Как удерживать ценных сотрудников

Кажется, что лишний раз заботиться о комфорте сотрудников — пустая трата времени и ресурсов руководителя. Все они — взрослые люди и приходят на работу получать деньги. Особенно усердным достаточно дать премию, и этого хватит, чтобы все были довольны. Но это не совсем так.

Вместе с руководителями HR-направлений Т-Банк Дарьей Тарабукиной и Сашей Рзаевой и бизнес-лидером по продуктам Т-Банк Павлом Стояновым разобрались, чем опасно пренебрежение к потребностям персонала, как удерживать ценных сотрудников и повышать эффективность их работы.

Под заботой мы понимаем удовлетворение потребностей работников. Если у сотрудника сложная финансовая ситуация, заботой о нем может быть премия, даже небольшая. А если он работает из дома и ему сложно сосредоточиться на задачах из-за детей — оплата коворкинга или место в офисе. Если помочь работнику справиться с проблемой, уровень удовлетворенности и продуктивность работы вырастут.

На языке менеджеров по персоналу забота называется мотивацией сотрудников. В крупных компаниях есть отделы, которые разрабатывают единую систему мотивации персонала.

Выделяют четыре уровня мотивации: деньги, личная выгода, личная убежденность и чувство долга.

Нулевой уровень мотивации. В компании бывают работники, которые пришли просто «пересидеть» за деньги, — у них низкая вовлеченность и лояльность компании. Чаще всего они начинают заражать своим недовольством коллектив: критиковать компанию в рабочих чатах, жаловаться на задачи и сплетничать. От возраста такое поведение не зависит.

Если в коллективе есть такой сотрудник, общий уровень мотивации снижается и остальные начинают хуже работать.

Деньги. Базовый уровень мотивации персонала. Встречаются сотрудники, которые готовы много и хорошо работать только за зарплату, но они легко уйдут, если им предложат больше.

Но если премии давать за реальные достижения, например закрытые сделки с очень сложным клиентом, — мотивация будет на два уровня выше.

Небольшим компаниям сложно конкурировать с крупными организациями за сотрудников на этом уровне, потому что договоры с поставщиками услуг дорого стоят и не всегда окупаются при небольшом штате.

Личная убежденность. Это высокий уровень мотивации. Сотрудник видит потенциал своего профессионального развития, готов решать сложные рабочие задачи и приносить пользу с помощью своей работы. На личную убежденность может повлиять нематериальная мотивация: похвала руководителей, наставничество и менторство, комфортная рабочая среда, понятные и амбициозные задачи.

Если сотрудник видит, что к его идеям прислушивается руководство, и реализует свои проекты в комфортной обстановке, он с меньшей вероятностью решит уйти из компании, даже если вокруг кризис.

Сотрудники на этом уровне работают очень хорошо, делают больше, чем от них требуется, предлагают творческие решения задач, посвящают работе гораздо больше времени и внимания, чем все остальные.

Лучшие уровни мотивации для работодателя — личная убежденность и чувство долга, но сотрудников на двух первых уровнях тоже можно переводить на более высокий уровень личной вовлеченности, тогда они будут работать лучше.

Материальная мотивация. Зарплата и премии хорошо мотивируют сотрудников работать, но такой мотивации хватает ненадолго — в среднем на три месяца. Повышать зарплату до бесконечности у работодателя тоже не получится, иначе закончится фонд оплаты труда компании — ФОТ.

У других специалистов посчитать такие характеристики может быть не так просто, но тоже возможно. Например, у технических специалистов измерить качество обслуживания клиентов можно через показатель повторных обращений по одному и тому же вопросу у одного клиента. Если количество повторных обращений низкое, значит, оператор хорошо выполняет свою работу.

Практически у каждого сотрудника можно выделить количественные KPI. Их ставит руководитель, который разбирается в специфике работы отдела, иногда с помощью менеджера по персоналу.

Базовой нематериальной мотивацией на рынке труда считают соцпакет, но он не всегда нужен сотрудникам. Нематериальная мотивация должна быть своевременной и откликаться на актуальные потребности человека — это может быть выездное мероприятие для детей сотрудников, обучение современным профессиям и абонемент в спортзал. Потребностей, как и способов нематериальной мотивации, очень много, и руководители могут разрабатывать собственные креативные решения.

Далее расскажем, как заняться внедрением мотивации в компании и небольшом проекте.

Крупному бизнесу приходится разрабатывать универсальную систему мотивации сотрудников. Самостоятельно уследить за всеми трудно, поэтому приходится нанимать специалистов. Руководителям небольших компаний легче быть гибкими в выборе способов мотивации сотрудников, потому что у них небольшой штат, с которым проще взаимодействовать лично.

Перегибать с наказаниями нельзя. Если вводить санкции на каждую ошибку — работники перестанут считать их забавными и начнут ненавидеть руководителя.

Есть четыре способа оценки:

Личное общение. Руководитель лучше всего понимает своих сотрудников, если уделяет каждому по часу в неделю на индивидуальное общение. На таких беседах обсуждают, как человек справляется с задачами, что он думает о работе, его вопросы и предложения.

Когда сотрудники привыкают к беседам, они начинают открыто делиться тем, что их интересует. Это может быть отпуск, удаленная работа, повышение зарплаты, удобное рабочее кресло или руководящая позиция. Бывает, что в беседе сотрудник говорит о каких-то простых повседневных проблемах, например у него сломалась рабочая лампа. Руководителю ничего не стоит заказать новую, а сотрудник будет чувствовать, что о нем заботятся.

Задача руководителя — оценить текущий уровень мотивации сотрудника и понять, есть ли у компании возможность удовлетворить его интересы. Определить в беседе уровень мотивации сотрудника достаточно просто:

В случае с продвижением по службе рекомендуем убедиться, что человек справится с новыми обязанностями.

Чем больше подчиненных, тем сложнее уделять время каждому. Норма управляемости в среднем — 7 человек. Если штат больше, например 30 человек, руководитель может сформировать ближний круг из 7—10 человек и постараться ввести в него неформальных лидеров коллектива. Дальше эти сотрудники, заряженные и лояльные, мотивируют остальных.

Опросы. Опросы помогают структурировать информацию. Часто при использовании нематериальных средств мотивации работодателям кажется, что эти бонусы просто нужны и анализировать там нечего. Опросы позволяют выяснить, кто и как пользуется бонусами, чтобы расходовать бюджет эффективнее.

Опросы не обязательно проводить, если команда небольшая — 30—50 человек и все работают в одном офисе. Их чаще используют в компаниях от 100 человек, чтобы структурировать информацию и оптимизировать затраты на нематериальную мотивацию персонала.

Если команда небольшая — из 30 человек, но они работают по всему миру, написать каждому письмо на почту или провести созвон может быть не так удобно. В этом случае есть смысл сделать небольшой опрос, он поможет структурировать ожидания, интересы и потребности сотрудников.

Оценка характера и результатов работы. Понятные задачи и прозрачные показатели эффективности труда тоже помогают мотивировать персонал — справедливо выплачивать переменную часть зарплаты, премии и давать прибавки.

Определить достижимые результаты могут руководители отделов, которые знакомы со спецификой работы и могут разобраться, какие ключевые результаты можно посчитать и какой объем выработки нормальный для профессии.

Собрали несколько примеров в таблицу.

Чем более творческая профессия у специалиста, тем более крупные цели и на более длительный срок перед ним ставят.

Все показатели эффективности сотрудников должны быть привязаны к общим бизнес-задачам и стратегии компании.

Составление портрета коллектива. Оцените коллектив и его совокупные характеристики: возраст, семейное положение, здоровье, интересы, наличие машины.

Эти характеристики и опросы позволяют примерно ориентироваться, какие способы мотивации подойдут определенной группе сотрудников, а от каких можно отказаться.

В некоторых компаниях есть отдельная часть коллектива — удаленные сотрудники. Они делятся на две большие группы: штатные и внештатные.

Штатные сотрудники на удаленке имеют больше доступа к системе мотивации, например могут рассчитывать на ДМС. На их мотивацию не влияет степень офисного комфорта, а выстраивать неформальные связи с коллегами сложно.

Внештатные сотрудники. Многие работодатели не учитывают фрилансеров, специалистов на ГПХ или оферте как сотрудников. Многие из этих специалистов могут работать на несколько компаний, и это нормально. Тут должен быть баланс — эти работники не в штате, втягивать их глубоко в компанию нет необходимости.

В то же время, если удаленному сотруднику или подрядчику комфортно работать с компанией и он чувствует себя частью команды, он так же, как все остальные, стремится лучше работать.

Есть несколько общих способов мотивации для сотрудников на удаленке, которые формируют командный дух и закрывают потребность сотрудников во внимании и признании:

Некоторые общие способы нематериальной мотивации для удаленных сотрудников тоже работают хорошо. Например, грамотная постановка задач и прозрачная оценка труда.

Отсутствует связь между бизнес-задачами и стратегией. К стратегическим задачам относятся определение целей компании или подразделения, расстановка приоритетов по задачам, определение целевой аудитории для продуктов. Эти вопросы должны решать руководители. На основе принятых решений дают задачи персоналу. Бывает, что в стратегии определили одно, а бизнес-задачи и приоритеты раздали другие.

В таких случаях есть риск разрабатывать продукт, который в итоге никому не будет нужен. Для многих сотрудников, особенно если они на высоких уровнях интереса, важно получать хороший результат в процессе работы. Неверные приоритеты по задачам и невнятный результат заставят их искать новую работу, где они будут достигать результатов согласно общей стратегии компании.

Непонимание функционала и результатов. В малом бизнесе руководителю часто приходится управлять смешанным персоналом: менеджерами продаж, бухгалтерами, маркетологами. Может возникнуть ситуация, когда он хорошо управляет отделом, в специфике работы которого разбирается, а всем остальным дает задачи так, как их понимает.

Если руководитель не понимает, для чего ему нужен специалист и что можно взять для достижения бизнес-цели из профессиональной экспертизы, он может ставить некорректные задачи и требовать недостижимых или ненужных результатов. Специалистов такая ситуация будет демотивировать.

Чтобы лучше разобраться с функционалом специалистов, можно нанимать в команду профильных руководителей, которые разбираются в специфике профессии, либо общаться со специалистами на конференциях и задавать вопросы лично.

Обесценивание труда. Бывает, достаточно пары слов, чтобы человек решил, что плохо выполнил задачу. При оценке работы сотрудников нужно следить, чтобы фраза не выглядела двусмысленной или обидной.

Крайний случай обесценивания — когда руководители заводят себе любимчиков и хвалят их, а результаты остальных сотрудников либо не замечают, либо сравнивают с результатами этих подчиненных.

Токсичность. Токсичность — завуалированная, скрытая агрессия в сторону персонала.

Если руководитель выдвигает необоснованно жесткие требования к коллективу, проявляет неуважение, нарушает личные границы, критикует и манипулирует, его сотрудники тратят много сил, чтобы не привлекать к себе внимания.

Такие системы основаны на страхе и работают неэффективно, в них большая текучка персонала — люди не держатся за такие места. Часто руководители не замечают за собой обесценивания и токсичности, потому что им не хватает навыков общения с подчиненными. Если развивать их, проблем можно избежать.

Есть и другие проблемы, которые помешают мотивировать персонал: например, у сотрудников зарплата сильно ниже рыночной, нет перспектив к повышению, они выгорели или в коллективе плохие отношения. Бывает, что сотрудники открыто грубят и срывают друг другу работу.

Во всех перечисленных случаях сотрудники могут выгореть на работе — получить физическое и эмоциональное истощение — несмотря на высокую зарплату и хороший соцпакет. Они не смогут работать полноценно, даже если сами этого хотят, поэтому их стоит беречь.