Бизнесу часто приходится перестраиваться и оптимизировать расходы, чтобы продолжать работу. На чем делать акцент? Какие статьи расходов сокращать можно, а какие категорически нельзя? Как увольнять людей, если нет других вариантов? Обсудили с предпринимателями, которые сокращали расходы бизнеса в кризисные моменты.
Илья Варлахов, генеральный директор международного PR-агентства VI-media
Наем людей в штат дешевле аутсорса. Услуги компаний на аутсорсе и фрилансеров по всем расчетам дороже. Например, HR на аутсорсе брал за наем одного сотрудника 50 000—100 000 ₽, а HR в штате проводил 80 собеседований за 60 000 ₽. Поэтому я нанял специалиста, который был готов обучаться, и за полтора года вырастил его с позиции менеджера до руководителя HR-отдела. Так я понял, что есть специалисты, которые готовы в штате приносить более высокие результаты за те же деньги.
Важный шаг — оцифровка процессов. Вначале я нанимал людей самостоятельно, чтобы сэкономить. Так я собрал команду из 15 человек, но не успел их обучить, и многие быстро ушли, потому что не понимали, куда развиваться и как устроена работа.
Я понял, что лучше нанимать людей постепенно, и параллельно начал оцифровывать процессы. Я внедрил инструкции по работе, подробно описал процессы для каждой должности и запустил внутренние видеообучения, чтобы сотрудник мог быстро начать работу. Сначала инструкции были общими, но с увеличением и трансформацией отделов мы их детализировали.
Наш HR-отдел в месяц проводит по 160 собеседований, лично обучать даже часть этих людей было бы долго и дорого. Благодаря выстроенной системе самообучения в агентстве я сэкономил до трех часов в день тем сотрудникам, которые обучают новичков.
С 2022 года мы ежегодно растем в прибыли в пять раз просто потому, что оцифровываем действия каждого сотрудника, используем эффективные инструменты контроля и постоянно улучшаем процессы.
На сотрудниках я не экономлю: чем они лояльнее, тем лучше работают
Можно экономить на операционке, но не на сотрудниках. Советую перевести контрагентов на электронный документооборот: не нужно будет тратиться на бумагу, офисное копировальное оборудование и логистику документов. Отправка одного документа по городу или в другой регион может стоить от 200 до 1500 ₽. В ЭДО подписание документа стоит около 7 ₽. При тысяче отправок мы получим 1 500 000 ₽ против 7000 ₽.
А вот на сотрудниках я не экономлю, потому что их положительные эмоции — это лояльность, доверие и эффективность работы. Примерно 500 000 ₽ в год мы тратим на бесплатный мерч для команды из 30 человек. Дарим стикеры, ежедневники с ручками, футболки, свечи, диффузоры и шоперы. Я подошел к созданию мерча скрупулезно: все, вплоть до кроя футболки и структуры ежедневника, выбирал лично.
Еще проводим конкурсы среди сотрудников. За лучшие результаты работы дарим подарки стоимостью в 100 000—150 000 ₽, например продукцию Apple, Dyson, сумку, кофемашину. Раз в квартал разыгрываю поездку за границу. Как рекламщик я понимаю важность продвижения бренда и эти расходы сокращать не собираюсь, потому что вижу: чем выше лояльность сотрудников, тем лучше они работают.
Татьяна Юсупова, генеральный директор HR-компании Sayhire
Впервые сокращать расходы нам пришлось в пандемию. До пандемии у меня были очная команда и офис. Благодаря подушке безопасности я могла платить сотрудникам зарплату, даже когда заказов не было совсем.
Но я понимала, что после карантина платить мне будет нечем. Я начала считать показатели каждого рекрутера: сколько денег я на него трачу и сколько он мне приносит. Выяснила, что команда за пандемию потеряла мотивацию к работе и снизила эффективность. Клиентов было мало, удаленно работать сотрудники не привыкли, а после пандемии расшевелить команду и ввести ее в необходимый ритм я не смогла.
Тогда я полностью обновила штат. С новой командой отказались от офиса, полностью перешли на удаленную работу и за счет этого сократили косты. Далее купили новые инструменты автоматизации рекрутинга: систему автоматизации подбора и базу хранения резюме. А после возобновили работу с клиентами.
Чтобы сэкономить, сделала систему мотивации сотрудников более гибкой
Следующий сложный этап пришелся на 2022 год. Тогда у нас был упор на зарубежные проекты, и мы потеряли несколько крупных заказчиков.
В этот раз я хотела продолжить работать с частью команды. Чтобы сэкономить, пересмотрела мотивацию сотрудников: уменьшила оклад и увеличила премиальную часть, а некоторых специалистов заменила на аутсорс или фрилансеров.
Плата за результат помогла привлекать больше специалистов к одной задаче и сокращать сроки проектов. Если мы теряем клиента, я уже не думаю, где взять денег на зарплату. Так система мотивации стала более гибкой: она зависит от результатов работы менеджера и ситуации на рынке.
Главное, что мы сделали за два кризиса, — перевели сотрудников на удаленку и открыли новые направления работы. Я полностью отказалась от офиса и начала нанимать удаленных сотрудников, и это позволило привлекать более квалифицированные кадры без привязки к месту.
Чтобы меньше зависеть от ситуаций в мире, я открыла еще два направления внутри компании: HR-сопровождение на абонентском обслуживании и ивенты. В первом случае мы получаем доход ежемесячно, а ивенты помогают заработать летом и в Новый год, когда у рекрутинга несезон.
В итоге бизнес стал стабильнее за счет увеличения количества направлений и снижения расходов на мотивацию и заработную плату. Удаленная команда мне развязала руки: я могу регулярно нанимать людей и у меня гибкая система оплаты труда. Сейчас она полностью нацелена на результат без каких-либо рамок: чем больше вакансий закрывает рекрутер, тем больше он зарабатывает.
Самая большая ошибка — это моя работа с командой. В 2020 году оборот агентства практически обнулился, и я срывала свой стресс на сотрудниках. В итоге полностью уволила команду и набрала новую. Сейчас я понимаю, что могла бы продолжить работать с частью сотрудников, просто изменив им систему мотивации.
В моменты кризисов нужно сокращать все, что не приносит доход. Просите сотрудников расписывать все их задачи на неделю или KPI и отслеживайте, какие из задач принесут деньги бизнесу. Не нужно сокращать всех менеджеров поголовно, бросаться в производство самостоятельно и паниковать. Это самое главное.
Людмила Кузнецова, собственник и руководитель компании «Артефакт Тревел»
Нестабильность в мире вызвала кризис в бизнесе. В прошлом октябре мы делали сложные маршруты по Египту, но ситуация на Ближнем Востоке обострилась, и продажи Египта резко сошли на нет. Это спровоцировало кассовый разрыв, и мне нужно было как-то с ним справиться.
В самый критичный момент у меня был долг по зарплатам около 500 000 ₽, ноль денег на рекламу, а в кармане всего 1500 ₽.
Сотрудники без лидов — это хуже, чем лиды без сотрудников
Мне пришлось увольнять сотрудников. По сути, был выбор: убрать расходы на маркетинг или сократить расходы на сотрудников. Я подумала, что сотрудники без лидов — это хуже, чем лиды без сотрудников, и уволила двух человек. Параллельно пришлось договориться с консультантами, что они не получат бонусы за выполнение плана продаж. Это было очень неприятно, но для выживания бизнеса необходимо.
Дальше я начала очень тщательно планировать все расходы: остановила все проекты, которые могла, договорилась об отсрочках с подрядчиками, стала делать больше задач самостоятельно. Например, стала сама вести соцсети.
Благодаря репутации бизнеса получилось запустить туры на Шри-Ланку и в Китай. Сначала новых продаж не было, и я постоянно думала, как все починить. Потом приняла решение запустить новое направление. На это тоже требуется бюджет: нужно создать посадочную страницу для рекламы, промоматериалы, начать продвижение.
Со всеми подрядчиками удалось договориться на работу в долг. Я взяла кредит, чтобы покрыть долг по зарплате и запустить рекламу. Идея сработала, и я быстро расплатилась по кредиту. Уже через месяц мы взяли нового сотрудника в штат.
Моя ошибка — слишком долго оценивать ситуацию, а не действовать. Я потеряла целых три недели, пока до меня дошло, что надо срочно что-то делать. Мне кажется, я правильно сделала, что отказалась от лишних сотрудников, так как маркетинг всегда в приоритете. Если нет новых обращений, сотрудники не нужны.
Сокращать расходы — это всегда больно. Тяжело увольнять людей, потому что ты не справляешься с бизнесом. Такие ситуации — это кризис и для бизнеса, и для человека, но при этом, оглядываясь назад, я вижу, что именно в тот период я сильно выросла как предприниматель.
Шерзод Турсунов, сооснователь сети умных автосервисов «Вилгуд» и бизнес-ментор
Мы купили первый автосервис, а он оказался убыточным. Осознание, что нужно сокращать расходы, пришло почти сразу. В первые месяцы работы обнаружили в автосервисе типичные проблемы. Темпы оказания услуг были низкими, задачи выполнялись медленно, а качество оставляло желать лучшего — разумеется, это не способствовало повышению LTV клиентов.
В дополнение к этому мы столкнулись с воровством со стороны сотрудников. Автосервисы без автоматизированных бизнес-процессов — серая ниша. Сотрудники могут установить клиенту б/у запчасть, а новую перепродать. Мастера завышают стоимость работ и разницу забирают себе или проводят ремонт, но руководству говорят, что проблему решить не удалось.
Конечно, мы могли сократить штат и нанять новых членов команды, но не было гарантии, что новый персонал будет работать со стопроцентной отдачей. Помогла наша ИТ-система и внедрение системы мотивации: недобросовестные сотрудники не хотели работать по новым правилам и уходили сами.
Лучше оптимизировать бизнес-процессы, а не менять команды
Наша сильная сторона — систематизация. Мы начали менять подход к управлению. Сначала внимательно изучили работу лучших сотрудников, чтобы понять, как им удается получить довольного клиента. Параллельно с этим прописали функции всех работников — от операторов кол-центра до механиков — и проанализировали, сколько времени требуется на выполнение задачи.
Например, в среднем мастер-консультант может оформить заявку за 8 минут, за 3 минуты осуществить приемку авто и примерно за то же время передать машину в ремонтную зону. То есть ему требуется около 15 минут на весь процесс. Порой клиентам хочется задать дополнительные вопросы или что-либо уточнить — на это можно заложить еще 5 минут.
Нам удалось рассчитать нормативы для всех работников автосервиса и на их основе создать подробные скрипты. Мы прописали бизнес-процессы и последовательность действий. Наша система стала своеобразным фильтром. Мы поняли, что работа с нами подходит лишь тем, кто готов работать на результат. Это и стало главным критерием отбора, который позволяет нам найти эффективных сотрудников.
Внедрили предпринимательскую систему мотивации с внутренней валютой — баллами. Рассмотрим на теоретическом примере, как она работает: эксперт кол-центра принимает звонок от клиента, иными словами, «покупает лид» у нас, его стоимость 105 ₽.
Следующий этап — заезд на СТО. Если клиент приедет в сервис, сотрудник кол-центра получит 300 ₽, а значит, за вычетом стоимости лида его прибыль будет равна 195 ₽. Если эксперт «купил» два лида, а на СТО заехал только один клиент, маржа составит 90 ₽.
Так у работников появляется прямая мотивация работать более эффективно. В результате производительность наших автосервисов стала вдвое превышать среднюю по рынку. Например, в месяц наши автосервисы обслуживают около 18 000 автомобилей.
Нужно сокращать расходы за счет оптимизации бизнес-процессов, чтобы не навредить бизнесу. Вы находите узкое место и начинаете анализировать причины его возникновения. Затем разрабатываете план действий и за счет расширения того самого «бутылочного горлышка» сокращаете расходы. Не стоит пытаться скрыть последствия проблемы, нужно всегда подходить к устранению причины ее возникновения.
У нас ничего бы не получилось, если бы вместо автоматизации и систематизации мы решили просто нанять новую команду и внедрить KPI, не решая проблему системно.
А вам приходилось сокращать расходы в бизнесе? Расскажите, какие решения вам помогли.