Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

«Креатив — это четко выстроенный процесс»: как нанимать и развивать маркетинговую команду

За свою карьеру Наталья Дудина поменяла несколько мест работы: Спортмастер, школа онлайн-фитнеса #Sekta, группа Inventive Retail Group. Во всех компаниях она начинала как специалист, но через несколько месяцев становилась руководителем. Так произошло и в фитмост, куда Наталья пришла одним из двух маркетологов в штате, а стала директором по маркетингу с командой из 25 человек.

В последние годы Наталья наблюдает в маркетинге такую тенденцию: неопытные руководители набирают в команду молодых специалистов, а те, не проработав и полугода, увольняются. Такие джуны не готовы развиваться и расти, их цель — попасть в известную корпорацию и занести эту строчку к себе в портфолио, а потом устроиться в другое место с тем же намерением. В итоге они не успевают набраться опыта, рынок оказывается переполнен неквалифицированными специалистами, а компании страдают от текучки кадров. Чтобы так не происходило, по мнению Натальи, менеджерам важно ответственно подходить к процессу найма людей в команду маркетинга. А еще строить работу так, чтобы мотивировать сотрудников развиваться в профессии и вместе с тем стремиться достигать целей компании.

В экспертной колонке Наталья объясняет, на что обратить внимание при найме в маркетинговую команду, как превратить креатив в рабочий процесс и почему важно сближать всех специалистов маркетинга с собственником и руководителем бизнеса.

Коротко о работе Натальи Дудиной

СфераМаркетинг и электронная коммерция
ДолжностьС 2018 по 2024 год директор по маркетингу в фитмост — приложении для записи в фитнес-клубы и бьюти-студии
Предыдущие места работыСпортмастер — розничный магазин спорттоваров. Наталья устроилась туда продавцом кроссовок, а через пару месяцев стала администратором магазина.

#Sekta — школа онлайн-фитнеса. Наталья начала работать там тренером и выросла до директора по продукту.

Inventive Retail Group — группа компаний, объединяющая сети монобрендовых магазинов. Наталья начала работу как специалист по корпоративным коммуникациям, параллельно стала работать в фитмост. В итоге уволилась из Inventive Retail Group, чтобы развивать маркетинговую команду в фитмост
Максимальное количество человек в подчинении25
Как связатьсяТелеграм-канал
Меня драйвит маркетинг и работа с командой. Смотрю на нее как на ячейку, которую я создаю, а потом вместе с ней достигаю результатов

В маркетинговой команде все должны уметь считать юнит-экономику

Каждый член маркетинговой команды должен понимать, как его работа влияет на бизнес и почему в одни идеи компания готова вкладывать деньги, а в другие — нет. Я осознала это не сразу.

Бывает, что задачами, связанными с бизнесом напрямую, занимается только руководитель, а команда их не понимает. У такого подхода могут быть последствия. Часто маркетологи делают вау-штуки, чтобы добавить их себе в портфолио, но бизнес от этого ничего не выигрывает и может даже терять деньги. Чтобы такого не происходило и сотрудники работали на цели работодателя, важно объяснять им, как устроен бизнес.

Ребята из моей команды хотели сделать крутой креативный проект — запустить модную рекламную кампанию, которую растащили бы разные маркетинговые телеграм-каналы. Я объяснила им, что эта инвестиция не окупится, но они не поняли почему и все равно приняли мой отказ на личный счет.

Тогда я погрузила коллег в нашу юнит-экономику, а именно в подсчет стоимости привлечения клиента — Customer Acquisition Cost, CAC. Я объяснила, что нам нужно привести определенное количество клиентов за такую стоимость, чтобы эти затраты окупились быстро — в течение нескольких месяцев, а компания получила прибыль и выросла на необходимые проценты.

Когда я все объяснила, то у ребят поменялось мышление. Они поняли мою логику и как им действовать наиболее эффективно для компании. А я осознала, насколько важно, чтобы все члены маркетинговой команды умели подсчитывать юнит-экономику. Вижу в этом следующие преимущества:

  • при разработке маркетинговых активностей сотрудники мыслят широко. Они знают, что делать, чтобы компания росла. Все работают на общие цели;
  • сотрудники понимают логику руководителя, риск недопониманий и конфликтов снижается;
  • у сотрудников появляются дополнительные навыки, они растут как специалисты, и это повышает их ценность на рынке труда.

С того случая я взяла за правило раз в полгода или чаще, если в команду приходит сразу много новых сотрудников, проводить обучение по расчету юнит-экономики. Каждый раз я делаю презентацию с новыми примерами. Ребята всегда воспринимают такое обучение позитивно, потому что я подталкиваю их получать новые знания. Я объясняю, что специалист, который понимает, как бизнес работает с точки зрения экономики, может мыслить шире и становится более востребованным. А реальная возможность вырасти в профессии и в доходе всегда мотивирует.

Вот такие презентации я делаю для своей команды. Объясняю, как подсчитывать юнит-экономику. Особое внимание уделяю маркетинговому бюджету, стоимости привлечения клиента — CAC и долгосрочной прибыли от клиента — LTV

Креатив в маркетинге нужно превратить в процесс

Креатив в маркетинге все больше основывается на аналитике и расчетах, но при этом сам творческий процесс остается важной частью работы маркетинговой команды. Поэтому задача руководителя — не задавить творчество и при этом организовать для него процессы. Это важно, потому что придумать что-то клевое и эффективное сложно. Можно целый день накидывать идеи, обсуждать и так и не выполнить задачу. Когда же есть временные рамки и место, где собирается команда для креатива, то ребята работают быстрее и эффективнее.

Для разработки бренд-стратегии я объединяла ребят в рабочие группы по три человека и добавляла их в телеграм-чат. Это могли быть пиарщик, арт-директор и бренд-директор. Это лучший размер группы для творческого процесса: людей немного, они слышат друг друга, им комфортно, но при этом высказывается несколько мнений.

В таких группах руководитель выступает не только как организатор, но и как фасилитатор — следит за тем, чтобы участники помнили о цели и достигли ее к определенному сроку. Плюс он может поделиться опытом, что ценно для сотрудников.

Структурированный креатив:

  • приносит желаемые результаты. Например, нам дали задачу придумать рекламную кампанию. Если человек сам ее разработал, то есть шанс, что это не примет команда, руководитель и фаундер. Потому что не факт, что одно понимание мэтчится с рынком. Когда мы разрабатываем кампанию вместе, то слышим разные мнения и привносим свои компетенции и взгляды;
  • синхронизирует команду. Например, когда мы генерируем идеи, то создается общий контекст. Мы понимаем, что имеет в виду каждый член нашей команды, и это помогает креативу развиться. Один предложил, другой подхватил, третий преобразовал. В итоге благодаря общим усилиям в команде рождаются крутые идеи. Люди видят результаты, и им хочется достигать большего;
  • привносит в рабочий процесс предсказуемость. Все понимают, что после часового мозгового штурма команда достигнет результата — придумает идею, над которой потом будет работать;
  • помогает сотрудникам быстрее выдавать классные идеи. Например, мы собираемся на мозговой штурм, и я обозначаю, что на него у нас есть всего лишь час. Люди понимают, что другой возможности для креатива по поставленной задаче у них не будет, и максимально вкладываются.

Еще на этапе найма я проговариваю, что креатив — это четко выстроенный процесс, чтобы кандидаты понимали, к чему им нужно быть готовыми, и не сливались, когда их творческий процесс загоняют во временные рамки.

Креатив в маркетинге требует специального места, времени, фасилитации и модерации
Когда творчество становится процессом, то на выходе мы получаем желаемый результат

Короткие видео отсеивают 70% кандидатов на вакансию еще до собеседования

Мне приходило по 200—300 откликов на вакансию, особенно когда мы искали стажеров. Это следствие прокачанного бренда: фитмост — модный проект, где многие хотят работать. Поэтому бывало, что в день у меня стояло по восемь собеседований подряд, и я не успевала заниматься другой работой.

Чтобы не потонуть в отборе, я начала составлять чек-листы с портретом кандидата, где старалась максимально четко описывать, кто нам нужен. Для этого я:

  • выписывала качества необходимого сотрудника и думала, какими вопросами их проверю. Например, чтобы узнать, насколько человек проактивный — действует самостоятельно и предлагает компании новые идеи, я спрашивала: «Какая ваша последняя идея была реализована в предыдущем проекте?»;
  • указывала цели: что должно измениться с приходом кандидата и как мы это проверим. Например, должно появиться направление работы с репутацией, и мы должны вовремя видеть все негативные отзывы.

Еще действенный лайфхак, который помогает сократить время при отборе кандидатов, ― это минутные видеовизитки. По совету CEO фитмоста Саши Герасимовой я начала предлагать кандидатам присылать мне короткие видео с рассказом о себе, своих скиллах и о том, почему они хотят работать в компании. По таким роликам я понимала, как человек разговаривает, формулирует мысли и чем интересуется. И многих кандидатов отсеивала еще до тестового задания и часового собеседования. В итоге это значительно экономило мне время — мне хватало часа, чтобы оценить всех потенциальных кандидатов.

Пример моего чек-листа с портретом кандидата на позицию инфлюенс-менеджера. В нем я прописала основные задачи, софт-скиллы и вопросы к собеседованию

Уже несколько лет идеальный процесс найма в маркетинговую команду для меня строится по следующей схеме:

  1. Пишу портрет кандидата отдельно для каждой вакансии.
  2. Просматриваю резюме. Изучаю его детально, особенно если ищу CRM- или перформанс-маркетолога. Как правило, у таких специалистов уже по резюме видны опыт и компетенции.
  3. Прошу прислать минутное видео о себе. Этот этап обязателен для контентных или брендовых специалистов. Так обычно отваливается 60—70% кандидатов. Часть из них стушевываются и сами ничего не присылают, часть — не подходят под мои критерии оценки.
  4. Провожу собеседование. Оно занимает 40—60 минут. Задаю вопросы о рабочем опыте и обращаю внимание на то, получается ли построить диалог. Классно, когда человек сам интересуется процессом работы, командой и компанией и задает вопросы. Для меня это показатель того, что он заинтересован.
  5. Даю тестовое задание в зависимости от специализации. С его помощью проверяю хард-скиллы — профессилнальные навыки кандидата. Предлагаю его пройти только после собеседования: считаю неправильным просить кандидата тратить время до разговора со мной. Те, кто прошел тестовое, переходят на последний этап отбора.
  6. Финальное собеседование проводит другой член команды. Он смотрит на их софт-скиллы — оценивает эмоциональный интеллект, способность работать в команде. Мне важно проверить, не ошиблась ли я в выборе. Потому что когда ты собеседуешь десятки людей, то глаз замыливается и можно ошибиться. А когда финальное собеседование проводит кто-то еще из команды, то он может посмотреть на кандидата под другим углом.

Почти все этапы отбора в свою команду я провожу сама. Считаю это правильным, потому что в маркетинге очень важна команда, и работа каждого ее члена зависит от того, кого мы к себе возьмем.

Помимо хард- и софт-скиллов для меня важно, чтобы новый член команды был клиентом нашего бренда или разделял те ценности, которые транслирует компания, иначе ему будет сложно работать. Когда человек сам пользуется продуктом, с которым работает, он лучше понимает как сам продукт, так и его целевую аудиторию.

В фитмосте мы за этим прямо следили: стремились брать в команду тех, кто ведет здоровый образ жизни, любит тренироваться, имеет гедонистические потребности, например сделать маникюр или прическу в красивой студии.

Мы проверяли ценности и интересы людей на собеседованиях. Для этого задавали вопросы, при ответе на которые нужно что-то рассказать о себе, и при этом ответ не обязательно должен быть социально приемлемым. К примеру, я спрашивала, как кандидат проводит свободное время, и просила назвать пять телеграм-каналов, за которыми он регулярно следит.

Я стараюсь брать в команду только тех, кто хочет расти дальше. Для этого разработала целую систему отбора кандидатов, а после найма мотивирую людей развиваться — объясняю, как они могут расти в профессии и компании, провожу для них обучение

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Важно наладить контакт между всеми из команды маркетинга и топ-менеджментом

Если маркетолог работает в компании малого или среднего бизнеса, то нужно, чтобы у него получилось сработаться с руководством компании. Это необходимо в том случае, когда собственник сам управляет бизнесом, для него это больше чем работа и он во все вникает. А маркетинг — это такое направление, по которому у собственника есть свое видение: как компания должна выглядеть, что она продает и как говорит с пользователем. Поэтому важно, чтобы сотрудник отдела маркетинга был на одной волне с собственником, понимал его и умел доносить до него свои мысли.

Я осознала, что моя задача как менеджера — выстроить контакт между руководством компании и сотрудниками отдела маркетинга и создать площадку для их общения. Это необходимо в том числе и для того, чтобы не замыкать все на себе и не сойти с ума от количества задач. Для этого, когда новые люди только приходили в команду, я стала организовывать для них личные встречи с CEO. Я инструктировала новичка, о чем стоит поговорить и как себя презентовать, а собственнику обозначала темы, на которые стоит пообщаться с новым сотрудником. Такие встречи помогали им установить связь.

«Результаты в маркетинге зависят от того, насколько люди в команде понимают друг друга»

Успех работы маркетинговой команды зависит от каждого ее члена. Это отличает ее от других команд, например отдела продаж. Там работа построена на соревновательном аспекте — кто больше продаст. В маркетинговой команде так не получится. Результаты зависят не только от компетенций и целеустремленности каждого сотрудника, но и от того, насколько люди в коллективе понимают и чувствуют друг друга. Чтобы сдружить коллектив, я:

  • проводила командную рефлексию — встречи, где каждый рассказывал, что у него получается или не получается в работе;
  • ходила на обеды с сотрудниками;
  • проводила неформальные встречи по вечерам после работы.

Совместные внерабочие активности — не история о том, чтобы все в коллективе стали друзьями. Моей целью было помочь сотрудникам лучше друг друга узнать, чтобы они могли доверять коллегам и у них лучше строилась командная работа.

Однажды мы взяли пиарщицу с агентским бэкграундом, но вначале ей было сложно работать с нами. Пиар в агентстве и пиар внутри компании — разные вещи. Агентские пиарщики, как правило, работают самостоятельно и заточены на написание колонок и создание исследовательских материалов, которые потом выпускают СМИ. Внутренний пиар обычно шире, и когда в компании еще нет профильного отдела и пиарщик работает в отделе маркетинга, то он закрывает разноплановые задачи. Например, не только пишет колонки, но и работает с креативными инфоповодами. Для этого ему нужно взаимодействовать с другими членами команды.

Наша новая пиарщица привыкла работать самостоятельно. Она фокусировалась на колонках и исследованиях, но в то время у нашего маркетинга было еще много других задач, где пригодилась бы помощь пиара. Тогда мы поняли, что нужно интегрировать пиарщицу в команду, чтобы у нее появлялись новые идеи. Когда она потихоньку влилась в наши процессы и стала взаимодействовать с командой, то начала думать, как помочь коллегам достигать целей. Так мы начали делать крутые кейсы, у нас стало больше продуктового пиара, ивентов, работы с репутацией.

На маркетинг у всех всегда есть свой субъективный взгляд, который нужно так или иначе мэтчить с рынком, с фаундером, с руководителем и так далее. И в этом сложность работы именно маркетинговых команд

Фотограф: Алиса Волченко

Индивидуальные условия для среднего и крупного бизнеса

Предложение от Т-Банка

Индивидуальные условия для среднего и крупного бизнеса

  • Бесплатные переводы физлицам до 15 млн рублей в месяц
  • Кредиты до 200 млн рублей по специальным ставкам
  • Биржевой овернайт — размещайте свободные деньги на ночь на бирже, возвращайте утром с процентами
Узнать больше

АО «Тинькофф Банк», лицензия №2673

Инга Писковатская
Инга Писковатская

Как вы нанимаете и развиваете сотрудников, чтобы они стремились достигать целей бизнеса?


Больше по теме

Новости