Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 РЗарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 РПодготовим за вас все документы и откроем счет с бесплатным обслуживанием сразу после регистрации.Подготовим за вас все документы и откроем счет с бесплатным обслуживанием сразу после регистрации.Подробнее

РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыБухгалтерияЛайфстайлСправочникШаблоны документов
РассылкиИдеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыБухгалтерияЛайфстайлСправочникШаблоны документов

Развитие и сплочение ТОП-команды. Какие навыки нужно развивать лидерам


Все мы привыкли к обучению и повышению квалификации рядовых сотрудников. Это необходимо и понятно, если компания стремится повышать свою производительность и давать лучшие результаты. Но не стоит забывать про развитие руководителей. Вопрос об обучении топ-менеджеров вызывает двоякое впечатление: с одной стороны, многие считают, что руководители уже обучены и переучены, с другой стороны, возникают новые потребности, требующие новых знаний и навыков.

Рынок стремительно меняется, каждый день появляются какие-то технологические инновации, навыки управления требуют постоянного обновления. Руководителям необходимо не только отслеживать тренды, но и эффективно адаптировать команду ко всем изменениям. Обучение помогает развивать гибкость, эмоциональный интеллект и стратегическое мышление. Кроме того, когда ТОПы компании находятся в процессе регулярного обновления софтов и хардов, у команды появляется мотивация обучаться, создается культура корпоративного развития и сплочение в коллективе.

Рассказываем как мотивировать руководителей к развитию и как это сказывается на сплочении команды.

Как мотивировать руководителей к развитию?

Обучение руководителей становится всё более актуальным, но не всегда встречает отклик. Заставлять кого-то учиться — пустая трата ресурсов. Если человек не проявляет внутренней мотивации к развитию, никакие курсы или тренинги не дадут результата. Часто необходимость обучения возникает у руководителей только тогда, когда в команде происходят кризисы — сотрудники начинают увольняться, возникают конфликты, снижается эффективность. В такие моменты они вспоминают, что HR предлагал курсы, и начинают интересоваться возможностями обучения. Хотя можно избежать «проседания» по процессам, если заранее получить нужные скиллы и предупредить проблемы.

Помимо кризисов, внутреннюю мотивацию к развитию может стимулировать атмосфера непрерывного роста и инноваций внутри компании. Когда обучение становится частью корпоративной культуры, а не только экстренной мерой, руководители смотрят на него не как на принудительное требование, а как на ресурс, помогающий им справляться с новшествами и укреплять свои команды. Прозрачная связь между результатами обучения и карьерным ростом может стать ключевым мотиватором.

Что нужно наращивать ТОП-менеджменту

Необходимые навыки можно разделить на soft skills и hard skills. Они приходят не только с тренингами и курсами, но часто в процессе работы и личного развития. В конце раздела дам список книг, которые, на мой взгляд, должен прочитать каждый ТОП-менеджер.

Hard skills. Если брать во внимание hard skills, то это в первую очередь управленческие курсы. Их эффективность зависит не столько от прохождения программы, сколько от применения полученных знаний на практике. Для руководителя, да и для любого другого сотрудника, важно не просто прослушать тренинг, а уметь адаптировать и внедрить ключевые идеи в реальную работу.

Сегодня на рынке всё больше компаний, особенно в сфере IT, которые требуют от руководителей не узкой специализации, а стратегического подхода и умения мыслить масштабно. Возрастает спрос на топ-менеджеров, способных управлять не только своим направлением, но и смежными областями. Это создаёт потребность в непрерывном обучении и расширении кругозора. Всё чаще можно встретить примеры, когда CFO переходит на должность директора по маркетингу или HRD становится CEO. Это невозможно без широких взглядов и готовности обучаться.

Тренд на многофункциональных руководителей растёт, хотя осознают его пока далеко не все. Мы видим четкую тенденцию к тому, что топ-менеджеры начинают интересоваться более широким пониманием бизнеса, так что в ближайшие годы таких руководителей станет больше.

Soft skills. Что касается soft skills, то сейчас очень важно уметь объединить команду, сделать так, чтобы люди работали в удовольствие и не создавали текучку кадров.

Например, многие сотрудники, особенно в IT, говорят о том, что устали от постоянных изменений. Даже небольшие корректировки в процессах вызывают у команды негативную реакцию. В то же время изменения неизбежны, и их влияние на бизнес только возрастет. ТОП-менеджер с развитыми софтами сможет найти точки стабильности, чтобы команда могла адаптироваться и продолжать эффективную работу.

Также руководитель должен работать над сплочением в команде. Есть два подхода: создание здоровой конкуренции или, наоборот, акцент на командной работе. Лично я поддерживаю второй подход, потому что в прошлом году столкнулись с недостатками создания конкуренции. Каждый департамент работал на свои локальные результаты, забывая о глобальных целях компании. Сейчас мы стремимся объединить усилия всех членов команды, чтобы работать над общими задачами, и я считаю, что это грамотный подход к работе с людьми.

Вообще, умение объединить людей ради общей цели — один из самых полезных навыков руководителя. Это то, над чем необходимо постоянно работать и обязательно пускать в дело лучшие практики. Мы уже внедряем различные инструменты для командообразования, такие как стратегические сессии, тимбилдинги и командообразующие игры. Эти мероприятия помогают ТОП-менеджерам лучше понимать друг друга и действовать как единое целое. Но важно не перейти черту и не создать ощущение «эфемерности» общей цели, когда не виден личный вклад каждого в общее дело. Тут ТОПам важно наладить коммуникацию и развивать рабочий инструмент так, чтобы она не стала чем-то вроде «цели ради цели», а вклад каждого в команде был заметен и понятен. Это тоже очень важный момент развития ТОП-менеджеров.

ТОП-5 книг, которые нужны каждому руководителю

Для настоящего роста руководителю нужно стремиться к самостоятельному расширению кругозора. Постоянное саморазвитие помогает лидеру не только следить за трендами, но и формировать гибкость мышления, необходимую для принятия нестандартных решений. Чтение, исследование новых отраслей, изучение успешных практик других компаний — всё это позволяет взглянуть на привычные задачи с новой стороны. Когда руководитель сам активно ищет возможности для роста, это создает культуру постоянного обучения и вдохновляет команду следовать его примеру. В мой топ вошли книги, которые помогут найти вдохновение, освоить практические инструменты и посмотреть на свои задачи под новым углом.

  1. «Думай медленно… Решай быстро», Даниэль Канеман. Понять, как работает мышление, выявить когнитивные искажения, влияющие на принятие решений. Это понимание улучшит стратегическое планирование, минимизирует риски и повысит качество управленческих решений, опираясь на рациональный анализ, а не на интуицию.
  2. «Новый код нетворкинга», Гил Петерсил. Научиться выстраивать стратегические связи, превращая их в актив для роста бизнеса и эффективно управлять деловыми отношениями, расширяя влияние, открывая новые возможности для развития компании через осознанное и целенаправленное взаимодействие.
  3. «Практики регулярного менеджмента», Павел Безручко. Взять инструменты для систематизации управления и повышения эффективности команды. Узнать про регулярные управленческие практики, которые помогают стабильно достигать результатов, поддерживать дисциплину и развивать ответственность сотрудников.
  4. «Начни с “Почему?”», Саймон Синек. Понять, как вдохновлять свои команды и выстраивать устойчивую корпоративную культуру. Синек объясняет, как важность осознания «почему?» помогает не только повысить мотивацию сотрудников, но и установить прочные связи с клиентами, создавая компанию, которая стремится к чему-то большему, чем просто прибыль.
  5. «Управление изменениями», Марина Шермет. Чтобы эффективно внедрять изменения в организации и преодолевать сопротивление сотрудников. Автор делится практическими методами и стратегиями, позволяющими минимизировать риски при трансформациях, что особенно важно в условиях быстро меняющейся среды.

Как понять, что руководителю пора дополнительное обучение?

Каждая компания по-своему подходит к вопросу оценки эффективности своих топ-менеджеров. В LIFE PAY, например, мы используем систему performance review, которая включает оценку результативности через метрики 360 и прямые показатели команд, поскольку от их успехов напрямую зависит будущее компании. Основная цель на данный момент — повышение маржинальности наших продуктов.

Моя работа с CEO и топ-командой заключается не только в ежедневных операционных задачах, но и в регулярной коммуникации по работе их команд. Эти обсуждения часто проходят в неформальной обстановке, так можно выявлять любые сложности или проблемы на ранней стадии. Такой подход помогает выстроить доверительные отношения, и топ-менеджеры всё чаще самостоятельно обращаются с вопросами или сложностями. В этих случаях моя роль — это своего рода посредничество между CEO и руководителями. Я собираю обратную связь, обрабатываю её и передаю CEO для разработки планов по улучшению работы отдельных сотрудников.

В отношении развития команды мы действуем точечно. У нас есть планы по обучению и развитию только части топ-команды. Не все нуждаются в традиционных обучающих программах. Для некоторых сотрудников важно развиваться в нетворкинге и тренировать насмотренность — мы стараемся обеспечить их общением с коллегами из других компаний и отраслей. Для других важно найти внешнего ментора или наставника, который поможет им в развитии.

Отдельная категория — это новоиспечённые топ-менеджеры, у которых могут быть слабые управленческие навыки. В таких случаях я провожу менторские сессии и встречи, где делюсь своими знаниями и рекомендую внешние курсы для укрепления навыков. Есть также топ-менеджеры, для которых мы разрабатываем планы по расширению зоны ответственности. Мы постепенно увеличиваем объём их задач и вовлекаем внешних аудиторов, которые помогают в развитии новых направлений.

Компания периодически предлагает планы обучения для руководителей. Несмотря на то что многие из них изъявляют желание участвовать, на практике около 40% действительно проходят обучение. Тем не менее эти 40% демонстрируют явные изменения и рост. Мы также регулярно проводим стратегические сессии, которые совмещаем с обучением. Это позволяет не только решать важные задачи, но и разгружать голову, погружаясь в новые знания. В октябре у нас запланирована такая сессия с блоком обучения по лидированию изменений.

Таким образом, мы продолжаем активно развивать топ-менеджеров, предлагая разные форматы поддержки и обучения, чтобы укрепить их навыки и расширить возможности.

Кто должен оплачивать обучение?

На Западе существует практика, когда руководитель через несколько лет на одной позиции должен переходить на другую или покидать компанию, чтобы не стагнировать в своем развитии. В России такой подход пока не получил широкого распространения, но в нем есть смысл. Это вопрос личного карьерного развития и готовности человека расти над собой.

Что касается вопроса оплаты обучения, то здесь многое зависит от культуры компании. Если руководитель дорос до топовой позиции, у него должно быть желание учиться, и вполне возможно это делать за свой счет. Например, как раз закрыть вопрос стагнации на текущей позиции — обучение для того, чтобы не «выйти в тираж», быть востребованным на рынке. В то же время, если обучение способствует улучшению бизнеса или инициатором выступает руководитель, например, в целях внедрения каких-то новых процессов, то компания может предложить финансирование таких программ или делить расходы пополам после обсуждения перспектив с топ-менеджером.

Что будет, если работать «по-старому»?

Игнорирование изменений внутри команд и внешней среды — это большой риск для любой компании.

Можно пропустить важные тренды и инновации и потерять долю рынка или в кризисной ситуации вместо рациональных решений получить хаотичные и разрушающие действия.

А что касается внутренних угроз — если руководство не замечает, что ТОП-команда устала от однообразной работы и нуждается в новых вызовах, самые «звездные» лидеры могут уволиться и найти более вдохновляющие места.

Развитие и обучение топ-менеджеров — это практически непрерывный процесс, необходимый для обеспечения успеха бизнеса в условиях быстро меняющегося рынка. Компании должны находить способы мотивировать топ-команду на развитие, донося практическую пользу новых навыков и знаний. Сильная и гибкая топ-команда не только эффективно управляет текущими процессами, но и готова к изменениям, создавая культуру корпоративного развития, которая вдохновляет всех сотрудников.

Сейчас уже невозможно управлять командами в современных компаниях с тем пакетом навыков и знаний, который работал бы год назад, особенно в IT-сфере. Невозможно делать все то же самое, что и раньше и получать равноценный приложенным усилиям результат. Это касается всех позиций в бизнесе, от рекрутера до CEO. Важно смотреть не только на внешние изменения, но и внутрь команды, видеть перемены и вовремя ловить плохие настроения в коллективе.

Гибкий зарплатный проект без скрытых комиссий и сборов

Предложение от Т-Банка

Гибкий зарплатный проект без скрытых комиссий и сборов

  • Онлайн, без открытия счета в Т-Банке
  • Платежи на карты любых банков
  • Интеграция выплат в 1С или вашу систему по API
Узнать больше

АО «ТБанк», лицензия №2673

Мария Степанова
Мария Степанова

Обучается ли ТОП-менджмент в вашей компании?


Больше по теме

Новости

Добавьте почту

Мы отправим вам приглашение на мероприятие

Продолжая, вы принимаете политику конфиденциальности и условия передачи информации