Как остановить текучку кадров и справиться с внутренним кризисом в компании. Опыт Фикуса

Александр Двоеглазов столкнулся с кризисом в компании. За год количество сотрудников увеличилось в два раза. Из-за такого скачка сломались бизнес-процессы, а между сотрудниками участились конфликты. В итоге за месяц из компании уволилось 7 из 23 человек.

Чтобы снять напряжение в коллективе и навести порядок в процессах, Александр предпринял нестандартные шаги: он предоставил своим сотрудникам свободу при принятии решений, отменил планы продаж и в отдельных случаях ввел оплачиваемые отпуска сроком до двух месяцев. Как итог, в компании прекратились увольнения, сотрудники стали лучше работать, а продажи выросли в 1,5 раза.

В статье Александр рассказывает, что он сделал, чтобы сохранить команду и создать комфортные условия для сотрудников. И как это отразилось на показателях бизнеса.

Я руковожу компанией «Фикус». Мы занимаемся озеленением офисов и общественных пространств. Мы не просто продаем комнатные растения, как в цветочной лавке. С помощью озеленения мы решаем задачи бизнеса. Например, после пандемии многие компании столкнулись с тем, что сотрудники предпочитают удаленку и не хотят возвращаться в офисы. Одна из мер бизнес-клиентов, чтобы заманить команду обратно, — создать комфортную для работы атмосферу. С этим мы и помогаем: делаем проекты классных рабочих пространств с использованием растений.

При разработке наших проектов мы используем исследования влияния растений на здоровье, работоспособность и настроение людей. Мы проводим их сами, а еще берем результаты зарубежных исследований и используем их в работе. Так, мы выяснили, что озеленение влияет на эмоциональное состояние людей:

• на 30% снижает утомляемость;
• на 60% улучшает качество воздуха в помещении;
• на 30 дней в год уменьшает количество прогулов.

Тему исследований я еще затрону в этой статье чуть ниже.

Мы озеленяем не только офисы, но и общественные пространства. Например, среди наших проектов — аэропорты Шереметьево и Симферополь, бизнес-центр «Сенатор» в Санкт-Петербурге и KazanMall в Казани.

Весной 2024 года в нашей компании работает 150 человек. Команду мы условно делим на две части:

1. Управленческая команда. В ней 52 человека. Это люди, которые работают в проектных группах и ведут проекты от формирования у клиента потребности на озеленение до реализации. Сюда же мы относим поддерживающие группы — это люди, которые помогают проектным группам: например, бухгалтеры, юристы.
2. Полевая команда. В ней 98 человек. Это сотрудники, которые ведут работу с растениями. Например, биологи, люди, которые пересаживают и удобряют растения, экспедиторы, водители. Некоторые из них работают по несколько часов в неделю. Но мы все равно считаем их частью своей команды.

В статье я буду рассказывать про нашу управленческую команду, потому что основной кризис и проблемы, которые повлияли на метрики бизнеса и атмосферу в компании, разыгрывались именно там. В 2024 году ребята создают крутые проекты, и мы вместе растем. Им интересно работать у нас, потому что мы даем им возможность для креатива и реализации их потенциала. Но так было не всегда.

Мы выиграли тендер на реализацию проекта по озеленению в аэропорту Симферополя. Для нас это был самый большой и важный проект из всех, что мы до этого реализовывали. Сумма сделки была 44 000 000 ₽ — это было 68% от всего нашего оборота за 2017 год.

Заказчик поставил нам цель — оформить одну из зон аэропорта так, чтобы превратить время ожидания для пассажиров в комфортную часть отпуска. Для этого мы соорудили и озеленили модульную стену на всю ширину и высоту зоны, где расположены стойки регистрации на рейсы.

Мы заработали на проекте аэропорта 8 000 000 ₽. В 2017 году для нас это были большие деньги, но куда ценнее были эмоции и отзывы, которые мы получали от посетителей аэропорта. После открытия обновленной зоны регистрации в соцсетях посыпались фотографии и видео пассажиров, которые трогают растения на стене и рассказывают о том, как это круто. Мы смотрели на эти ролики и испытывали чувство гордости и удовлетворения за мастерски реализованный проект.

Проект в аэропорту Симферополя показал нам и рынку, что озеленение — это уже некий стандарт для общественного пространства. Были случаи, когда мы приходили к клиенту, рассказывали про наш проект, и это разжигало огонь в глазах. В этот момент люди говорили: «Здорово, значит, мы хотим работать с вами». Мы поняли, что у нас есть потенциал и мы можем расти не просто как продавцы растений, а как реализаторы крупных проектов по озеленению.

Увеличение команды сразу же сказалось на процессах: от этапа первого касания с клиентом до поддержки после реализации проекта. Если раньше мы понимали друг друга с полуслова, то теперь появился бардак, потому что на конечный результат влияли разные люди и у каждого было свое мнение, а ответственность нес руководитель проекта. Но у него не всегда было достаточно опыта работы именно в нашей компании, чтобы он мог принять верное решение. Объясню на примере.

Конфликты часто возникали между руководителем проекта и командой реализации — это люди, которые берут расходные материалы для озеленения и организовывают логистику клиенту.

Когда возникал вопрос, у какого поставщика закупить растения, руководитель проекта говорил: «Я хочу только такое для своего проекта». А у реализации вставал вопрос: «Где прописано, что это решаешь ты? Компании сегодня более выгодно брать у этого импортера, потому что у нас с ним есть договоренность по определенному объему». И аргументом руководителя в таких случаях было то, что он отвечает за растение перед клиентами, поэтому имеет право сам выбирать импортера.

Беспорядок в процессах привел к тому, что часть людей перерабатывала и предъявляла претензии к другим ребятам. Типичная претензия: «Я работаю до 9 вечера каждый день. А почему другие мне не отвечают на сообщения в 8 вечера? Чем они лучше меня?»

«Классная идея! Но только не с этими людьми»

Апогеем конфликтных ситуаций и общего напряжения в коллективе стало 8 Марта 2019 года. Кто-то предложил идею для праздничного корпоратива, и одна сотрудница громко сказала: «‎‎Какая классная идея, но только не с этими людьми»‎.

В 2019 году за один месяц у нас уволилось семь человек — треть тогдашней команды. Это было дном. Мы испытывали стресс, но с другой стороны, это было мощным пинком к оздоровлению. Я осознал, что нужно срочно что-то менять.

Чтобы навести порядок в процессах и снизить уровень напряженности в коллективе, мы перестроили организационную структуру компании. Когда сотрудники поняли, что компания их слышит и готова меняться, то они стали нам в этом помогать. Коллеги подходили ко мне и говорили: «Александр, у нас вот здесь можно сделать проще, и тут, мне кажется, надо подправить». Это были разные люди, которым была небезразлична судьба компании, и я им благодарен. Но как руководитель я понимал, что надо не заниматься лечением проявлений, которые люди замечают, нужно устранять причину и менять систему.

До 2020 у нас была вертикальная структура управления. Чтобы принять какое-то решение, сотруднику приходилось согласовывать его с несколькими начальниками. Например, чтобы дизайнеру взять в работу свою идею, ему нужно было одобрить ее у старшего дизайнера, руководителя проекта и у операционного директора. Это могло занимать несколько дней.

В 2020 году второй учредитель перестал заниматься компанией по личным причинам. А мы начали наводить порядок в вертикальной структуре управления — убирали лишние звенья, которые затрудняли работу.

В конце 2021 года мы пошли дальше и начали перестраиваться на плоскую структуру управления. Для этого объединили людей в проектные группы, мы называем их кругами. В каждой проектной группе по три равноценные роли:

• аккаунт — тот, кто взаимодействует с клиентами;
• продакт, в нашем случае это дизайнер. Он разрабатывает проекты;
• руководитель проекта — несет ответственность за реализацию проекта.

Во главе группы также стоит руководитель. Но если раньше он полностью отвечал за проект, то теперь каждый участник проектной группы делит с ним коллективную ответственность. Руководитель умеет играть все роли внутри проектной группы: может быть аккаунтом или продактом. А еще он мотивирует и двигает вперед свою команду.

Плоская структура управления дает нам преимущества:

• она позволяет нашим сотрудникам самим решать, как они будут строить работу внутри своей проектной команды. Поэтому им стало комфортнее работать;
• все роли внутри команд равноценны, их даже можно менять. Это снизило уровень напряжения в коллективе;
• мы сократили время на принятие решений. Иногда они принимаются всего за минуту, потому что сотрудникам не нужно получать одобрения у вышестоящих начальников. Все решается на месте.

Систему мы перестраивали в течение двух лет, а ощутимый эффект начали чувствовать через год от начала изменений. Вот какие результаты мы получили:

• скорость принятия решений сократилась с 3—4 дней до 2—3 часов в отдельных случаях;
• в 4 раза увеличилось число проектов в проработке;
• в 3 раза увеличилось количество реализованных проектов;
• в 3 раза сократилось количество необходимых для работы согласований;
• рабочие конфликты свелись к минимуму.

Теперь принятие решений не размазано по разным командам, а сотрудники, отвечающие за реализацию и дизайн, объединены в одну команду и работают вместе. Они постоянно на связи по всему пулу проектов, и у них не возникает необходимости договариваться о том, что они поговорят о чем-то через неделю.

После реализации проекта в аэропорту Симферополя стало ясно: уровень профессионализма нашей команды резко повысился и ребятам стало скучно просто продавать растения. Они чувствовали в себе большой потенциал работать над крупными и сложными проектами.

Я опасался, что отсутствие перспектив для развития приведет к увольнениям, и хотел сохранить команду. Поэтому я решил переупаковать наши услуги и наполнить продукт смыслом — найти, чем озеленение помогает бизнесу, помимо эстетики в офисах. Чтобы найти такой смысл, мы обратились к исследованиям.

• на 20% в год уменьшается уровень прогулов;
• на 15% увеличивается благосостояние;
• на 6% увеличивается производительность.

Мы изучили эту информацию и десятки других исследований и стали применять это в работе и упаковке нашего продукта. Теперь мы не просто говорим, что продаем растения, а позиционируем себя так: с помощью озеленения мы решаем задачи бизнеса. Например, делаем время пребывания на рабочем месте комфортным для сотрудников и приводим в доказательство цифры.

Мы стали проводить и собственные исследования. Например, мы запартнерились с компанией Joom и сделали для них парк в офисе, который занимал половину рабочего помещения. А потом мы провели опрос среди сотрудников. Оказалось, что озеленение положительно влияло на рабочую атмосферу в компании.

В 2024 году мы проводим исследования совместно с университетом ИТМО. В нем мы хотим изучить, как люди распределяются по зоне коворкинга в зависимости от расположения растений. А еще — как озеленение в аудиториях влияет на успеваемость людей.

Благодаря тому, что наш продукт — озеленение — приобрел смысл в виде решения задач бизнеса, к нам приходят клиенты с интересными и сложными запросами. Это бизнес-центры, аэропорты и торговые центры. Для них мы разрабатываем масштабные проекты. И это дает стимул команде и дальше работать в нашей компании, потому что ребята развиваются в наших проектах как специалисты.

Я понял, что план продаж — это груз, который тянет нас вниз. Когда человек его не выполняет, то он чувствует себя демотивированным. Поэтому, чтобы ребята чувствовали себя свободнее и увереннее, мы убрали план продаж и позицию директора по продажам. Его функция сводилась к контролю и планам, а я хотел их убрать.

Люди выдохнули, потому что на них перестали давить отчеты и сроки. Но при этом продажи выросли в 1,5 раза. Дело в том, что ребята стали инвестировать время в проекты, который сдадут только через год или даже два года. Но при этом такие долгоиграющие проекты приносят нам наибольшую прибыль. Раньше команда отказывалась от них, потому что они часто переносились по срокам, а в планах они уже стояли и люди теряли в деньгах. Сейчас команды сами решают, какие проекты им брать.

«Конверсия в продажу зависит от количества времени, уделенного клиенту»

Из-за того, что ребята перестали гнаться за сроками, они начали больше времени общаться с клиентами. И оказалось, что конверсия в продажу прямо зависит от количества времени, которое мы уделяем клиенту.

У нас есть проектная команда, в которой всего три человека. В 2023 году у них в работе было всего три клиента. Только с одним из них команда общалась более 1000 часов. Мы поняли это, когда подсчитали часы переписок, звонков, время командировок и других коммуникаций. Представьте, получилось почти 42 дня непрерывного общения с клиентом и его командой.

Мы готовы тратить столько времени, потому что этот проект в деньгах полностью оправдывает нашу инвестицию в часах. Конверсия в покупку получилась 100%. Если бы у ребят был план продаж на месяц или даже на квартал, то они бы не взялись за такого клиента, потому что не успели бы его довести до покупки.

Со стороны может показаться, что наши группы просто не умеют продавать и вести проекты, поэтому получаются такие долгие сроки. Но все дело в особенностях нашего бизнеса — он завязан на стройках, а сроки зависят не от нас. Например, строится бизнес-центр, мы начинаем общаться. Сроки строительства могут перенестись, а проекты меняться. Наш самый длинный цикл — 8 лет от первого касания до закрытия проекта. Обычно же средний цикл нашей сделки — полтора года.

Но не все наши проектные команды стремятся к увеличению количества часов взаимодействия с клиентами. Некоторым комфортно действовать так: «Дайте нам пять клиентов, мы поймем, кто из них теплее, и быстро оформим сделку». Поэтому моя роль здесь такая: дать свободу выбора стиля общения с клиентами и поддерживать начинания. Но благодаря тому, что мы предоставляем командам самим решать, как они будут работать, у нас в два раза выросло количество проектов, которые мы доводим до подписания договора.

Чтобы стимулировать людей налаживать более тесные связи с клиентами, мы внедрили понятие «Владелец клиента». Это отдельный человек в проектной команде, за которым закрепляется клиент. И если с этим клиентом общался кто-то из другой команды, то он должен сообщить об этом владельцу клиента.

Например, если я иду на какое-то мероприятие и там случайно встречаю клиента и общаюсь с ним, то я сообщаю об этом владельцу этого клиента. Потому что это важный контекст для того, чтобы потом взаимодействовать с клиентом и построить с ним тесные и доверительные отношения, которые позже приведут к повторным покупкам.

Благодаря тому, что мы не гонимся за планами и больше времени уделяем общению с клиентами, повысилось качество работы наших сотрудников. В результате к нам стало приходить больше клиентов и мы повысили точку отсечения минимального проекта. В 2021 году мы не работали с проектами с бюджетом менее 300 000 ₽. Теперь отказываемся от проектов с бюджетом менее 1 000 000 ₽.

Мы перешли на частичную удаленку в 2020 году из-за ковида: перенесли всю работу на дистанционку, но при этом оставили и офис для встреч проектных групп и для тех, кому не подходит работа из дома.

Оказалось, что работа в офисе усложнила нам процессы. Среди основных причин — лишние люди на планерках и работа на выходных.

Сотрудники тратили время на бессмысленные планерки. В офисе мы теряли кучу энергии на взаимодействие с другими людьми. Например, из-за того, что процессы были плохо выстроены, на совещания приходили ребята, которые вроде бы имели отношение к предмету обсуждения, но косвенное. Они видели, что запланирована встреча, и думали: «О, мне там тоже надо быть». И в итоге на встречах они лезли в вопросы за пределами своей ответственности. Это затягивало совещания и раздражало остальных.

Когда мы перешли на дистанционку, то у людей отпало желание проводить целый день на встречах. Они хотят быстрее выполнить рабочие задачи и заниматься личными делами. Теперь на встречи и созвоны приходят только те, кто действительно нужен. И они тоже хотят решать рабочие вопросы быстро, чтобы не тратить лишнее время на пустые разговоры.

Сотрудники работали в будни в офисе и потом были на связи с клиентами все выходные — это их напрягало. Озеленение — это та задача, которую наши клиенты нередко оставляют на потом, когда уже решат свои основные рабочие вопросы. Поэтому часто клиенты к нам обращаются именно в выходные.

Раньше наши сотрудники выходили на связь с клиентами и в выходные, чтобы не упустить заказы. Это был их личный выбор, мы не заставляли их это делать, но все равно рабочие звонки по выходным напрягали сотрудников. Теперь они готовы отвечать на звонки и по воскресеньям, потому что в будни в рабочие часы они могут заниматься своими личными делами. Мы не контролируем, чем они заняты в течение недели: каждый выбирает собственный рабочий график. Для нас важно только, чтобы задачи были выполнены в срок.

В 2019 году у нас работала компетентный дизайнер. В какой-то момент она поняла, что выдохлась, и попросилась в отпуск на два месяца. Это время ей было нужно, чтобы отдохнуть и прийти в себя после сложного проекта. Мы ее не отпустили, потому что два месяца показались нам большим сроком, и она уволилась. В итоге мы потеряли толкового специалиста.

«Искать нового человека дороже, чем оплатить старому сотруднику два месяца отдыха»

В 2023 году ко мне подошла другая сотрудница и сказала, что она хочет уволиться, потому что у нее не складываются отношения с командой. Я не хотел повторять свою ошибку и сам предложил дизайнеру сходить в оплачиваемый отпуск на месяц. А потом вернуться и перейти в другую команду.

Она ушла на месяц в оплачиваемый отпуск, а потом еще месяц искала себя: общалась с другими командами и узнавала, чем она может быть им полезна. В это время мы все равно платили ей зарплату. В итоге дизайнер договорилась с одной из команд и вышла на работу к ним. Мы не потеряли сотрудника благодаря тому, что дали ей возможность отдохнуть и подстраховали деньгами на этот период. Искать нового человека дороже, чем оплатить старому сотруднику один-два месяца отдыха.

Таких историй было несколько. Все решалось через личные договоренности. Но в 2024 году мы решили создать отдельный регламент и назвали его «парковкой» для сотрудников. В документе мы описали, как уходить на парковку и что нужно, чтобы компания поддержала тебя на этот период.

В 2023 году у нас появилась команда адаптации. Это несколько человек, которые помогают новым сотрудникам в первые три месяца их работы. В их обязанности также входит объяснить людям, что у нас нет культуры наказаний.

Раньше мы делали публичные разборы полетов и давали оценку работе каждого сотрудника. Я бы даже назвал это публичной поркой. Это было большой ошибкой, потому что сказывалось на самочувствии работников и их отношении к работе и компании. Теперь же мы ушли от такой практики и обсуждаем провалы и недоработки один на один с сотрудником.

Мы не штрафуем людей за провалы. Считаем, что ошибки — это нормально, они всегда появляются, когда люди работают. Если кто-то ошибается, то мы даем шанс сотрудникам все исправить и помогаем им в этом, даже если их ошибка привела к денежным потерям. Например, у нас есть один проект, в котором маржа ушла в минус на 10 000 000 ₽. Это нехорошо, но мы поддержали сотрудника и все вместе попытались исправить ситуацию.

Дело не в том, что мы такие добрые. Просто когда люди не боятся ошибаться и знают, что их поддержат, то они сообщают о потенциальной проблеме заранее, когда еще можно что-то исправить. Если не замалчивать ошибку, то это позволяет мобилизовать команду и быстро купировать проблему на том этапе, когда она еще решаема.

1. Переход на плоскую структуру управления и передача полномочий при принятии решений командам сказались на годовой выручке. Она увеличилась с 290 000 000 ₽ до 530 000 000 ₽.
2. Объединение сотрудников в проектные команды и ликвидация позиций директора по продажам и операционного директора повлияли на скорость принятия решений: в отдельных случаях она сократилась с 4 дней до 3 часов.
3. Гибридный формат работы снял напряжение внутри коллектива. У нас нет текучки кадров. За три года уволилось всего шесть человек, а сама управленческая команда выросла в 2,5 раза — до 50 человек.
4. Отмена плана продаж позволила командам работать с долгоиграющими проектами и больше времени тратить на общение с клиентами. Это увеличило конверсию в покупку до 100% в отдельных командах.
5. Из-за того, что мы тратим больше времени на работу с клиентами, у нас улучшилось качество работы. К нам приходит больше клиентов. И это позволило нам повысить точку отсечения минимального проекта. В 2021 году мы отказывали клиентам, если бюджет проекта был меньше 300 000 ₽. Теперь не работаем с проектами с бюджетом меньше 1 000 000 ₽.
6. Мы поменяли концепцию продукта, и к нам стали приходить клиенты со сложными запросами. А нашим сотрудникам стало интересно у нас работать, потому что они видят перспективы для своего развития.
7. Благодаря тому, что мы дали больше свободы сотрудникам при принятии решений и при планировании рабочего дня, у нас сложились доверительные отношения и конфликтные ситуации свелись к минимуму.

В 2024 году мы планируем перестроить наш офис. Он и сейчас комфортный и зеленый, но помещение распланировано именно под рабочие места. Мы хотим переделать офис для проведения разных мероприятий: минимум рабочих мест, больше зон для коллабораций и переговорок с удобными диванчиками для большого количества людей. Здесь тоже идем от запроса наших сотрудников — большинство хочет работать из дома, но приходить в офис для командных активностей.