Как лидеру заряжать команду и получать высокие результаты: правила директора Tinkoff eCommerce

Илья Кретов десять лет проработал бренд-менеджером в Mars, руководил командой маркетинга в Google, был генеральным директором eBay в России, а последние три года занимает пост директора в Tinkoff eCommerce. Он больше десяти лет руководит людьми и строит команды в крупных корпорациях.

Мы поговорили с Ильей и узнали, как лидеру мотивировать людей вкладываться в работу, как поддерживать свою работоспособность и когда от сотрудников не стоит ждать высоких результатов.

Когда я только начал разбираться в теме лидерства и управления людьми, понял, что есть параметры, по которым принято оценивать сильных руководителей. Раньше считалось, что лидеру достаточно иметь высокий IQ. Помню, когда работал в eBay, старший вице-президент компании хвастался всем на вечеринках уровнем своего интеллекта: у него был самый высокий IQ среди коллег.

Может звучать эзотерически, но ничего магического в этом понятии нет. Энергия — это количество сил, которое есть у человека. Например, человек не выспался — энергии мало, а если отдохнул — силы на работу появились. Никакой эзотерики.

Витальность вместе с интеллектом и эмпатией важно привносить внутрь организации или своего бизнеса. Допустим, выстраивать с сотрудниками доверительные отношения, где человек может прийти к руководителю, открыто сказать о проблемах, получить поддержку и вдохновиться на новые победы. Энергия позволяет развивать корпоративную культуру, а также вселять в компанию душу и оживлять ее, так лидер помогает сдвинуть паровоз организации с места и придать ему нужную скорость.

Мое базовое правило: не бывает людей, которые плохо делают работу. Бывает, что ты поместил человека не в тот контекст, в котором он может делать работу классно и так, чтобы его перло. Расскажу, как это сделать.

Чтобы человек хотел выполнять работу, лидеру нужно делиться своей энергией. Тогда люди будут заряжаться его настроем и выполнять работу эффективно. Приведу два примера:

1. К сотруднику пришел утомленный босс, с минимальным намеком на высокую энергию, и говорит: «Нужно сделать презентацию до конца недели». Подчиненный может подумать: «Фиг с ним, возьму задачу, сделаю, чтобы отстал». Руководитель буквально спустил сотруднику задание — исполнитель сделает его, но без энтузиазма и особого интереса. Первое время такой подход будет работать, но постепенно человек начнет выгорать, все хуже решать задачи, а вскоре и вовсе может уволиться.
2. Другой случай — босс передал задачу сотруднику, но сделал это так, что человеку захотелось взяться за работу. Например, объяснил, что эта задача нужна для переговоров и презентация поможет продать услугу, а значит, компания возьмет еще один проект и работа не встанет. В процессе диалога руководитель передал сотруднику энергию, и человек замотивировался на работу.

Для лучшего понимания можно сравнить со спортом. Многие осознали кайф занятий с тренером. Задача тренера не только помочь освоить технику, но еще и сделать так, чтобы во время тренировки человек энергетически получил удовольствие, тогда и результаты будут высокие.

Это не значит, что тренер должен всегда хвалить человека и улыбаться ему — он может жестить и ругать за ошибки, но даже так он передает тебе часть своего настроя. Это мотивирует лучше работать над собой, а еще настроение сохраняется на весь день. Такой же подход применим к бизнесу, руководитель — тот же тренер, который ведет команду к результатам.

Мотивировать сотрудников на результат и создавать драйвовую атмосферу в команде мне помогают четыре компонента:

• визионерский гэп;
• декомпозиция целей;
• командный ритм;
• свои цели.

Все пункты связаны друг с другом, расскажу подробнее.

Визионерский гэп. Это разница между текущим положением и желаемой целью. Каждый лидер, а тем более в Тинькофф, это всегда предприниматель. Мы смотрим, какие тренды появились в бизнесе, где мы сейчас находимся и куда хотим прийти. Другими словами — разрабатываем стратегию.

Представьте компанию, в которой руководитель планирует увеличить выручку за год в два раза. Задача кажется ему адски сложной, и он пока не уверен, готов ли бизнес к масштабированию и справится ли команда, но достичь желаемого хочется.

На этом этапе руководитель оценивает текущее положение и намечает амбициозную цель — это и есть визионерский гэп.

Декомпозиция целей. Далее, чтобы достичь желаемого, руководитель должен декомпозировать большую цель на несколько маленьких и обозначить фокусные метрики, над которыми будут работать команды внутри компании. Условно это может выглядеть так.

Командный ритм. Когда рукводитель наметил цель и декомпозировал ее на спринты, нужно наладить работу команды так, чтобы вместе достичь успеха. Для этого лидер настраивает понятный ритм встреч по планам на спринт, встреч по всем проектам — для того чтобы команда синхронизировалась друг с другом, — ежемесячно встречается с топами компании и инвесторами, чтобы процесс движения к цели был прозрачным.

Ритм должен быть известным всей команде, а еще он может гибко меняться под задачи, драйв или усталость команды. Это похоже на план тренировок в спорте.

Допустим, я в этом году планирую проехать соревнование. Оно длится пять дней, примерно по 150 км каждый день. Очень сложная гонка, пока не знаю, точно ли я смогу это сделать. То есть у меня есть масштабная цель.

Дальше я под эту цель начинаю подстраивать свою жизнь и ритм: регулярно хожу на тренировки, набираю форму, правильно питаюсь.

Если вернуться к бизнесу, встречи — это те же тренировки, которые помогают достичь цели. Например, вы встречаетесь с командой и обсуждаете, какие инструменты будете использовать в следующем месяце, чтобы приблизиться к желаемому. Все это — ритм, который ты задаешь команде.

Свои цели. Важно, чтобы ключевые, а в идеале все сотрудники рассматривали движение к результату как личный челлендж. Понятно, что если цель — увеличить выручку, то это цель бизнеса, а не человека. Для руководителя проекта это еще может быть личным вызовом, а вот рядовые сотрудники, скорее всего, не воспринимают цель как собственную.

При этом у каждого сотрудника есть личные намерения, которые они хотят осуществить на работе. Например, вписать в резюме новую строчку с достижениями: «В компании предложил и внедрил новые методы продаж. Они помогли привлечь в три раза больше клиентов, чем обычно».

По-хорошему, лидеру стоит находить подобные личные цели, которые будут вдохновлять подчиненных и заряжать вкладываться в работу над планом. В результате человек совместит личные внутренние амбиции с целями бизнеса. Тогда члены команды ощущают, что находятся в правильном месте, бизнес движется вперед, и сотрудники тратят меньше сил на ненужные дела.

Если изобразить подход на схеме, получится такой путь.

Почти каждая большая цель должна двигать команду вверх: развивать профессионально, лично и финансово. Бизнес растет вместе с ростом команды. Но бывает так, что сотрудники достигли цели на квартал, например увеличили выручку в два раза. Вроде все прошло, как задумывали, а кто-то из сотрудников все равно расстроился — он не понимает, что хорошего лично ему дало выполнение плана.

Подобные ситуации случаются чаще всего по трем причинам:

• непонимание своей роли в общей игре;
• несовпадение роли с личными амбициями;
• неправильно настроенная мотивация.

Задача лидера — обеспечить декомпозицию целей и связать с целями сотрудника. Задача сотрудника — если он все равно не находит и не осознает, как влияет на общие цели, выяснить это у руководителя. Дальше все зависит от того, на каком уровне ответственности находится сотрудник. Сейчас объясню.

Психологи по командному воздействию выделяют три типа людей. В зависимости от их отношения к жизни и работе они находятся на одном из трех уровней:

1. Уровень первый. Люди считают, что у них все плохо и ничего нельзя изменить: «Мне не нравится работа, но я вынужден ее делать. Жизнь — боль, дальше будет еще тяжелее».
2. Уровень второй — «турист». Человек в работе руководствуется принципом «Мне все должны»: «Я приехал в офис, а мне тут недодали печенек на кухне, недостаточно интересные задачи, коллега бесит, кофе невкусный».
3. Третий уровень — партнерство. Самых высоких результатов достигают люди на этом уровне, потому что работодатель и сотрудник становятся друг другу партнерами: открыто говорят о проблемах, обсуждают идеи, советуются.

Если сотрудник хочет расти и развиваться, он должен взять на себя ответственность перейти на третий уровень. Когда человек не понимает цель и ценность своей работы, но ничего с этим не делает, он находится на первом или втором уровне. Если бы он вел себя как партнер, он бы подошел к руководителю и сказал: «Мне не нравится мое положение в команде — я бы хотел взять на себя больше ответственности и делать задачи, которые позволяют напрямую влиять на развитие проекта. Давай нарисуем путь, как я могу это сделать». Приведу пример из практики.

В моей команде был человек, который столкнулся с кризисом. Он долго работал на операционном направлении, достиг успехов в карьере, но в какой-то момент сфера стала ему неинтересна. Заниматься подобной деятельностью еще несколько лет не хотелось, а что с этим делать — непонятно.

Он рассказал мне о проблеме, и мы вместе стали думать, какие еще задачи ему интересно делать внутри компании. В процессе разговора и размышления над вопросом «А чего я вообще хочу?» специалист понял, что хотел бы иметь понятное влияние на бизнес.

Дальше ты как лидер начинаешь оценивать, какие у тебя есть бизнес-задачи. Например, может оказаться, что человек на 70% готов к новой должности. Возможно, он не идеальный кандидат, но это как раз его зона развития. Переход сотрудника на новую позицию даст бизнесу точку роста, а человеку — заряд энергии, чтобы продолжать развиваться.

В итоге ты как руководитель соединяешь эти вещи и помогаешь сотруднику почувствовать себя в нужном месте.

Здорово, когда все сотрудники пребывают на третьем уровне, но чтобы этого добиться, в команде должно быть доверие. Так люди понимают, что они могут прийти к руководителю с вопросом и своими переживаниями и их обращение не воспримут как нытье или нечто негативное.

Энергия — это арифметика. Она складывается из разных компонентов, например:

• личной жизни;
• места, где ты находишься;
• окружения, с которым общаешься и работаешь;
• качества еды, которую потребляешь;
• физического состояния.

У всех разное количество потенциальной энергии. Потенциальная энергия — это вся энергия, которая есть в человеке для жизни, для реализации желаний и амбиций. Однако из всей своей потенциальной энергии, скорее всего, вы используете лишь часть и почти никогда 100%. Вновь проведу аналогию с тренировками.

Когда я стал регулярно заниматься спортом, я начал бегать, чтобы пробежать марафон. На первых тренировках я начинал с небольших дистанций: пробегаешь километра три, и этого достаточно.

С каждой тренировкой развиваешься сильнее, и вот ты уже пробежал семь километров и чувствуешь себя героем. Для тех, кто бегает давно, может показаться: «Да что это такое — семь километров? Это пустяк». Со временем ты и сам становишься таким человеком, стандартная тренировка — забег на десять километров, а потом все больше и больше.

Иными словами — в тебе есть потенциал, и ты постепенно его раскрываешь.

Есть четыре уровня энергии:

1. Физическая энергия. Это телесные потребности: сон, еда, поддержание тела в комфортном состоянии, например, с помощью занятий спортом или регулярных массажей.
2. Эмоциональная. Если этой энергии много, человек готов к новым впечатлениям, воспринимать что-то новое, например запускать новые проекты или путешествовать в новые места. Когда этой энергии в достатке, человек делится положительными эмоциями с окружающими.
3. Интеллектуальная. Это про профессиональную деятельность: есть ли у меня силы на задачи, нахожу ли я интерес в учебе и развитии.
4. Духовная. Это больше про поддержку других людей, созидание, способность помогать и включаться в проблемы окружающих.

Проанализируйте каждый уровень и обратите внимание, на что сливается больше всего затрат. Допустим, если сегодня я еле двигаюсь — значит, плохо спал или вчера перетренировался. Чтобы восстановиться, стоит лечь сегодня пораньше или пропустить тренировку и отдохнуть.

Иногда руководитель замечает, что сотрудник, который подает надежды, почему-то не использует весь свой потенциал. Например, он способен на большие продажи и уже их делал, но почему-то в последнее время стал показывать слабые результаты. Скорее всего, его силы куда-то сливаются. Лидер может подсветить это или направить человека. Мне кажется, есть две базовые вещи, которые влияют на уровень продуктивности сотрудника:

• ощущение нужности;
• общий фон.

Ощущение нужности. Человек может делать задачу, но ощущать себя ненужным: руководитель уже второй месяц ничего не спрашивает и не интересуются, как идут дела. Другой вариант — человек работает над тем, что ему кажется неправильным. Скажем, дизайнер делает презентации по старым шаблонам, которые уже не работают, и их пора менять, но руководитель не прислушивается.

Когда мы говорим об ощущении нужности, речь не обязательно идет о глобальном влиянии сотрудника на проект. Нужным себя может ощущать сотрудник, который приносит бизнесу 0,01% пользы, но он понимает, что это его вклад в общее дело: я сделал дело — вижу результат. Наиболее понятно это работает у продакт-менеджеров: придумал фичу → вместе с командой внедрил ее → фичей стали пользоваться → мы принесли бизнесу пользу.

Даже сейчас я даю интервью, и если его прочитает всего два человека, ничего страшного, хотя бы двоим помогли. Если статью прочитает сто человек — для меня это уже классно: это подтверждение того, что мы поговорили не зря.

Если человек не видит результаты своей работы или не понимает, как он влияет на проект, это может расстраивать. Человек начинает сливать энергию в мысли об этом. Здесь руководитель может помочь: подсветить вклад человека в общее дело.

Общий фон. Вернусь к аналогии со спортом: тренер не может работать со спортсменом, если понимает, что у него есть проблемы в жизни. Так и в работе.

У нас есть менеджер, который рассказ про перформанс начинает примерно так: «Показатели СSAT и NPS пошли вниз, потому что Василий на прошлой неделе развелся».

Сначала мы смеялись: обычно об итогах не принято рассказывать в таком ключе. Но со временем поняли, что в этом что-то есть. Если у тебя на линии поддержки Василий развелся, ему вообще ни до чего, кроме развода. О какой эмпатии к клиентам и показателях бизнеса может идти речь, когда у него в жизни все плохо?

Поэтому, когда тренеры смотрят на спортсмена, они стараются смотреть на него комплексно: побеждает не только физическая выносливость — побеждает дух. Я стараюсь интересоваться, что у сотрудников происходит в жизни помимо работы. Если там не все в порядке, моя задача — максимально поддерживать.

Когда я только начинал карьеру, мне нужно было на месяц уехать на сборы на военной кафедре. Меня отпустили без вопросов, хотя я проработал в компании меньше полугода. Так получилось, потому что руководитель видел потенциал и первые результаты, которых я добился. Он подумал: «Этот парень нам нужен. Сейчас ему нужно помочь — а потом он поможет компании».

Сейчас я знаю, что вернул организации в сотни раз больше благодаря такому отношению. Я хочу, чтобы такое личное отношение и понимание были и в моей команде. Только так можно достичь высот.

Если роли постоянно перемешиваются, это надо выправить. Не получается — значит, ты не способен быть на позиции, которую я от тебя ожидаю. Сорри, но если это становится чем-то хроническим, нам стоит разойтись.

Фотограф: Иван Куринной