«Работать на маркетплейсах — как играть в монополию»: как продавать одежду на 45 млн рублей в месяц

Максим Димитров — сооснователь и совладелец марки одежды, выпускает комбинезоны для активной жизни и другую одежду спортивного стиля.

В статье Максим расскажет о восьмилетнем опыте работы на маркетплейсах: как сначала работали вслепую и перестали ли это делать. Объяснит, почему нельзя планировать отгрузку товара на декабрь и как так выходит, что при возврате футболок компания получает старые халаты, — и можно ли с этим бороться.

Мы вышли на маркетплейсы в 2015 году. Тогда процессы еще не были отлажены: личных кабинетов для селлеров не было, документы на отгрузку заполняли в Excel. Селлеров на платформу искали сами менеджеры маркетплейсов.

В 2023 году маркетплейсы — это наш основной канал продаж, мы получаем от них до 85% всего нашего оборота.

За последние 8 лет мы получили большой опыт, как выгодней и проще работать с маркетплейсами. Расскажу ниже о том, какие правила мы используем, — и продаем товаров на сумму до 45 млн рублей в пиковые месяцы.

Наш опыт говорит, что нужно найти несколько самых выгодных маркетплейсов и сосредоточиться на том, чтобы сделать работу на каждом из них максимально выгодной.

Не стоит работать с каждым маркетплейсом только потому, что он есть на рынке. Если оборот продаж небольшой, может получиться так, что работа на маркетплейсе больше отнимет сил, чем принесет прибыли.

Компания должна выделить ресурсы на каждый маркетплейс, с которым работает: время на взаимодействие с сотрудниками, создание и размещение контента, изучение правил, доставку товара на склад. Эти усилия оправданны, если работа приносит хороший уровень продаж.

Мы прекратили сотрудничество на тех площадках, где не смогли добиться нужного оборота. Среди наших бывших партнеров Беру, KupiVIP, Бутик.ру, Goods.ru, который потом купил МегаМаркет, Mamsy и Чики Рики.

Думаю, разумней перенаправить ресурсы на Wildberries и Ozon и получить отдачу в десятки раз больше. Мой опыт говорит о том, что полезно концентрироваться на тех маркетплейсах, на которых растет объем продаж.

Мы планируем продолжать работу с тремя маркетплейсами: Wildberries, Ozon, Lamoda, — потому что они дают нам достаточный товарооборот, в совокупности — не менее 20 млн рублей в самые провальные месяцы.

В течение года выручка неравномерная. Самый большой оборот обычно перед Новым годом, например в декабре 2022 года мы продали товаров на 45 млн рублей. Низкий сезон для нас — конец весны — начало лета, тогда оборот может снижаться до 10 млн рублей в месяц.

Может показаться, рациональней было бы продавать только на Wildberries, ведь на этом маркетплейсе самая высокая рентабельность и самый большой объем продаж.

Думаю, что нельзя работать только с одним маркетплейсом, даже если условия на нем выгоднее, чем на других. Никто не знает, что может произойти с любым бизнесом, возможно, изменятся условия для поставщиков, и Wildberries не исключение. Зависеть от одного партнера слишком рискованно, поэтому мы будем продолжать работать и с Ozon, и с Lamoda.

Есть две системы отгрузки товара на маркетплейсы: со своего склада или со склада маркетплейса.

У продавцов Lamoda нет альтернативы, на маркетплейсе можно продавать только тот товар, который хранится на их складе.

Я думаю, что у обоих подходов есть плюсы и минусы.

Плюсы продажи со своего склада:

Плюсы отгрузки со склада маркетплейса:

Мы комбинируем оба варианта и храним часть заказов у себя, часть — на складах маркетплейсов. Покажу, в каком соотношении мы храним товары на складах маркетплейсов.

Есть особенность работы со складами маркетплейсов, которую нужно учитывать.

На Wildberries нужно платить, чтобы сделать поставку товара в ближайшие пять дней. Приемка одной вещи нашего объема стоит 16,5 ₽, мы отгружаем обычно от 1000 до 1500 штук, поэтому нам нужно было бы заплатить от 16 500 до 25 000 ₽ за приемку.

На Lamoda проблема еще острее. Бывало, что практически нет слотов и мы, например, два месяца не могли отгрузить наш товар.

Из-за того, что не получается сделать поставку товара, падают продажи. В апреле 2023 года мы продавали на Lamoda 22% от оборота товара на всех маркетплейсах. Из-за того, что не можем отгрузиться, к августу 2023 доля Lamoda упала до 7%.

Покупатели видят ситуацию так, что наших товаров просто нет в наличии, а отгружать вещи со своего склада Lamoda не позволяет.

Мы отгружаемся заранее. Прямо очень-очень заранее: в 2022 году мы делали поставки в октябре с таким расчетом, чтобы товара хватило на новогодние распродажи. Точно знаем, что рассчитывать отгрузиться после 15 декабря — это безумие.

Мы долго работали без всяких сервисов аналитики. Выглядело это так: запустили производство, продали 500 футболок. Отлично, обрадовались. На следующий год продали 1000 штук, еще через год — еще больше.

Без аналитики можно работать в своем магазине. На маркетплейсе нельзя, потому что нет информации: 1000 штук — это много или мало в сравнении с общим объемом рынка? Аналитика помогает понять, какой товар продается лучше, и сравнить свои продажи с продажами конкурентов.

В начале 2023 года мы ошиблись в расчетах ассортимента. Продали зимнюю коллекцию уже в феврале. Демисезонной коллекции у нас не было, а лето в феврале еще никому не нужно. В результате у нас нет товара — и нет продаж.

Стали анализировать все сферы, думать, как быть, что делать, чтобы поднять продажи. В качестве одного из инструментов стали внимательно изучать сервисы аналитики.

Посмотрели — и поняли, что мы все это время теряли рынок, клиентов и продажи. Мы производили и продавали гораздо меньше, чем конкуренты. С нашим подходом мы шли вслепую и теряли прибыль. Те объемы, которые мы делали, для маркетплейса просто ноль, ничто.

Теперь мы выбираем модель товара и рассчитываем объем продаж, исходя из сервисов аналитики. Выглядит это примерно так.

Было страшновато делать первую большую партию. До этого мы отправляли 2000 футболок раз в два месяца, а тут решились и выпустили партию в 6000 штук.

В результате у нас уменьшился ассортимент, но увеличился объем производства. Теперь мы делаем меньше моделей, но гораздо большими тиражами.

Нет раз и навсегда установленного алгоритма, как действовать, чтобы товар хорошо продавался. Наш отдел рекламы постоянно анализирует спрос и конкурентов и решает, что будет эффективнее для продажи каждой позиции.

Расскажу о двух последних кейсах, как работают на Wildberries мои коллеги, Илья Земсков и Анна Ермолаева. Ребята вывели в топ продаж новый товар и подняли почти в 10 раз оборот по нашему традиционному товару.

Задача 1. Вывести в топ новый товар, мужские шорты карго. Работали в начале лета 2023, использовали рекламу в поиске по маркетплейсу.

Посетители маркетплейса, которые хотят купить шорты, могут вводить разные запросы в строку поиска. Какие-то слова используют чаще всего, поэтому их называют высокочастотными запросами. Например, высокочастотный запрос для нашего товара — «мужские шорты карго».

Каждый продавец шорт хотел бы, чтобы именно его товар сразу видел покупатель, который вводит высокочастотный запрос. Поэтому реклама по такому запросу стоит дороже всего. Другие слова покупатели пишут редко, они называются низкочастотными, реклама по ним стоит дешевле.

Мы стремились, чтобы наши шорты видели все потенциальные покупатели. Поэтому мы одновременно вели три рекламные кампании по всем запросам: высоко-, средне- и низкочастотным. Общая стоимость рекламной кампании — почти 31 000 ₽.

Сначала мы платили высокую ставку за самый популярный запрос «мужские шорты карго»: до 500 ₽ за 1000 показов. Наши шорты сразу видел каждый покупатель, который вводил запрос. Уровень продаж вырос до 20 штук в день.

Из-за большого объема продаж маркетплейс стал выводить наши шорты на первые позиции в поиске даже без платной рекламы, так мы смогли постепенно снизить расходы на продвижение.

Мы хотели увеличить выгоду, поэтому динамически корректировали цену шорт. Сначала установили ее на 10% ниже, чем ближайшие конкуренты. Как только мы стали продавать до 20 шорт в день, стали повышать цену — и одновременно мониторили продажи. Если количество продаж уменьшалось, то мы возвращали цену на прежний уровень. Так нам удавалось найти золотую середину: получить объем продаж и максимально возможную маржу.

В течение сезона мы продали 5000 шорт, и это отличный результат. Думаю, что, если не заниматься рекламой, есть риск и 500 штук не продать. Цифры прибыли по итогам продаж товара — наша коммерческая тайна, не готов ее раскрывать. Могу сказать, что я доволен работой коллег.

Задача 2. Поднять продажи трикотажного платья, которые упали летом. Мы работали в двух направлениях. Во-первых, хотели сделать контент, который подтолкнет покупателей к покупке. Во-вторых, организовать рекламную кампанию, чтобы получить максимум показов. Расскажу, что мы сделали.

В результате на карточку с платьем стали кликать в 1,5 раза чаще. Есть показатель CTR, который демонстрирует соотношение показов карточки и кликов на нее. До изменений этот показатель был 2,79%, после — вырос до 4,13%.

Результат наших усилий в цифрах: в августе мы продали платье в одном цвете на 50 000 ₽, а в сентябре — на 404 000 ₽.

Управление ассортиментом — самый сложный вопрос. Никогда заранее не знаешь наверняка, сколько и какого товара будет продаваться.

Есть риски и в решении произвести мало, и произвести много. Сделаешь мало — обидно, недополучаешь прибыль. Перепроизвел — напрасно заморозил деньги в товаре, остатки приходится продавать со скидкой.

Например, в истории с футболками было страшно. Мы увидели, что конкуренты продают гораздо больше нас. Сделали вывод, что мы тоже могли бы продавать не меньше.

Дальше нам нужно было перестроить процессы: организовать производство, купить сырье, вложить деньги в товар. Пойти на риск, что мы вложимся в товар, а его никто не купит, еще и на оплату хранения на складе попадем.

Мешало чувство самосохранения, оно шептало: давай сделаем чуть-чуть, не будем рисковать. Но так это не работает: сделаешь чуть-чуть — и заработаешь чуть-чуть. Если хочешь зарабатывать нормально — надо рисковать. В истории с футболками мы выбрали правильно, удалось заработать.

Похожая история — с летней льняной коллекцией.

Коллекция оказалась удачной, почти всю ее раскупили еще в конце мая — начале июня. Оборот по ней был около 15 млн рублей. Постфактум понимаем, что можно было бы и больше изделий произвести и еще больше заработать.

Но есть и другой пример, когда мы, наоборот, не угадали. Есть трикотажное платье, которое мы делаем каждый год, последние пару лет делали на сезон около 6000 штук. И в этом году сделали на лето 6000 платьев, а продавалось оно плохо. И рекламу давали, и скидки предлагали, и все равно продажи не пошли.

Каждый раз мы анализируем ситуацию: наш опыт, данные сервисов, привлекаем предпринимательское чутье, — и принимаем решение, какой товар выбрать.

Я понимаю, что есть риск ошибиться, но эта проблема актуальна для любого бизнеса, который работает с широким ассортиментом товаров. Мы хотим добиться успеха, но готовы и к неудаче и не считаем ее глобальным провалом.

По договору за размещение товара на площадке мы платим комиссию Wildberries: 25% от розничной стоимости товара. Мы назначаем цену на товар, например 1000 ₽. Маркетплейс после продажи должен был бы перечислить нам 750 ₽. Но еще дополнительно берет с нас за доставку и рекламу, в среднем около 150 ₽ на одну позицию.

Итого мы получаем 600 ₽ от маркетплейса после продажи вещи, которой мы установили цену 1000 ₽.

Маркетплейс стремится к максимальному обороту, поэтому делает скидку для конечного покупателя и продает товар не за 1000 ₽, как мы назначили, а за 700 ₽. А свою прибыль Wildberries добирает, когда селлеры оплачивают услуги маркетплейсу: логистику, хранение, рекламу.

В нашем интернет-магазине оборот несопоставим с оборотом маркетплейса, продаем товары на 9 млн рублей за квартал. Поэтому мы не можем себе позволить продавать в розницу за 700 ₽.

К сентябрю 2023 года мы действуем неправильно: у нас одинаковые товары и на маркетплейсах, и в нашем интернет-магазине. И одна и та же футболка на нашем сайте стоит 1000 ₽, а на Wildberries — 700 ₽. Мы планируем менять ситуацию и продавать разные вещи в наших магазинах и на маркетплейсах.

Разделить ассортимент непросто: нужно решить много организационных задач — по сути, это два разных бизнеса.

Сейчас мы планируем выпустить лимитированные коллекции небольшого объема — штук по 500 каждого артикула — и продавать их только в интернет-магазине. У них будет более яркий дизайн за счет сложных элементов кроя множества деталей, карманов, молний и нашивок.

Маркетплейсы стремятся увеличить оборот любой ценой, ради этого они снижают цену сами и хотят, чтобы и селлеры опускались в цене. По сути, подталкивают селлера к демпингу, и если следовать их рекомендациям, можно уйти в минус.

Несколько лет назад Wildberries действовал совсем жестко: не давал работать тем, кто отказывался участвовать в акциях. Маркетплейс ставил селлера перед фактом. Например, у нас акция — День холостяка, Черная пятница, Зеленая суббота, что угодно. Вы должны дать скидку минимум 20% от средней розничной цены за последние 20 дней. Не дадите скидку — мы скроем ваш товар на время действия акции, покупатель его не сможет найти на площадке.

В 2023 году Wildberries действует мягче, дает селлерам выбор. Тем, кто снизит цену на период акции, он уменьшает комиссию, например, на 5%. А тем селлерам, кто не снижает розничную цену, — наоборот, увеличивает свою комиссию на эти же 5%.

Нет прямого давления со стороны маркетплейса, но чтобы получить продажи, чтобы выделиться среди конкурентов — приходится участвовать в акции и снижать цену.

Мы готовимся к участию в акциях: заранее отгружаем больше товаров на склад маркетплейса и убираем скидки. Начинается акция — скидки возвращаем. Это позволяет нам работать с прибылью.

Наши товары покупают после заказа на маркетплейсах в среднем в 50% случаев. Покупатели заказывают товар, а потом не забирают его из пункта выдачи. Это не так плохо: знаю, что у некоторых коллег, которые продают одежду, этот показатель может быть и 30%.

Думаю, проблема в том, что покупателям сложно понять, какой размер им подойдет. Размерные сетки у производителей разные, один и тот же человек может носить и M, и L, и XL в зависимости от марки одежды.

Из-за того, что покупатель не забирает товар из пункта выдачи, мы оплачиваем его доставку назад на склад — и доставку до следующего покупателя и снова за возврат, если не повезет. Платим за покатушки, так мы это называем.

Процент покатушек серьезно влияет на экономику бизнеса. Если бы выкуп был 100%, то доставка одной вещи стоила бы нам в среднем 70 ₽. Если выкуп 50%, то мы оплачиваем две доставки и один возврат, итого тратим на доставку одной вещи уже 190 ₽. Чем ниже процент выкупа, тем больше статья расходов на логистику.

Чтобы хоть как-то сокращать расходы на доставку возвратов, стараемся увеличить процент выкупа доступными способами и закладываем в цену то, что покатушки точно будут.

Плюс к подробному описанию заранее устанавливаем такую цену на товар, чтобы мы могли оплатить пару доставок и возврат и не уйти при этом в минус.

Теоретически сотрудники ПВЗ должны проверять товар, который возвращают покупатели. На практике они не проверяют, и поэтому недобросовестные покупатели, бывает, под видом возврата отправляют что угодно, например старые халаты или тапки.

Примерно раз в месяц мы получаем коробку с вещами, которые приехали под видом возврата наших товаров. Некоторые любители подмены заморачиваются настолько, что крепят бирку с нашей одежды на чужую и возвращают нам.

Нельзя сказать, что подмены рушат экономику: их количество не больше чем 0,5% от общего оборота. Но бывает обидно, когда из-за подмен мы получаем плохие отзывы от других покупателей.

Снова приведу в пример наши футболки. Мы шьем футболки из плотной дорогой ткани, долго ее выбираем, тщательно следим за качеством ткани каждой партии. А потом, бывает, читаем в отзыве: «Поставщик испортился, в прошлом году покупали классную футболку, а в этот раз полотно, как марля», — и прикладывают фотку не нашей футболки.

Мы, конечно, извиняемся перед покупателем, объясняем, что это не наша футболка, кто-то ее поменял. Мы бы рады предложить покупателю компенсацию, но не можем этого сделать. На маркетплейсе нет механики, которая бы позволила так решить вопрос. И общаться с покупателем напрямую мы тоже не имеем права по правилам маркетплейса.

Еще одна проблема — это когда возвращают наш товар, но уже поношенный и грязный. Одежда в таком виде едет к другому покупателю, и тот, конечно, недоволен, пишет гневные отзывы. Нам приходится оправдываться, хотя нашей прямой вины здесь нет.

Мы смирились с тем, что эта проблема есть. Механики, как решить ситуацию, как обезопасить себя от подмен, я не вижу. Спасает то, что большинство наших покупателей — порядочные и ответственные люди, которые не занимаются такой ерундой, как подмена товара.

Мы довольны сотрудничеством с маркетплейсами, ведь они дают нам основной оборот и доход.

В планах — реорганизовать бизнес так, чтобы продавать больше, а усилий затрачивать меньше.

Моя цель — оставить только те товары, которых мы продаем на сумму от 1 млн рублей в месяц. Мы движемся к укрупнению ассортимента, и я думаю, что это даст нам рост продаж.

Мне кажется, полезно относиться к работе на маркетплейсах как к игре в монополию. Конечно, стремиться выиграть, но не впадать в панику от неудач, они неизбежны.

Наша задача — ценить и любить клиентов и делать классный продукт. При этом учиться взаимодействовать с маркетплейсами, приспосабливаться к правилам, которые постоянно меняются, — и следить за тем, чтобы работать с прибылью.

Здорово, что на рынке появились маркетплейсы, они дают возможность расти нашему бизнесу и зарабатывать деньги.