Отлично будет, если получится перед встречей собрать фидбэк о специалисте от остальных участников команды.

Осторожно, ловушка: частая ошибка — считать, что если сотрудник обратился с разговором о повышении, то фидбэк ему нужно дать немедленно. В случае, если это будет отказ, его недостаточная обоснованность может жестко демотивировать специалиста. Всегда берите паузу, чтобы собрать информацию для диалога.

STAR: Situation, Task, Action, Result. Подводим итоги проекта по алгоритму:

1. Ситуация — разбор происшествия, которое принесло последствия.
2. Ожидания — напоминание, как было по плану.
3. Действия — шаги, которые привели к ситуации.
4. Вывод — что сделать в следующий раз, чтобы выполнить ожидания.

Эта техника применяется, когда нужно провести ретроспективу проекта и может использоваться как в случае успеха, так и для анализа проблем. Помогает закрепить общую ответственность команды за результат.

Осторожно, ловушка: этот метод неэффективен, если в ходе работы случилась ситуация, к которой невозможно подготовиться заранее. Например, на середине проекта клиент поменял вводные, из-за которых пришлось все переделывать. В такой ситуации остается только похвалить команду за работу.

Обратная связь — это реакция на действие или бездействие сотрудника. Уделять внимание фидбэку стоит, чтобы закреплять желаемое поведение, вовремя корректировать проблемы и превращать повторяющиеся затыки в решенные рабочие вопросы.

Есть несколько типов конструктивной обратной связи — поддерживающая, корректирующая и развивающая. Их можно комбинировать. Для того чтобы грамотно давать команде фидбэк, существуют специальные техники. Они помогут структурировать информацию и не скатиться в критику. Основные из них мы описали выше.

Надеемся, эта информация будет вам полезна.