Как организовать самоуправляемую команду: личный опыт Proscom
Меня зовут Миша Михайлов, я арт-директор компании Proscom, по совместительству руковожу подразделением коммуникационного дизайна — занимаюсь упрощением визуального восприятия информации и созданием правильного эмоционального контакта с аудиторией.
Хочу поделиться опытом управления большой командой, рассказать, как нам удалось сплотить сотрудников, превратить рабочий процесс в ценность и освободить кучу времени, исключив микроменеджмент.
Немного про доверие
Proscom — это ИТ-компания, с 2013 года мы создаем цифровые продукты для бизнеса и государства. В нашей команде выстроены крепкие доверительные отношения:
- обращаемся друг к другу на «ты» и открыто говорим о трудностях и факапах;
- поощряем честную обратную связь, умение отстаивать свою точку зрения.
Работа для нас — общее дело, где конфликт руководства и подчиненных сведен к минимуму. У нас соблюдаются несколько договоренностей.
- Если человек переработал, то в другой день он может позже прийти или раньше уйти, а то и получить выходной.
- Любые личные замечания и критика (как, впрочем, и похвала) всегда обсуждаются один на один. Мы относимся друг к другу с уважением и соблюдаем границы.
Некоторые типы организаций и руководителей не предполагают возможность создания доверительных взаимоотношений в принципе. Так что сразу оговорюсь: здесь мы исходим из того, что у вас уже выстроены доверительные отношения с вашей командой (отличная работа). Доверие — это база.
В моей памяти отпечаталась одна ситуация.
На другом месте работы мы с командой готовились защищать проект перед заказчиком. На мою долю выпала подготовка презентации. Потратив несколько дней на выделение основных тезисов и выразительную их визуальную подачу, я отправил ее на почту руководителю. Спустя несколько минут тот зашел в кабинет (где помимо меня сидело еще 6 человек) и сказал: «Презентация — гов**!» И ушел.
Мой труд был обесценен перед коллегами, а я, в свою очередь, не получил никакой обратной связи о том, что же могло его так расстроить. Ну и заодно понял, что мне с этим человеком не по пути.
Разоблачаем диверсантов
Итак, как заинтересовать команду в работе? Прежде всего — убрать незаинтересованных. Люди работают в компании по разным причинам. Причины эти можно разделить на две группы: они нам на руку или они играют против нас.
К первой относится одна-единственная причина: человек любит свое ремесло, ему искренне интересно заниматься тем, чем он занимается.
Остальные — это те, кто работает у вас по другим причинам — «диверсанты». Их важно «разоблачить».
Логика здесь простая: если человеку не нравится или неинтересна его работа, он никогда не будет делать ее на отлично.
Работа с таким человеком лишает компанию сразу нескольких преимуществ:
- он не собирается сознательно развивать навыки;
- его сложно мотивировать чем-либо, кроме материального поощрения;
- он никогда не сможет превзойти ожидания от работы (равно минус клиенты).
Такие люди любят прибегать к формализму, с ними трудно прийти к согласию в спорных ситуациях. Им всегда будет требоваться надзиратель — они не склонны воспринимать рабочий опыт как ценность и предпочтут ему отдых. Бонусом к этому прилагается снижение мотивации тех, кто работает с такими людьми в команде.
Таких сотрудников нужно вывести на чистую воду. По-доброму. Важно помнить, что у всех есть сильные и слабые стороны. Сотрудник, не справляющийся с обязанностями в вашей компании, может быть абсолютно гениален в другой сфере.
Если человек находится не на своем месте — а так часто бывает, — это совершенно не значит, что он бездарь или лентяй. При этом отнюдь не ваша задача — быть для таких людей психотерапевтами или карьерными консультантами. Ваша задача — помочь им понять, что то, чем они у вас занимаются, не их конек.
Вывод. Нужна инвентаризация команды. Пассионариев оставляем себе, а нераскрытых профессионалов из других сфер дружелюбно подталкиваем к поиску себя. В другом месте, разумеется.
Иногда люди могут эпизодически терять интерес к работе. Тут нужно действовать осторожно.
Дело не в том, что сотруднику не нравится работа, просто он попал в сложный период жизни. В этом случае ваша задача — узнать причины и способствовать их решению:
- побеседовать;
- дать отпуск;
- улучшить условия работы;
- изменить задачи.
В такие моменты нагружать человека дополнительными размышлениями о том, на своем ли он месте, не стоит.
Как-то раз один наш звездный дизайнер позвонил мне и сказал, что ему все надоело и он уходит. Новость меня потрясла: раньше он ни на что не жаловался. Выяснилось, что у него в семье начались проблемы и эмоции от всего этого проецировались на работу. Я предложил ему взять двухнедельный отпуск, чтобы разобраться с делами, он согласился.
После отпуска все наладилось.
За индивидуальное будущее
Отлично, вы поговорили со всеми, кто не справляется с работой, и выяснили, что один из слабых разработчиков на самом деле восхитительный музыкант, а другой — талантливый 3D-художник. Вы были с ними открыты и добры, расстались спокойно, сохранив взаимное уважение. Кто-то потом даже порекомендовал вас новым клиентам.
Когда руководишь людьми, важно иметь представление о личных предпочтениях и особенностях участников команды. Будет здорово дать специалистам возможность самим понять, какие условия им подходят.
Наглядный пример, а заодно и хит всех жарких дискуссий — удаленная работа:
— Всех в офис! Дома никто нормально не работает!
— Надо урезать расходы на аренду! Нужна полная удаленка!
— У нас так вообще личного общения не останется! Оставляем гибрид!
В таких обсуждениях режут ухо эти «всех» и «никто», очень уж они максималистичны. В таком вопросе едва ли может быть одно верное для всех решение — мы слишком разные.
Для меня офис — приятная поездка с книгой и музыкой, дополнительная физическая активность, прикольные ребята и рабочее настроение. Тот же офис для другого человека — невозможность выспаться, двухчасовые пробки и расставание с любимыми собаками на весь день. Мы все по-разному сложены и находимся в разных условиях, про это легко забыть.
Возможность гибкого начала и окончания рабочего дня, работа в офисе или удаленная — все, что позволяет гибко настроить условия труда, — большой плюс для репутации руководителя и компании в целом. Отсюда вытекает повышение лояльности сотрудников.
Не станут ли люди хуже работать? Не расслабятся ли они сверх меры? По моему опыту — нет. Мы уже попрощались с диверсантами из пункта выше. Бездельничество легко обнаружить. А само существование этого феномена на планете — не повод лишать себя такого классного инструмента управления, как предоставление индивидуальных условий труда.
Вывод. Для оптимальной работы разным людям нужны разные условия. Предоставьте им возможность гибкой настройки, и вы получите их лучшую конфигурацию с максимальной отдачей. Ну и да, за индивидуальностью — будущее.
Но бывает, что рабочие предпочтения разных сотрудников не могут сосуществовать в общем рабочем процессе.
Например, при гибком начале рабочего дня все могут захотеть работать с 11:00 до 20:00. А клиенты начинают присылать задачи с 9:00. Соответственно, нужны те, кто будет работать с этих самых 9 утра.
В таких случаях важно спокойно объяснить реальные причины того, почему так сделать не получится, и предложить альтернативы.
Не просто винтики в системе
У исполнителей и управленцев разный подход к решению задач.
Исполнители решают поставленную задачу шаг за шагом, добавляя слои после уточнения непонятных моментов. Пока нет ясной картины того, как задача должна быть выполнена, они предпочтут стоять на месте.
Менеджеры непонятные моменты в задачах заполнят предположениями, за которые возьмут на себя ответственность. Зачем? Чтобы не тратить время больших начальников на груду мелких уточнений. Часть этих предположений будут отвергнуты или изменены, и это нормально. Вносить правки в готовую фактуру всегда легче, чем придумывать что-то с нуля.
Недавно нам потребовалось сделать модель воображаемого городка, чтобы показать на его примере современные городские технологии. Мы обратились к нашей художнице и попросили накидать что-нибудь на ее вкус.
Спустя сутки она вернулась с вопросом: «Сколько должно быть деревьев возле каждого дома?» Я улыбнулся, пытаясь представить, сколько бы места занял мой подробный ответ, и спокойно ответил, что она может поставить столько деревьев, сколько ей покажется симпатичным.
Человек хотел убедиться, что в этой задаче мы не ограничены какими-либо градостроительными нормативами, чтобы потом не переделывать. Вопрос был резонный.
Никаких претензий в сторону подхода исполнителей. Исполнители вынуждены постоянно согласовывать все с руководством, потому что руководство не дает им свободы, — вот такой порочный круг. Вырабатывается привычка без указки ничего не делать. И естественно, что такое положение дел в значительной степени мешает получать удовольствие от работы и исполнителям, и руководителям.
Начнем со вторых. Вы начальник, у вас масса задач. Структура их неоднородна: что-то можно решить за минуту, а на что-то не хватит и нескольких дней. Последнее, чего вы хотите, — получить дополнительный объем работы, где придется отвлекаться на бесконечный поток вопросов от исполнителей по самым незначительным моментам. Еще надо пинать тех, кто наглухо застрял в задаче и не может достучаться до вас. А это — чистый микроменеджмент (вреден для здоровья).
Теперь об исполнителях. Каково это, когда изо дня в день каждое действие нужно согласовывать с начальником? Работник считывает такой посыл: «Ты недостаточно умен и самостоятелен, я не могу тебе доверять, твоей работе необходима проверка».
Даже самые инициативные люди в этом случае утратят проактивность и желание творить, а самые смелые и креативные решения будут ограничены уровнем смелости и креативности руководителя.
Если тому же дизайнеру дать возможность, например, участвовать в переговорах с заказчиком (помним про предыдущие пункты: наш дизайнер не диверсант, и он хотел бы попробовать себя в подобном), то такая активность разнообразит его работу вдвое! Человек будет чувствовать себя значимее и, что важно, начнет учиться новому и станет самостоятельнее.
Знаю, поначалу очень тяжело доверять работу людям, которые сталкиваются с ней впервые. Это требует откровенной смелости от руководителя. Но по опыту скажу, что в большинстве случаев риски будут оправданы.
В долгосрочной перспективе такой подход способен принести дивиденды.
- Поднимется мотивация специалистов за счет снижения доли рутины в их работе. Они не только делают то, ради чего их наняли, но и помогают с другими вещами, если им это интересно.
- Увеличится доверие между исполнителями и руководителями — теперь посыл звучит как «я тебе доверяю и знаю, что тебе это по плечу».
- Вырастет количество крутых необычных решений — теперь руководство не ограничивает специалистов своим мировосприятием.
- Повысится самостоятельность команды, а значит, снизится доля микроменеджмента.
- Специалисты будут расти и развиваться в разных плоскостях, что даст синергетический эффект — люди увидят более целостную картину работы.
- Увеличится общая удовлетворенность команды от работы и eLTV.
eLTV — Employee lifetime value
Это пожизненная ценность сотрудника — оценка потенциального или фактического вклада сотрудника в компанию. Высокая пожизненная ценность положительно влияет на эффективность бизнеса.
Конечно, всегда есть риск, что новоиспеченный переговорщик ляпнет что-то неуместное, а креативные решения окажутся слишком экстравагантными.
В одном срочном проекте по разработке логотипа для крупной компании ребята захотели удивить заказчика радикальной сменой образа. В итоге все варианты, предложенные командой к дедлайну, оказались чересчур броскими и молодежными. Времени править уже не было, показывали то, что есть. Заказчик этого, увы, не оценил. В результате — трата времени и денег в виде дополнительной итерации правок.
После мы с командой проговорили подход к подобным штукам и обсудили, почему то, что они сделали, не было верным решением. Никаких «публичных порок», как в примере с бывшим руководителем, — только спокойная работа над ошибками.
Люди учатся. Проработайте с командой эти моменты. Как? Просто проговорите с ними, как стоит поступить. Научите людей работать.
Вывод. Доверие к команде позволяет специалистам проявлять себя, учит брать ответственность за решения и становиться самостоятельными в рабочем процессе. Все это снимет с вас необходимость контролировать буквально каждый шаг и включаться в микроменеджмент.
Некоторые сотрудники могут поторопиться с принятием на себя большей ответственности, потому что им тяжело отказывать. В ряде случаев они могут попросту бояться разочаровать своего руководителя. Стоит убедиться, что вы не навязываете человеку свое видение прекрасного будущего, а именно предлагаете ему выбор и интересуетесь его мнением.
«Купаем» команду в контексте
Последний важный шаг на пути к созданию самоуправляемой команды — погружение ее членов в контекст происходящего.
Люди на неруководящих должностях часто работают на нескольких проектах, не имея ни малейшего представления ни о клиентах, ни о деньгах, ни об обратной связи. Задачи просто берутся из ниоткуда и уходят в никуда. Работа в таких условиях скоро начнет казаться бессмысленной, а клиенты — извергами. Ваша задача — не допустить подобного.
В нашем рабочем чате есть канал для всей команды, куда мы периодически отправляем отзывы о выполненных задачах, рассказываем о делах клиентов, сообщаем, что нам заплатила такая-то компания или что сейчас в стадии подписания интересный проект.
Это помогает придать работе смысл, сплотить команду вокруг общего дела и очеловечить заказчиков. Ведь теперь у всех задач есть история, каждый видит свой вклад в работу. И понимает, почему заказчику надо помочь на выходных: не потому, что ему нравится нас изводить, а потому, что в понедельник утром он сдает важнейший проект.
Вывод. Сотрудники — соавторы результатов, а не бездушные инструменты для их достижения. Дайте им возможность быть в курсе происходящего: рассказывайте о новых проектах, о похвалах от заказчика, о долгожданной оплате подзависшего проекта.
Порой важно фильтровать обратную связь от заказчиков, чтобы негативные эмоции клиента не повлияли на дальнейшую работу исполнителей. Также не стоит создавать информационный шум больше необходимого: не загружайте ребят большим числом контекстов, чем им требуется.
Можно рассказать, что заказчик очень доволен нашей работой. И совершенно лишним будет говорить, что у другого отдела сегодня планируется совещание на тему утверждения новой фичи.
Что в итоге
Существуют компании, которые работают только при соблюдении парадигмы, что сотрудники — расходный материал.
Существуют сотрудники, которые рады возможности в таких компаниях работать.
Есть руководители, которым важно вызывать трепет у подчиненных. Есть подчиненные, которым нужно трепетать.
Найдется немало профессий, где жизненно важно не отступать ни на шаг от инструкции: медицина, авиация, силовые структуры. Есть и профессионалы, для которых беспрекословное исполнение таких инструкций служит источником удовлетворения. Все это может быть уместно и приносить хорошие результаты.
Вместе с тем опыт и общероссийская статистика показывают, что в сфере интеллектуального и творческого труда подход, основанный на большей открытости к взаимодействию с командой, — ключ к росту производительности и удовлетворенности как у руководителей, так и у исполнителей.
Давайте взглянем на основные пункты.
- Вы выстроили доверительные отношения в команде. Теперь люди могут делиться своими переживаниями и предложениями, зная, что это не выйдет им боком.
- Вы раскрыли «диверсантов», оставив у себя лишь тех людей, кому интересна их профессиональная сфера. Командный дух стал стабильнее, а у вас появилось больше инструментов мотивации.
- Вы узнали о предпочтениях команды в работе и обеспечили гибкую настройку условий труда, повысив производительность и заработав очки лояльности.
- Вы предоставили людям возможность взять на себя некоторые дополнительные задачи и ответственность. Их работа стала разнообразнее, а у вас теперь есть несколько более самостоятельных сотрудников, которые могут забирать на себя часть вашей нагрузки.
- Вы погрузили команду в контекст, очеловечили в их глазах клиентов, обеспечили им обратную связь. Теперь задачи имеют понятный трек, а работа стала обладать большим смыслом.
Ваша самоуправляемая команда готова!
Разнообразные задачи делают работу интересной, обучают сотрудников самостоятельности и сокращают простои. Более глубокое погружение в рабочий контекст придает работе осмысленность. Отсутствие боязни сообщить о проблемах и предложениях обеспечивает превосходную консоль управления, а сама работа в компании с такими условиями и руководством создает ценность.
Хотите рассказать о своем бизнесе или поделиться экспертизой?
В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.
О чем можно рассказать?
- Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
- О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.
Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.
После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.
Ждем ваших историй!
А вам удалось сплотить коллектив? Поделитесь своим опытом в комментариях.