Продакт-менеджер: кто это такой и зачем он нужен бизнесу

Продакт-менеджер — это практически второй CEO. Он берет на себя ответственность за весь продукт: общается с аудиторией, оптимизирует работу, придумывает новые идеи для внедрения в бизнес, ставит задачи команде.

У разных компаний — разные требования к компетенциям продакта. В самом общем смысле product manager создает новый продукт или выстраивает стратегию развития готового, чтобы тот приносил как можно больше прибыли на конкретном рынке.

Далеко не каждому бизнесу нужен продакт. Есть два условия, когда он будет полезен бизнесу: компания создает или масштабирует продукт и у нее есть возможность платить продакту.

Намерение создать продукт, развить его и масштабировать бизнес. Продакт поможет в тех случаях, когда компания хочет развивать существующий продукт или планирует создать новый. Product manager также поможет совладельцам компании найти общий язык и согласовать действия, если будут разногласия по стратегии развития.

В ИТ-сфере продуктом может быть сайт, приложение или онлайн-сервис. Но продукты есть в разных отраслях бизнеса, поэтому продакты востребованы не только в ИТ.

Компания «Ясно солнышко» производит овсяную кашу — это ее продукт. Если компания захочет масштабироваться, может нанять продакт-менеджера. Он будет решать, как оптимизировать производство, стоит ли покупать новое оборудование, как модернизировать упаковку каши, чтобы привлечь больше покупателей.

Другой пример — парикмахерская у дома. Люди ходят в нее, потому что она близко. Пока у бизнеса не появится желание создать сеть парикмахерских с единой концепцией — продакт не нужен.

Возможность платить специалисту. По данным Хабр Карьеры, во втором полугодии 2022 года средняя зарплата продакт-менеджера — почти 200 000 ₽. Не все готовы платить такие деньги.

На старте можно обойтись и без продакт-менеджера, особенно если у компании пока нет прибылей и специалисту просто нечем платить. Глобально можно выделить три задачи продакт-менеджера: упаковка продукта, дистрибьюция и идеи для масштабирования. Можно разделить их между другими сотрудниками: например, между маркетологом, менеджером по продажам, бухгалтером. Но тогда управление проектом и работа с командой будет на плечах владельца бизнеса.

Продакт- и проджект-менеджер — созвучные слова. Поэтому между ними может возникнуть путаница при найме. Ключевое различие в том, что проджект только контролирует исполнение задач, чтобы все уложились в сроки, а продакт отвечает за весь продукт. Если отдать проджекту, например, задачи по масштабированию, без понимания рынка и продукта он может реализовывать заведомо нерентабельные идеи или вообще потеряться в задачах.

Примерный список задач и обязанностей продакт- и проджект-менеджера

Глобально у продакт-менеджера четыре ключевые обязанности:

• анализ и подготовка;
• разработка и внедрение;
• тестирование и аналитика;
• доработка.

Разберем эти обязанности на примере онлайн-магазина, который доставляет товары на дом. У магазина есть мобильное приложение, где пользователи оформляют заказы. Продакт-менеджер занимается развитием этого приложения.

Анализ и подготовка. Продакт-менеджер изучает рынок и решает, как можно улучшить продукт, зачем и как это поможет бизнесу.

Продакт изучил приложения с высокой посещаемостью. Причем он исследовал не только приложения конкурентов, а сервисы из разных сфер бизнеса: развлекательные, банковские, игровые. В итоге выявил, что у многих приложений есть встроенные «истории» — короткие ролики с полезной или развлекательной информацией.

Продакт-менеджер предположил: если добавить истории в свое приложение, это может увеличить время, которое люди в нем проводят, и в итоге повысить продажи.

Также на этом этапе продакт сразу сделал расчеты и оценил: внедрение обойдется примерно в 500 000 ₽, займет три месяца. В результате доходы компании вырастут в 1,5 раза.

Бывает, что в компании другие сотрудники тоже предлагают идеи. От продакта их отличает то, что они не проводили исследования рынка и не смогут нести ответственность дальше — следить за разработкой, внедрением и анализировать эффективность нового решения.

Разработка и внедрение. После исследования рынка продакт выдвигает гипотезу и ставит задачи по разработке команде. На этом этапе он продумывает, как наиболее органично и с минимальными затратами встроить новую функцию.

Продолжаем пример с онлайн-сервисом доставки. Задача продакт-менеджера на этом этапе — продумать, как адаптировать истории, чтобы они были интересны покупателям.

Продакт-менеджер решает показывать в историях рецепты и варианты сервировки блюд. В приложении сам блок с историями расположить не только вверху главного экрана, как у многих конкурентов, но и в категориях продуктов. Специалист предположил, что так истории будет смотреть больше людей, потому что они проводят больше времени внутри категорий, а не на главной странице.

После этого продакт-менеджер ставит задачи команде и следит за процессом разработки. В том числе он взаимодействует с проджектом и контролирует, чтобы команда уложилась в бюджет и запланированные сроки.

Тестирование и аналитика. На этом этапе продакт анализирует результаты внедрения новой функции: насколько она эффективна и оправдывает себя.

После внедрения историй продакт-менеджер собирает материал, сколько пришло новых пользователей, как увеличилось время, проведенное в приложении, выросли ли продажи.

Допустим, в нашем примере получили такой результат. Истории понравились пользователям — они стали больше времени проводить в приложении, а продажи продуктов из рецептов возросли в 1,5 раза.

Доработка. Если решение оказалось удачным, продакт решает, как его доработать. Другими словами, повторяет заново весь цикл: анализ, разработка, тестирование. Это называется циклом проверки гипотез.

Продакт-менеджер решает доработать истории, чтобы улучшить результаты. Он внедряет новую функцию: после просмотра истории людям выпадает подборка товаров, которые использовали при готовке. Теперь не нужно самостоятельно искать ингредиенты, а можно сразу добавить их в корзину. Это увеличило продажи еще в 1,5 раза.

Если же решение оказалось неудачным — продакт анализирует, что можно изменить, либо вовсе прекращает разработку. При этом нужно понимать, что сработает далеко не каждая идея, и это нормально.

Когда приходит новый продакт, ему ставят первичный KPI на 3—6 месяцев, за которые он должен показать себя. К специалисту приставляют куратора, который с самого начала работы будет читать отчеты и следить за показателями. Куратором может выступать фаундер, CEO, заместитель директора или CPO.

Цели должны быть конкретными, например такими:

1. Июнь. Провести исследование рынка и подготовить отчет.
2. Июль. Собрать команду и определить, чем будет заниматься каждый специалист.
3. Август. Составить карту развития продукта с детализацией.
4. Сентябрь. Составить список метрик.
5. Октябрь. Реализовать и выпустить самую первую версию продукта.

Продакт может внести коррективы в KPI, который вы ему предлагаете, — это нормально.

Если под конец испытательного срока продакт-менеджер не справился, значит, его стоит заменить или подумать, насколько продукт в принципе жизнеспособен, возможно, его стоит реализовывать в другом направлении.

Есть дополнительные признаки, по которым можно понять, что продакт неэффективен: он перестает следить за конкурентами и новостями в сфере, не может найти общий язык с командой, не предлагает идеи и не проверяет гипотезы. Если же продакт сыпет идеями, но они не имеют никакого отношения к рынку и он не может аргументировать, почему их предлагает, — это тоже плохой знак. В обоих случаях стоит поискать другого продакт-менеджера.

Чтобы анализировать рынок, придумывать и внедрять новые идеи, у продакт-менеджера должен быть большой объем компетенций. При этом важно учитывать, что у каждой компании — свои продукты и задачи, из-за этого список требований к продакт-менеджеру может меняться. Здесь рассмотрим ключевые компетенции.

Стратегическое мышление и планирование. Чтобы понимать, куда будет двигаться продукт, продакт-менеджер должен уметь планировать на срок более 5 лет.

Здесь не поможет вопрос «Кем ты видишь себя через 5 лет?». Лучше спросить о том, каким продакт видит развитие технологии в определенной сфере. Например, как будет развиваться рынок недвижимости в ИТ? То есть что будет с Циан, Авито, Яндекс Недвижимостью?

Хороший ответ — когда продакт-менеджер ориентируется в реалиях рынка, знает, какие функции недавно добавили платформы, и может аргументировать свои прогнозы на будущее.

Понимание технической части. Например, сколько времени и денег займет масштабирование продукта или разработка и внедрение новой функции. Для этого продакт-менеджер должен хотя бы примерно знать, как долго разработчик будет писать код или сколько будет стоить новое оборудование.

Чтобы оценить этот навык, подготовьте вопрос с кейсом из вашей практики, когда внедрение занимало бы слишком много времени и денег. Спросите, как бы специалист поступил в такой ситуации.

Руководитель ИТ-компании может задать такой вопрос на собеседовании: «Разработчики попросили перенести работу сайта на другой фреймворк. Это немного увеличит скорость загрузки. Программисты сказали, что сделают это за две недели. Стоит ли это делать?»

Продакт-менеджер должен понимать, что разработчики порой углубляются в технические характеристики, но лучше отдать их время на задачи, которые принесут больше клиентов и доход. Поэтому хороший продакт ответит, что он поговорил бы с тимлидом и узнал, насколько действительно нужен этот переход.

Кроме того, поменять фреймворк — не такая быстрая задача, и велика вероятность, что разработчики определяют неверный срок. Компания заплатит за время работы разработчика больше, чем планирует, а результат будет незначительный.

Умение принимать решения. Продакт должен принимать обратимые и необратимые решения и реалистично оценивать их последствия. Для этого у продакта должны быть аналитические способности.

Обратимые решения — те, после которых можно вернуть все «как было». Например, удалить новую функцию из приложения, если она не понравилась пользователям.

Необратимые решения — те, которые отменить не получится. Например, продакт может уволить ключевого сотрудника, потому что он не справляется со своими обязанностями. Если что-то пойдет не так после увольнения, сотрудника вряд ли можно будет вернуть. Продакт должен понимать, насколько преимущества такого решения перевесят возможные риски.

На собеседовании можно попросить продакта рассказать, как он принимал сложные решения в прошлом. Хорошо, если продакт в подробностях может рассказать о такой ситуации, еще лучше — если его решение принесло положительные изменения.

Построение коммуникаций. Продакт постоянно взаимодействует с командой. Чтобы развивать продукт, он должен уметь объяснять ценность задачи команде, вызывать у нее эмоциональную привязанность к продукту.

Кроме того, ему нужно защищать перед СЕО свои идеи и стоять на своем, когда это уместно. Поэтому стоит спросить, создавал ли продакт дорожную карту и если да, то как она работала. Хорошая дорожная карта — та, из которой всем участникам команды ясно, что и зачем они делают, как результаты бизнеса связаны с их задачами. Здорово, если благодаря карте продакт и команда обнаружили какие-то проблемы в пути пользователя и пришли к обсуждению идей.

Работа с документами и подрядчиками. Продакт-менеджер должен знать обо всем, что происходит в компании, но не должен напрямую заниматься документооборотом или взаимодействовать с подрядчиками. Он изучает, что нужно компании, и ставит задачи по документам и подрядчикам другим специалистам.

Если сложно доверить бизнес наемному продакту, его можно вырастить внутри компании из проджекта или тимлида. Когда они изучат продукт, поймут работу и цели бизнеса со всех сторон, смогут выполнять роль продакт-менеджера. Но у такого решения есть и минус: часто внутренние специалисты настолько погружаются в продукт, что уже не могут критически мыслить и приносить свежие идеи.

При найме специалиста извне есть четыре популярных варианта:

1. Сделать продактом знакомого человека, с которым сходятся взгляды на продукт, он вызывает доверие, с ним легко найти общий язык.
2. Найти человека, который работал в компании с похожим продуктом и преуспел там. Специалисты часто переходят из компании в компанию, потому что через время устают от продукта.
3. Искать продактов на конференциях по ИТ-стартапам. Это рабочий вариант, потому что хороший продакт обычно создает или планирует создать свой проект.
4. Искать на HeadHunter, Хабр Карьере.

Часто компании ждут, когда хороший продакт уйдет со своего места работы, — и он сразу переходит в новую компанию, не успевая разместить резюме в сети. Поэтому к поиску на рекрутинговых платформах нужно подходить критичнее — чаще всего это вариант для бизнеса, который нанимает продакта не в первый раз, и у компании выработаны четкие критерии отбора.

Средняя стоимость продакт-менеджера в декабре 2022 года — от 70 000 до 350 000 ₽, по данным HeadHunter. Но вообще, зарплата продакт-менеджера не ограничена и зависит от того, насколько большую ответственность он на себя берет.