Евгений Давыдов, SETTERS: как управлять креативным агентством с оборотом 500 млн рублей

Евгений начал карьеру управленца в 17 лет. Он попал в компанию, которая выиграла тендер на логистические услуги, но самого отдела логистики в ней не было. Давыдов смог убедить руководителей доверить ему выстроить такой отдел с нуля: «Ребята, я знаю, вы хотите просто получать циферки и ни о чем не париться. Я все возьму на себя, всю коммуникацию». В итоге Евгений выстроил логистический отдел с 10 экипажами, которые развозили продукты, косметику и другие товары.

В 2015 году Евгений уволился, переехал в Питер и вместе с двумя партнерами открыл креативное агентство SETTERS. Они вели соцсети, создавали спецпроекты, придумывали дизайн сайтов и снимали видеоролики для компаний. За шесть лет работы Евгений с партнерами вышли на оборот в 600 млн рублей и клиентов уровня Netflix и L’Oreal. В 2022 году оборот упал на 100 млн. Мы спросили у Евгения, как он управляет таким агентством.

Коротко о бизнесе

Другой человек может сделать твою задачу по-другому. И это не значит, что хуже

Чем ты сейчас занимаешься?

Я — CEO в агентстве SETTERS. Занимаюсь стратегией и культурой.

Вдобавок я присутствую в агентстве операционно: слежу за реализацией стратегии, участвую в созвонах, в решении конфликтных и сложных ситуаций. Я каждый рабочий день выделяю время на агентство.

Плюс полностью погружен во все цифры: выручку, рентабельность, маржинальность. Во все основные решения, которые на эти цифры влияют. Регулярно смотрю дашборды, принимаю какие-то решения, обсуждаю их с управляющей командой.

В других проектах нашей группы я партнер. Там я занимаюсь стратегией, редко подключаюсь операционно.

А почему ты не делегируешь операционную деятельность?

Мне нравится этим заниматься. Я сейчас могу переложить операционную часть на кого-то. Для этого есть подходящие люди, которые в обозримом будущем эти функции могут забрать. Но прямо сейчас меня драйвит такая работа.

Здесь же есть вопрос: дает эта работа тебе энергию или нет. Если дает — супер, занимайся этим. Как только понимаешь, что у тебя разряжается батарейка, тебе не хочется сидеть на звонках и обсуждать конкретные проблемы, — выходи из этого.

Расскажи, как ты смог делегировать большую часть операционной работы?

Я передал большую часть операционки вроде работы с клиентами в 2019 году. Тогда я понял: чтобы бизнес рос и мы могли выделять время и энергию на новые направления, нужно выстроить систему и ее передать.

В делегировании нет никакого rocket science. Все просто:

1. Ты выписываешь все то, чем ты занимаешься.
2. Понимаешь, какую из этих частей ты можешь передать кому-то из компании.
3. Понимаешь, под какую задачу тебе надо найти человека.
4. Понимаешь, что ты хочешь оставить у себя, потому что тебе это нравится и ты чувствуешь в этом свою эффективность.

Бывает, люди ходят на курсы по делегированию, год учатся этому или специально для этого получают бизнес-образование. Это все настолько бесполезно. Если ты хочешь научиться, просто попробуй. На практике с этим разберешься. Там много человеческих штук, которых не бывает в бизнес-кейсах.

С какими проблемами сталкиваются люди, когда делегируют, и как их решать?

В делегировании основная проблема — это не передать задачу, а понять, что другой человек может сделать эту задачу по-другому. И это не значит, что хуже.

По делегированию мне дико помогла книга «Одноминутный менеджер». В ней — понятный фреймворк управления. Нужно изредка проверять результаты человека, например раз в неделю. Смотреть, чего ему не хватает, и давать это: может, что-то непонятно по задаче или не хватает ресурсов. За счет такого подхода твой человек приобретает самостоятельность и понимает, как ему со всеми этими задачами справиться.

В компании должны быть люди, которые задают неудобные вопросы и раздражают всех вокруг

Хочу поговорить об управлении креативных команд. Начну с такого вопроса: делишь ли ты команду на сервисную и креативную часть?

У нас нет такого разделения. Это так себе идея. Любая команда, которая называется сервисной, имеет проблемы с самоидентификацией и самооценкой. И это даже звучит так себе: есть сервисная, а есть элита в виде креатива.

У нас другое разделение. Одни ребята общаются с клиентами, а другие занимаются производством и реализацией проектов.

Оргструктура агентства представляет собой круг. В центре клиенты, а вокруг них — наши отделы. C точки зрения самовосприятия она превращается сразу в такую пускай не горизонтальную структуру, не полностью бирюзовую, но хотя бы в диагональную.

Выходит, есть команда, которая реализует продукт, допустим, дизайн, соцсети и так далее. По каким принципам ты строишь процессы в таких командах и управляешь ими?

Я за то, чтобы давать гибкость команде. Здесь важна самореализация и вера в свои идеи. Как команда достигнет результата — это их дело. Главное, чтобы это укладывалось в рамки корпоративной культуры и не было никакой жести, противоречащей законам и этике.

У нас любой отдел может сказать, что они хотят протестировать новую проектную систему, мол, давайте начнем с нашего отдела. У нас может параллельно тестироваться в десяти отделах десять разных механик. Потом мы берем лучшую, если понимаем, что ее можно распределить на всех.

Еще один принцип — он про ответственность. Когда ты даешь сотруднику свободу в принятии решений, нужно объяснить ему, за какие цифры и достижения он отвечает и куда ведет свой бизнес-юнит. Нужна прозрачность, которую создают сервисы аналитики, дашборды и KPI. Они должны упрощать, быть термометром, который показывает человеку, туда ли он идет.

Есть оговорка. Все это возможно, если у тебя адекватные и сильные люди на местах. Тогда они берут и ответственность за свои цифры, и свободу придумывать, как эффективнее всего достичь результата.

Если ты пытаешься как микроменеджер за всех все решить, какие у них KPI и как им этого достигать, ты споткнешься об то, что у тебя не хватает ресурса. Ты занимаешься одним отделом — у тебя ломается что-то в другом. Я всегда за то, чтобы распределять ответственность.

В подкасте «ТРУ БИЗНЕС СТОРИ» ты сказал, что предпринимательство — это бесконечный процесс: улучшение → появление маленького хаоса → появление большого хаоса → улучшение. Можешь рассказать, что такое хаос в бизнесе и как его усмирять?

Любая застывшая идеальная рабочая система — остановка развития. Это значит, что из этой системы сложно вырваться, потому что он условно идеальный.

Для меня хаос — это энергия. Тебе надо что-то испытать, чтобы процессы начали двигаться и приобретать новую форму.

В компании должны быть люди, которые проверяют компанию на прочность. Такие неудобные люди на руководящих должностях, которые задают неудобные вопросы и раздражают всех вокруг: «А почему мы так не делаем? А вроде ж так намного логичнее, круче». Обычно им хочется сказать: «Блин, мы же привыкли делать вот так. Отвали. Просто иди занимайся своими делами».

Хаос от неудобных людей дает импульс к изменениям и возможность попасть в момент осознанности. Это похоже на момент, когда идешь по улице и возникает ощущение: «Господи, а зачем я живу? В чем цель?» И важно вводить компанию в такое же состояние: «А почему мы делаем вот так? А почему мы вот это не делаем вот так? Давайте попробуем по-новому».

Главное, чтобы этих людей не было много, потому что можно превратить рабочий процесс в постоянное раздражение. Например, если их не больше трех на большую компанию, для нас это ок.

Не понимаю, почему хаос в компании важен?

Когда кто-то что-то хочет поменять, начинаются конфликты. Конструктивные, но все же конфликты. Мы, как в любой адекватной корпоративной культуре, к ним относимся хорошо, потому что они заставляют компанию расти.

Если у вас в компании нет конфликтов, скорее всего, у вас не безопасная среда. Кто-то взял на себя власть и постоянно выдвигает ультиматумы, с которыми все согласны.

Это круто звучит на тренингах за 200 000 ₽, но фигово работает на практике

Есть другие точки зрения на хаос. Кто-то говорит, что важно работать в потоке и что не должно быть никаких препятствий. Просто несись по этому миру, как единорог, и все у тебя будет супер. Это круто звучит на тренингах за 200 000 ₽, но плохо работает на практике. Рост обычно идет через какую-то боль и испытания.

А можешь привести пример конструктивного конфликта?

Они происходят чуть ли не каждый день. Например, мы обсуждаем, на каком продукте будем фокусироваться в первом квартале 2023 года:

— Слушайте, давайте это будут видеоролики. Сейчас надо снимать ТВ-рекламу на год вперед, — говорит человек из отдела продюсирования.

— А мы хотим заниматься креативными технологиями: разрабатывать нейронные сети для клиентов прямо сейчас. Давайте они будут главными, — говорит человек из веб-разработки.

— Слушайте, ребята, это вообще все фигня. На самом деле клиенты приходят за брендингом, давайте дальше c ними работать. У нас выстроены процессы. Это в целом дает неплохую выручку, — говорит кто-то третий.

В таких обсуждениях важно каждому поставить приоритизацию: на первом месте агентство целиком, а на втором — моя команда как руководителя, на третьем — я и личные хотелки. Как только ты переключаешься в такой режим, намного проще принимать решения.

По мнению консалтеров большой четверки, мы должны были распасться через год

У вас четыре партнера. Кто они?

Нашим бизнесом управляют две семейные пары: Алина Чичина с Игорем Минкевичем и я с моей женой — Сашей Жарковой. По мнению консалтеров большой четверки, мы вообще не можем существовать и должны были распасться через год. В итоге мы уже восемь лет занимаемся бизнесом.

Я тоже не представляю, как вы взаимодействуете. Расскажи, бывают ли у вас конфликты?

Всегда бывают какие-то точечные моменты: кто-то что-то не сделал, кто-то что-то зафакапил или пропустил. Все это мелочи. Главное, что у нас нет концептуальных конфликтов, когда расходятся интересы, мол, нам не интересно то, не интересно это, расходимся.

Чтобы не было больших конфликтов, мы проводим раз в год-полтора совместные сессии. Прямо с фасилитатором на 4—5 часов садимся и обсуждаем, чего хотим от этой жизни, какие у нас суперсилы, как хотим их применять, в чем хотим реализоваться, и в итоге синхронизируемся. Без длинных глубоких встреч для синхрона невозможно работать.

Мы развили свои хотелки в разные стороны и работаем каждый в чем-то своем. В re-feel как операционный директор работает Игорь, а его жена Алина — там же как CEO. В агентстве я работаю операционно. Моя жена Саша до октября 2022 года работала в SETTERS EDUCATION в качестве CEO. Сейчас она передала эту роль и пока подключается к разным задачам как креативный консультант.

Иногда мы синхронизируемся и помогаем друг другу идеями. Например, я могу прийти в re-feel и сказать: «Ребята, вот классные идеи для коллаборации с таким-то брендом. Вот контакт, давайте что-нибудь сделаем». Такое регулярно происходит.

У нас было бы много конфликтов, если бы у меня в подчинении был кто-то из фаундеров и я бы ставил ему задачи на условный квартал. Но мы смогли поделить зону ответственности, поэтому у нас нет проблем.

Влияет ли твое отношение к жене на вашу совместную работу?

Я не могу попасть в альтернативную реальность и понять, как было бы, если бы отношений не было.

Бывает, кто-то из нас излишне эмоционален или вставляет в переговоры что-то в духе: «Почему ты так ко мне требовательно относишься?» Это точечные случаи, которые глобально на ситуацию не влияют, пока мы регулярно синхронизируемся и не подчиняемся друг к другу.

Что будет с бизнесом, если вы разведетесь?

С ним все будет супер. Мы придумаем, как его разделить на доли. У нас ни от кого операционно не зависит ни один бизнес. Если кто-то из него уйдет, мы сможем туда нанять человека.

Если какой-нибудь из партнеров перестанет работать над своей зоной ответственности? Например, приходить на стратсессии. Как вы отнесетесь?

Это называется «спящий партнер». Ну ок, ну будет. Прошло восемь лет: человек и так много времени и сил в это вложил.

Если ты хочешь куда-то идти, надо от чего-то отказываться

Откуда о вас узнавали зарубежные клиенты?

На всех зарубежных рынках точно так же работает репутация, комьюнити и нетворк. Там точно такие же маркетинговые директора приходят к какому-нибудь знакомому говорят: «Ты можешь посоветовать крутых ребят, которые работают с вот этим вот?» И если он знает крутых ребят из России, он рекомендует нас, например.

Как вы смогли нарастить такую экспертность, чтобы к вам приходили иностранные компании?

Если ты хочешь куда-то идти, надо от чего-то отказываться. Мы не стеснялись расставаться с клиентами, с которым у нас нет будущего — например он слишком маленький, а наша экспертиза уже выросла. Мы доносили, что в течение 4 месяцев придется расстаться, и рекомендовали ребят, которые могут занять наше место. Затем потихонечку увеличивали ценники и переходили на клиентов крупнее.

Мы любим показывать свою экспертизу. Часто делали кейсы на свои деньги: ребрендинг города Выборга, кейс с Пышечной и десятки других проектов. После этого нас замечали большие бренды: например, после Пышечной к нам пришел МегаФон. Свои кейсы здорово выделяют тебя: пока все делают тысячу чего-то однотипного, ты делаешь что-то классное.

Мы внедряли в агентство все, что только можно внедрить. Я покупал по 50 консультаций в год от всех агентств или маркетинг-директоров. Спрашивал: что можно сделать? Что можно привнести в наш бизнес нового? И мы не просто послушали. Мы такие: «Давайте с каждой консультации будем брать одну вещь, которая нам покажется эффективной и запомнится».

В команде тоже надо от чего-то избавляться, если ты растешь. Например, у нас есть онбординг-встреча, на которой приветствуем всех, кто за последние три месяца присоединился к нам. У каждого просим назвать два процесса, которые ему показались дурацкими.

Почти на каждой онбординг-встрече мы находим что-то ненужное и убираем. Иначе можно превратиться в бюрократизированную организацию, в которой даже непонятно, зачем ты тот или иной процесс делаешь.

Представь, в офисе работает жесткий бухгалтер, который просит все копировать на почту, в мессенджер и еще куда-то. Затем он меняется, и новому достаточно одного канала коммуникации — в CRM-системе. Все продолжают что-то отправлять на почту, и новый бухгалтер спрашивает: «А зачем мы отправляем на почту, если мы это фиксируем в нашей системе?» И ты такой: «Блин, реально, а зачем?»

А как получилось выйти на Netflix?

Они написали нам в обед 17 июля 2020 года, в наш день рождения, когда агентству исполнилось пять лет. У меня даже есть скрин этого сообщения. В письме было что-то вроде их идиомы, мол, вы нам попались на глаза, хотим с вами пообщаться по запуску Netflix в России.

А есть ли у вас сейчас иностранные клиенты?

Да, есть иностранные компании со штаб-квартирами в России.

Есть и другие — их можно назвать the rest of the world. Мы работаем с регионом MENA, он включает страны Магриба и Ближнего Востока. Там большая конкуренция среди российских агентств. Сейчас у нас подписывается один клиент оттуда.

А как предпринимателям из Азии и Бразилии приходит в голову обратиться в российское агентство, чтобы запуститься на местном рынке? И как вы работаете с ними? Это же другая деловая и культурная среда.

В российское агентство из других стран обращаются за крутым дизайном, веб-разработкой и иногда за брендингом, когда уже есть исследование и стратегия. Чаще мы работаем над дизайном и веб-разработкой. И в таких делах нам не мешает то, что у нас на месте никого нет.

«Господи, вот бы эти чуваки вообще закрылись, мы бы их сожрали, проглотили и все»

С какими запросами чаще всего обращаются клиенты?

Треть всех запросов — это брендинг: запуск или перезапуск продукта, выход на новый рынок, новую аудиторию. Компании хотят занять новый рынок, создать свои продукты, подбренды, суббренды. Внутри экосистем холдингов появляется много внутренних стартапов.

Много запросов на маркетинговую стратегию в новых реалиях. Особенно в начале года, когда планируют бюджет на этот год и не все понимают, куда вкладывать деньги для маркетинга.

Клиенты приходят, чтобы мы придумали им новые маркетинговые инструменты. Новые каналы, где еще можно разместиться: «Я продаю сельхозпродукцию. Что мне вообще с ней делать? Какие рекламные каналы есть? Я знаю только про телевизор и газеты. Давайте что-то придумывать». И мы придумываем, что можно сделать: коллаборации, амбассадоры, офлайн-реклама.

Мы смотрим на все прошлогодние и новые источники трафика. Видно, что механика, идеи и сам маркетинг кардинально не изменились. Поменялись форматы, условия конкуренции, бюджеты, но в целом ничего такого.

А зачем клиентам нужна стратегия, если кардинально ничего не изменилось?

Маркетинг-директорам надо сейчас все придумать, защитить стратегию, собрать бюджет. Им нужна какая-то помощь. Они и сами в состоянии это сделать, но им точно еще нужны эксперты со стороны, которые найдут лучшие практики и разберутся, как все будет перестраиваться. Все хотят разделить эту ответственность с кем-то.

Многие приходят работать с нами, потому что мы уже поработали с большим количеством клиентов из разных сфер. Все хотят найти, куда им с их проблемой сейчас обратиться. Где эту проблему уже решали? А как ее решают другие? И приходят к нам, как к хабу, за экспертностью и спокойствием.

Как оцениваешь конкуренцию среди креативных агентств?

Конкуренция на здоровом уровне. Нет такого, что все от нее вешаются, и нет такого, что ее совсем нет и можно забить на качество услуг. Большинство ребят мы знаем лично, общаемся и знаем, кто в каких тендерах участвует. Нет мыслей в духе: «Господи, вот бы эти чуваки вообще закрылись, мы бы их сожрали, проглотили и все».

В России официально 10 тысяч агентств, а клиентов меньше. Когда спрашиваешь у 30 агентств, кто основной клиент, у половины чуть ли не одинаковый пул клиентов. Особенность в том, что ты можешь работать с тремя холдингами, а внутри них может быть 50 брендов. При этом все могут быть загружены с головой — на одном холдинге может работать 5—7 агентств.

Мы стараемся делать не конкуренцию, а коллаборацию. У нас есть чат на 55 креативных агентств. Мы организовываем «Креачеллу» — это как «Ночь музеев», только среди агентств: открываем всем двери офисов и пускаем всех к себе. У нас нет какого-то заклятого врага, с кем мы бьемся в тендерах. У нас своя тусовочка, мы живем в своем розовом мире.

Можешь рассказать, какие проблемы создает эта конкуренция?

Есть одна проблема — демпинг. Бывает, от кого-то уходит выручка. Чтобы выжить, он роняет цены на 70%. Допустим, брендинг стоил миллион, а стали делать за 350 000 ₽. После такого тяжело восстановить рынок. Но демпинг — не массовая история, нас это не сильно задевает.

Я сам объявлял об увольнении

В 2022 году оборот компании упал на 100 млн рублей по сравнению с 2021 годом. Как твой бизнес это пережил?

Большая часть клиентов была международной. Из-за весенних событий 2022 года одни зарубежные бренды расторгли контракты, а другие заморозили их. Для любого бизнеса это шок, даже если рентабельность хорошая.

В агентстве ушло 80% годового оборота за неделю.

Сложно в одночасье заменить международных клиентов с большими контрактами — они ушли от всех. Агентств не стало меньше, а клиентов стало. Плюс еще закрытые социальные сети и рекламные кабинеты. Конкуренция за каждый рубль кратно возросла.

Мы жили какое-то время на подушке и перестраивались. В течение трех месяцев перешли на клиентов из России, на команды из ИТ и финансовой сфер.

Впервые за всю историю агентства сократили штаб.

Динамика оборота компании

Ты лично озвучивал: «Все, больше не работаешь»? Если так, можешь поделиться, каково это было и как ты выбирал людей?

Да, я сам объявлял об увольнении. Это было достаточно эмоционально. У нас никогда не было опыта такого… чтобы одновременно увольнять десять человек. Нас всего 150, поэтому для компании это ощутимо. Это первое собрание, на котором меня пробило на слезу.

Мы сократили людей, которые занимались тем, что уже вряд ли пригодится.

1. Ребята, которые занимались рекламой в запрещенных соцсетях. Они больше пригодятся в зарубежном стартапе, чем у нас.
2. Аккаунт-менеджеры, от которых одновременно ушли все клиенты, с которыми они работали. У нас нечем было их загрузить. Если все вокруг работают на 120%, а ты сидишь и понимаешь, что тебе просто так платят деньги, это демотивирует людей.

Мы обсудили с ними условия, обсудили какие-то отступные и попрощались.

Расскажи, а что вы оптимизировали, помимо тех 10 сотрудников?

Вот что еще оптимизировали:

1. Мы отказались от половины офисов. В Питере теперь только один на 700 квадратов, но он все равно полупустой. Треть сотрудников живут вне России, а в 19 странах с разными часовыми поясами.
2. На три месяца урезали годовые или квартальные премии команде.
3. Убрали на время ДМС у команды.
4. Команда руководителей срезала зарплаты на 3 месяца до 30%.
5. Мы, как фаундеры, вообще убрали зарплаты себе.
6. Сократили количество разных платных сервисов и оставили только самые важные.

В начале лета, когда вышли на плато, вернули зарплаты, а вначале 2023 — ДМС.

Если думать только о рисках, самый правильный вариант — закрыться, уехать на остров и пить пинаколаду

Что важнее всего учитывать при разработке стратегии на этот год?

Мы видим понятный тренд на оптимизацию. Мало кто готов делать дорогой имиджевый креатив по выстраиванию бренда. Маркетинг перестал быть венчурным. Клиенты готовы экспериментировать и проверять много гипотез, но права на ошибку у тебя нет. Надо перестраховаться — бюджеты не бесконечные.

Теперь на проект берут компактную команду. Раньше ты мог себе позволить проектную команду из 20 человек, чтобы кто-то мог подстраховать кого-то. Теперь команды и проекты стали мельчать. Сейчас редко услышишь: «Ребят, у нас на видеосъемку 50 миллионов рублей. Давайте снимем что-то вау!» Нет, к тебе чаще приходят ребята: «Есть 5 миллионов рублей. Давайте сделаем спецпроект с такими-то показателями».

Компактность команды дает более эффективную коммуникацию. Когда тебе надо на один звонок собрать 20 человек — это один уровень проблем. Когда вы собираетесь вчетвером — это совершенно другая эффективность, другая степень вовлечения каждого человека в этот процесс.

По каким критериям выбираете, что вы будете делать?

Мы ставим финансовую цель и примерную разбивку по руководителям, направлениям и отделам, по которой видно, как мы ее будем достигать.

Важно сделать из стратегии не пыльный документ, а применимый. Возможно, в каких-то оргкультурах пишут огромные документы с математическими моделями и сложными расчетами. А потом хлопают по плечам, обнимаются и плачут — прекрасный тимбилдинг. Но у нас это не так.

Мы любим стратегию на одну страницу, в которой пять целей и показателей, по которым понятно, когда ты их достиг. В таком ключе вся команда синхронизирована.

Есть такие вещи, которые могут сильно повлиять на бизнес. Вроде второй волны мобилизации. Вы их как-то учитываете, когда ставите финансовые цели? И если учитываете, то готовитесь как-то?

Мы знаем, что все может не получиться. Но давайте идти по каким-то оптимистично-реалистичным сценариям. Если думать только о рисках, самый правильный вариант — закрыться, уехать на остров и пить пинаколаду.

Рисков уже столько, что у нас броня выросла. Помимо мобилизации, может быть все что угодно — хоть всемирное отключение интернета. Ты в целом готов к любой ерунде, которая может происходить в этом году.