«Трудные диалоги», Керри Паттерсон: как разговаривать на трудные темы с партнерами и подчиненными

Разговоры с другими людьми не всегда бывают простыми. Когда с нами не соглашаются, мы нередко поддаемся эмоциям, а после — жалеем, что сказали неправильные слова и не достигли цели разговора.

Книга «Трудные диалоги» детально разбирает основные схемы сложных разговоров и учит читателей находить выходы из них. Советы авторов будут полезны каждому, кто общается на работе с подчиненными, коллегами, клиентами или поставщиками.

Главная идея книги: любой диалог может стать трудным, и мы не всегда можем это предугадать. Зато мы можем принять это и действовать так, чтобы, несмотря на сильные эмоции, прийти к пониманию интересов всех участников диалога и взаимной выгоде.

Где купить книгу Керри Паттерсона, Джозефа Гренни, Рона Макмиллана и Эла Свитцлера «Трудные диалоги»

Почему диалог становится трудным

Диалог становится трудным, когда в нем сходятся три фактора:

• противоположные позиции;
• высокие ставки;
• сильные эмоции.

Посмотрим подробнее на каждый фактор.

Противоположные позиции. Например, предприниматель хочет получить у поставщика солидную скидку — 30% за заказ крупной партии шариковых ручек. Поставщику интересен заказ, но такую скидку он дать не может. Это дает начало для трудного диалога.

Высокие ставки. От того, получится ли у предпринимателя купить авторучки именно с такой скидкой, зависит выживание его магазина. Но собеседник тоже не может принять его сторону: недавно он пережил кассовый разрыв и залез в кредит, чтобы рассчитаться с контрагентами. Попадать в эту ситуацию снова он не готов. В итоге оба не могут уступить.

Сильные эмоции. Когда вмешиваются эмоции, еще сложнее управлять разговором. Допустим, предприниматель на сэкономленные деньги собирается вложиться в проект мечты. А продавец не хочет снижать цену, потому что в тайне переживает, что не справляется с работой. В итоге каждая сторона еще сильнее давит на другую — договориться не получается.

В худших компаниях слабых исполнителей сначала игнорируют, а потом переводят на другое место работы или расстаются с ними. В хороших компаниях боссы рано или поздно начинают заниматься решением этих проблем. В лучших компаниях сотрудники следят за тем, чтобы каждый отвечал за свою работу независимо от его положения и должности. Путь к высокой организационной эффективности лежит не через усовершенствование той или иной статической системы, а через откровенные диалоги лицом к лицу.

Цитата из книги Керри Паттерсона, Джозефа Гренни, Рона Макмиллана и Эла Свитцлера «Трудные диалоги»

Трудные диалоги зачастую возникают спонтанно, и подготовиться к ним сложно. Несколько неосторожных фраз, и каждый из собеседников уверен: он либо молча подчинится и будет страдать, либо честно выскажется и превратит своего партнера в заклятого врага.

Подобную ситуацию авторы называют «дурацким выбором». Но этого можно избежать, если вовремя распознать начало трудного диалога.

Что делать, если диалог становится трудным

Трудный диалог можно выявить по ряду признаков:

• молчание: собеседник избегает диалога или уходит от темы;
• физиологические реакции: повышенный голос, непроизвольные движения рук;
• вербальная агрессия: навешивание ярлыков, сарказм.

Если заметили такие признаки, авторы предлагают четыре шага, как выправить ситуацию.

Молчание убивает. Молчание непродуктивно.

Восстановить безопасность. Если видите, что собеседник теряет контроль над эмоциями, значит, он почувствовал опасность и испытал негативные эмоции. В таком случае нужно восстановить безопасность: отойти от темы и извиниться, если это уместно.

Контрастировать. Если извинения неуместны, можно вернуться к безопасному диалогу с помощью контрастирования — последовательных высказываний формата «отрицание — утверждение».

«Отрицание» снимает озабоченность собеседника по поводу неуважения и враждебности ваших намерений: для этого нужно сказать, что вы не хотели поставить под сомнение компетенции собеседника и его профессионализм.

«Утверждение» должно прояснить истинную цель высказываний. Здесь нужно прямо сказать, что именно вы хотите получить от беседы.

Руководитель говорит с подчиненным об опозданиях: он третий раз за неделю пришел спустя 15 минут после старта планерки. Работника можно просто отчитать, но тогда он может решить, что им недовольны во всем, и теперь придираются к мелочам. Будет лучше убрать пространство для домыслов с помощью отрицания и сказать прямо: «Слава, ты хороший сотрудник. И я не хочу, чтобы ты подумал, что мне не нравится, как ты работаешь в целом. Но пунктуальность для меня тоже очень важна. Пожалуйста, приходи на работу вовремя — и никаких проблем у нас не будет».

Создать общую цель. Нет смысла спорить с человеком, который хочет того же, что и вы. Но если из слов собеседника не получается уловить общие цели, спросите напрямую о них, например, так: «Почему вы хотите именно этого? Какая конечная цель у этой просьбы?» Ответы на вопросы сверьте со своими целями. Есть шанс, что частично ваши интересы пересекаются — в таком случае подсветите общее и предложите вариант действий, результаты которого устроят обоих.

Сохранять взаимное уважение. Если собеседники будут чувствовать, что их не уважают, никакого диалога не выйдет. Чтобы этого не произошло, говорите с людьми на равных, давайте собеседникам высказаться и внимательно слушайте их позицию.

Как справиться с эмоциями в трудном диалоге

Диалог может пойти не по плану не только из-за собеседника: иногда мы и сами теряем контроль над происходящим. Собрали примеры, которые помогут взять контроль над эмоциями.

Если следовать этим правилам, получится поддержать в собеседниках готовность поделиться своим видением и сохранить атмосферу взаимного уважения. Это нужно для поиска общей цели, а без нее взаимовыгодные решения невозможны.