Будьте в курсе событий бизнеса

Получайте первыми приглашения на вебинары, анонсы курсов и подборки статей, которые помогут сделать бизнес сильнее

Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Книги для бизнесаРедактор: Мария Ивахненко

Какие качества руководителей и сотрудников превращают хорошие компании в великие

Лидеры великих компаний ведут себя не так, как про них обычно думают. В статье разберемся, что на самом деле важно, чтобы стать Лидером с заглавной «Л»

Мария Ивахненко

Мария Ивахненко

Разобралась, какие качества отличают сотрудников великих компаний от всех остальных

Автор книги «От хорошего к великому» Джим Коллинз исследовал компании, которые добивались выдающихся результатов, и искал закономерности — что привело их к величию. Например, как повлияли на рост проработка стратегии, технологичность или система премирования.

Он обнаружил, что важны не только процессы, но и люди — руководителей и сотрудников великих компаний объединяют общие черты. Рассказываем, какие человеческие качества помогут добиться грандиозного прорыва в бизнесе.

Loading...
Критериями великих компаний автор считает два показателя: доходность по акциям компаний была минимум в 6,9 раза выше, чем средний показатель по рынку, и они удерживали этот результат 15 лет и дольше

«Руководители пятого уровня» приписывают заслуги другим, а неудачи себе

Автор книги разработал иерархию сотрудников компании из пяти уровней. На вершине — выдающиеся лидеры, которых он называет «руководителями пятого уровня».

Loading...

Руководители великих компаний обладают похожими качествами: они скромны, остаются в тени и не пытаются использовать личное обаяние. Это неожиданный вывод, потому что обычно мы представляем лидера ярким и харизматичным.

Автор называет скромность великих управленцев парадоксом «Окна и зеркала». Если все хорошо, они «смотрят в окно», по сторонам — им повезло, сложилась благоприятная ситуация, а вокруг были профессиональные коллеги, без которых ничего бы не получилось. Если возникли проблемы, они «смотрят в зеркало» — «это я не продумал риски» — и не перекладывают проблемы на других.

Руководители с предыдущих ступеней иерархии чаще поступают наоборот: «смотрят в зеркало», когда можно приписать себе достижения, а если что-то пошло не по плану, «смотрят в окно» — ищут, на кого можно переложить ответственность за неудачу.

Предприниматель открывает прокат велосипедов, но почему-то никто не катается, клиентов нет. Он добавляет электросамокаты, и сразу же появляются десятки клиентов каждый день. Мало того, накатавшись на самокате, те же клиенты начинают брать в прокат велосипеды, которые вначале простаивали.

Руководитель четвертого уровня может сказать, что его сотрудники плохо продвигали прокат, и объявит, что бизнес спасла его идея про самокаты.

Руководитель пятого уровня признает, что на старте сам не изучил тенденции: самокаты считаются модными, они интереснее клиентам. И поблагодарит работников, что они придумали заново предлагать велосипеды тем, кому уже наскучил самокат.

Бывает, что сдержанность и скромность окружающие принимают за слабость. Кто-то думает, что таким руководителем легко манипулировать. Но великие руководители сочетают скромность со строгостью. Они готовы сокращать подразделения, которые не приносят пользу, избавляться от сотрудников, которые попали в компанию по знакомству, и устанавливать в команде четкие правила.

Как найти сотрудников для великой компании

Строгость руководителей пятого уровня помогает найти работников, которых не нужно ежеминутно направлять. Конечно, в команде есть лидеры, наставники, новички проходят обучение, но менеджеры и руководители не тратят время на непосредственное управление каждым человеком.

Собрали несколько советов, как сформировать команду, которая не будет нуждаться в непрерывном контроле.

Не снижать требования при найме. Руководители великих компаний говорят: «Если не получается найти нужного человека, нужно придумать, как временно обойтись без нового сотрудника». Главное, не соглашаться на соискателя, который чем-то не устраивает.

Если кого-то в команде надо заменить, прощаться сразу. Если сотрудник не соответствует требованиям компании, но продолжает в ней работать, это нечестно по отношению к другим членам команды. Они вынуждены расплачиваться за его некомпетентность, придумывать, как компенсировать его ошибки. Кто-то из ценных сотрудников может даже уйти, посчитав это несправедливым.

Сотрудник каждый раз срывает сроки, и клиент не получает заказ вовремя. Часто другим сотрудником приходится подключаться к его задачам, чтобы не потерять клиентов. Руководитель предлагает разные системы планирования и мотивации, но они не помогают.

Если продолжать «тянуть» такого работника, и руководитель, и другие сотрудники будут зря тратить время и силы. А когда руководитель наконец с ним попрощается, другие только будут ворчать, почему надо было ждать так долго.

Ориентироваться на личные убеждения соискателей. Руководители пятого уровня считают, что не нужно тратить время, чтобы кого-то перевоспитать или привить профессиональную этику. Лучше еще на старте разобраться, чем живет человек и как принимает решения, — если это подходит, обсуждать сотрудничество.

В книге автор приводит пример про сталелитейную компанию Nucor. Компания стала строить заводы в районах, которые традиционно считались фермерскими. Руководители хотели найти людей, которые привыкли много работать и не считают такой образ жизни подвигом. Для фермеров нормально рано вставать, поздно ложиться и проделывать огромный объем работы: если не работать, животные или урожай погибнут.

Ожидания руководителей оправдались: рабочие приходили на заводы заранее, чтобы подготовить инструменты и сразу же приступить к работе, когда начнется смена. А однажды сами прогнали из цеха лентяя, не дожидаясь, пока его уволит начальник.

Зарплата на заводах была выше рыночной, но трудолюбие сотрудников все равно было выгодно для компании. Один из руководителей Nucor сказал, что когда он нанимает пятерых рабочих, он платит им как восьмерым, но они работают за десятерых.

Не искать помощников-середнячков, которые будут обслуживать талант руководителя. Автор называет эту модель «Гений с 1000 помощниками». Руководители, которые считают себя гениями, не ищут выдающихся сотрудников — вдруг кто-то окажется умнее и талантливее их. Такие руководители окружают себя середняками.

Руководители великих компаний стремятся принимать на работу тех, в ком видят потенциал перерасти их самих.

Две студии занимаются дизайном квартир.

В одной студии руководитель считает, что только он знает, как все должно быть. Он боится, что дизайнеры подсмотрят его секреты и сами начнут открывать студии. Чтобы чувствовать себя в безопасности, предприниматель нанимает обычных исполнителей, которые с ним не спорят. Но если он ошибается или просто находится не на связи, никто не может подсветить ошибку или предложить решение.

В другой студии руководитель набирает людей, которые по своему мастерству действительно сами могли бы открыть студию. Они берут на себя полную ответственность за проекты и предлагают свои идеи. В итоге, даже если они в конце концов уходят и открывают что-то свое, их сотрудничество все равно принесло компании ценный опыт и интересное портфолио.

Даже если руководитель действительно гениален и не нуждается в чужом мнении, такой подход опасен на долгосрочную перспективу. Если руководитель решит передать кому-то управление, компания может развалиться без талантливых преемников.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Подписываясь на рассылку, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности

Сейчас читают

Читайте наш Telegram и будьте в курсе событий бизнесаЧитайте наш Telegram и будьте в курсе событий бизнеса
Читайте наш Telegram и будьте в курсе событий бизнеса

Разборы юристов, полезные статьи о бизнесе и личный опыт предпринимателей

Читать Telegram