«Найдем инвестора — он отберет компанию»: какие заблуждения помешали быстро выйти на рынок
Олег Сужаев — сооснователь и генеральный директор компании Restik, которая разрабатывает технологичные решения для ресторанного бизнеса. Сейчас компания развивает несколько продуктов:
- облачную систему учета и автоматизации внутренних процессов в общепите;
- сайт-конструктор доставки, который можно собрать за 15 минут;
- бесконтактное QR-меню.
На начало 2024 года решениями компании пользуются около тысячи заведений, а в планах — вырасти еще в четыре раза за год.
Однако долгое время сооснователи Restik о таком масштабе могли только мечтать. До момента, когда продукт привлек крупные инвестиции и начал приносить реальные деньги, прошло четыре года. Хотя, как признается Олег, при грамотном бизнес-подходе процесс можно было сократить вдвое. В статье он анализирует ошибки, которые, по его словам, характерны для многих технологичных стартапов.
Этот материал — редакторская версия статьи Олега для раздела «Блоги компаний». Мы взяли за основу текст автора, провели дополнительное интервью и добавили в историю подробностей.
Коротко о бизнесе
Работали без зарплат, а оборот не превышал 15 000 ₽ в месяц: как развивался Restik первые четыре года
Сначала коротко расскажу нашу историю, чтобы дальше было понятно, какие ошибки мы совершали на каждом этапе развития продукта.
2013 год — идея. В 2013 году я учился на программиста в питерском Политехе и за 10 000 ₽ делал на заказ мобильные приложения. Мы с одногруппником регулярно ходили в одно кафе, чтобы поработать в приятной тихой обстановке, но вскоре место стало популярным, и нам приходилось очень долго ждать заказ из-за наплыва посетителей.
Однажды мы подумали: было бы круто никого не ждать, а в два клика сделать заказ, а после получения блюда так же быстро его оплатить. Так зародилась, наверное, не совсем идея, но уже какая-то мысль создать приложение, где можно заранее сделать заказ. В принципе, я часто слышал подобные мысли и от других знакомых разработчиков — тогда в России был ИТ-бум, и все в моем окружении хотели делать технологичные проекты. В общем, все бурлило, и мне тоже хотелось создать что-то свое.
2015 год — первая попытка разработки. Пару лет эта идея пролежала в долгом ящике, потому что я активно нарабатывал профессиональный опыт. В 2015 году попробовал взяться за реализацию — для этого у меня уже было достаточно знаний.
Правда, вскоре понял, что это не так просто.
Сделать само приложение, в котором люди делают заказы, было нетрудно. Основная сложность заключалась в том, чтобы интегрировать его с системами учета и автоматизации, установленными в ресторанах. Это нужно, чтобы для официантов и кухни работа с заказом из приложения не отличалась от работы с обычным заказом.
В 2015 году эти системы автоматизации были закрытыми: все данные хранились не в облаке, как сейчас, а на сервере в самом заведении — то есть получить к ним доступ извне было почти невозможно, соответственно, интегрироваться с ними не получалось. Это означало, что нужно создавать свою систему. Но для этого требовались другие компетенции. Идею опять пришлось отложить.
2016 год — старт разработки. В 2016 году я окончил институт и все-таки решил начать разработку — идея не отпускала. Я понимал, что проект потребует инвестиций, и начал искать деньги. Через общих знакомых вышел на предпринимателя Кирилла Гусева, который как раз искал, куда можно инвестировать часть капитала.
Это была не классическая модель инвестирования. По сути, я нашел сооснователя, который был готов регулярно вкладывать в проект небольшие деньги: например, на оплату услуг бухгалтера или на покупку оборудования. Мы с Кириллом договорились, что он будет отвечать за юридическую часть, помощь в организации работы, а я — за продукт. Так мы и начали.
2016—2017 год — формирование команды. Позже стало понятно, что проект сложный и нужна команда: веб-разработчики, фронтенд, серверная часть, инфраструктура. Я набрал трех человек, все они вместе со мной стали сооснователями Restik.
Вчетвером мы закрывали технические потребности проекта, работали над ним ежедневно, включая выходные, по 2—3 часа в день. Все совмещали с основной работой: например, я тогда работал во ВКонтакте. При этом уйти в Restik на фултайм мы не могли, потому что платить зарплаты было нечем.
«Докладывали на расчетный счет личные деньги, чтобы оплатить банковское обслуживание, потому что заработок компании не покрывал и этих расходов»
2018 год — выход на рынок. У нас начались первые продажи, но они приносили копейки. Продукт был еще не очень функциональным, поэтому мы решили, что справедливая цена на ежемесячную подписку будет 500 ₽. При этом сервисом пользовались сначала 15 ресторанов, к концу года — 30. Грубо говоря, в первый год мы зарабатывали до 15 000 ₽ в месяц, и это сложно назвать какой-то выручкой. У нас был расчетный счет в банке, и я помню, что иногда мы докладывали на него личные деньги, чтобы оплатить банковское обслуживание, потому что заработок компании не покрывал и этих расходов.
2020 год — пандемия и первые инвестиции. К 2020 году пришло понимание, что недостаточно просто хорошо делать работу, надо уметь продавать продукт. Но поворотным моментом стала пандемия. Мы быстро разработали и запустили сайт доставки и электронное меню для ресторанов. О нас узнали, это помогло заявить о себе. Мы познакомились с Сашей Сысоевым, он тоже в какой-то степени стал нашим эдвайзером и партнером.
Благодаря Саше случилось знакомство с инвестором Сергеем Солониным, который на тот момент искал проект для инвестирования. В 2020 году он инвестировал в Restik некоторую сумму, точные цифры назвать не могу.
С тех пор мы начали расти: оборот был уже не 30 000 ₽ в месяц, а 200 000 ₽. Количество клиентов увеличилось в десятки раз — с 36 заведений в 2020 году до 1000 в 2023 году. Тогда же пришло осознание ошибок, из-за которых мы долго топтались на месте:
- не изучили целевую аудиторию;
- не разделили зоны ответственности;
- не осознавали ценность инвестиций;
- не занимались маркетингом.
О каждой ошибке расскажу подробнее.
Не изучили целевую аудиторию и тратили по несколько месяцев на невостребованные опции
Делать то, что хочется, но не то, что нужно рынку, — частое заблуждение разработчиков, которые запускают свой бизнес. Мы тоже через это прошли.
Сначала у нас появилась идея — создать облачный сервис с интуитивно понятным интерфейсом, чтобы предприниматель, который никогда не работал в ресторанном бизнесе, мог легко и просто зарегистрироваться и сразу начать работу. Другими словами, мы хотели сделать продукт для быстрого старта.
Мы очень верили в эту идею, но абсолютно не понимали: а это вообще нужно? А рестораторы вообще об этом думают? А может быть, им текущие продукты очень сильно нравятся или есть другие причины, по которым они до сих пор их используют?
На эти вопросы мы ответов не знали и потратили кучу времени на невостребованные фичи.
❌ Создали отдельные склады в складском учете. В ресторанном бизнесе есть такой инструмент, как складской учет, который позволяет отслеживать количество продуктов на складе заведения.
Когда мы начинали разработку, мы общались с одним рестораном, у которого были склады в разных концах города. Менеджеры ресторана сказали, что в наш облачный сервис нужно обязательно включить возможность создавать учет в отдельных складах — так ресторану будет проще мониторить, что, где и в каких количествах хранится. И добавили, что эта опция — мастхэв, без нее вообще ничего не будет работать. Мы, не имея опыта и не посоветовавшись ни с кем другим, приняли это за чистую правду и сделали в сервисе возможность учета в разных складах.
Когда число пользователей достигло уже сотни, оказалось, что этой опцией почти никто не пользуется. А те, кто пользуется, делают это не потому, что у них много физических складов, — просто эта опция позволяет разделять продукты на категории и оптимизирует учет. Например, можно отдельно посмотреть, сколько каких продуктов осталось в баре, сколько — на кухне, и вовремя пополнить запасы. То есть оказалось, что по факту ресторанам нужна совсем другая фича.
Если сложить все время, то получится, мы несколько месяцев потратили на разработку ненужной опции. За это время мы могли бы сделать что-то другое, более полезное и востребованное.
❌ Включили в сервис учет поставщиков. Учет поставщиков позволяет отслеживать расчеты с поставщиками, следить за изменениями цен, анализировать взаиморасчеты. В целом эта опция полезна для автоматизации бизнеса, но мы включили ее в продукт просто потому, что она была у всех конкурентов. Мы не понимали ценности и особенностей реализации.
В итоге опция оказалась бесполезной, и сейчас ей почти никто из наших клиентов не пользуется. То есть мы могли ее вообще не делать и ничего бы не потеряли.
Глобально наша ошибка была в том, что мы отталкивались от идеи, недостаточно изучили потребности аудитории и делали все интуитивно. Это, конечно, совсем неправильный путь.
Правильно было бы двигаться короткими дистанциями, получать обратную связь от рынка и очень много итерировать. Начать необходимо было с того, чтобы познакомиться с рестораторами и узнать, чего они хотят: «У нас есть такой-то продукт, у него такие-то преимущества. Вы бы его купили? И если да, то за сколько? Чего вам не хватает? Что добавить?» То есть надо было исходить из того, что нужно рынку, а не из того, что нравится нам самим.
Сейчас в приложении по-прежнему есть непопулярные опции. Из-за них клиенты тратят больше времени и усилий на работу с сервисом, а наша команда — ресурсы, чтобы поддерживать это технически. Но у нас есть план по удалению этих этих опций, и теперь мы стремимся добавлять в продукт действительно нужные функции и не усложнять его теми, что нужны очень маленькому проценту пользователей.
Не разделяли зоны ответственности в части разработки, поэтому тратили много времени на споры
Непонимание, в какую сторону двигаться, привело к еще одной проблеме — мы, сооснователи, не могли разделять зоны ответственности. В период, когда у нас еще не было клиентов, и особенно в первый год, это была самая-самая больная тема.
Мы все понимали, как делать продукт, но что-то видели по-разному. Часто было непонятно, кого слушать и чье слово в команде решающее. Несмотря на то, что идея сервиса была моей, я старался не применять это в аргументах, потому что хотелось договариваться и приходить к компромиссу. Казалось, что чем больше разных мнений, тем лучше в итоге получается продукт, потому что вы друг друга подвергаете критике.
«Возникало ощущение, что мы уже не продуктом занимаемся, а пытаемся разобраться, кто прав»
В итоге мы просто тратили очень много времени на споры и поиск идеального решения. Разногласия были по каждой, даже не столь значительной, фиче. Например, мы по несколько дней могли обсуждать отступ вокруг какой-нибудь кнопки, хотя, кажется, на это достаточно было и пяти минут. Усложнялось все тем, что мы никак не могли проверить ту или иную гипотезу до того, как запустить сервис. Возникало ощущение, что мы уже не продуктом занимаемся, а пытаемся разобраться, кто прав. На это уходило большое количество эмоциональных и физических сил.
Объективно серьезность последствий таких споров оценить сложно — у нас на тот момент еще не было продаж. Но по ощущениям это сильно нас тормозило.
Со временем мы друг к другу притерлись, привыкли и регламентировали зоны ответственности. Пришли к этому интуитивно — просто однажды поняли, что нет смысла вчетвером смотреть, например, на письмо, которое мы пишем пользователям про новую фичу. Если, допустим, я написал больше всех текстов, значит, у меня было больше экспертизы в этом, а значит, последнее слово во всем, что касается текстов, за мной.
Когда мы это поняли, то разделили зоны ответственности между четырьмя сооснователями. Например, один отвечал за продуктовую часть, второй — за инфраструктуру, третий — за технические решения, я — за продажи, маркетинг, общение с инвесторами и другие вопросы. Мы продолжали обсуждать, иногда дискутировать, но финальное решение оставалось за конкретным человеком, который за него отвечает.
Это, конечно, сильно улучшило и отношения в команде, и скорость принятия решений. Пропала напряженность и бессмысленные споры. Сейчас мы вспоминаем все со смехом, потому что очевидно: размер отступа не влиял ни на продукт, ни на удобство пользования. Если ты ни в чем не сомневаешься, ты просто делаешь. Если сомневаешься, ты идешь к ребятам и говоришь: «Ребят, помогите, посоветуйте» — при этом решение принимаешь самостоятельно.
Поздно привлекли инвестиции, и нам приходилось долго совмещать проект с основной работой
Напомню, что первый инвестор Кирилл Гусев стал по сути сооснователем, эдвайзером, который был готов вкладывать в проект необходимое количество денег. Они шли на закупку оборудования для разработки — например, планшетов и принтеров чеков, или запуск рекламной кампании, или зарплату менеджеру, которого нанимали, чтобы протестировать продажи. Помощь Кирилла помогла нам держаться на плаву, но чтобы сделать резкий скачок, требовались инвестиции совсем в другом размере.
На стандартный раунд инвестиций, то есть финансирование проекта инвесторами, мы вышли только в начале 2020 года — через два года после коммерческого запуска и через четыре года после старта разработки. Наше упущение состояло в том, что мы оттягивали этот этап. Думаю, этому было несколько причин.
❌ Противоречивая информация в интернете. Первое время мы инвестировали в продукт исключительно свое время и вообще не понимали, нужны ли нам инвестиции в виде денег.
Помню, я даже читал какие-то статьи в интернете, но везде информация разнилась: где-то писали, что инвестиции обязательно нужны, где-то — что лучше обойтись без них. И было непонятно: а человек, написавший статью, вообще компетентен? Он эксперт? Он запускал стартап? Это сейчас в Телеграме множество каналов разных фаундеров, которые прошли этот путь и готовы делиться знаниями. А 6—8 лет назад такого не было.
❌ Страхи из-за недоверия к инвесторам. Потом мешали неопытность и незнание, которые рождали иррациональные страхи типа «сейчас мы найдем инвестора, а потом он у нас отберет компанию». Забавно вспоминать, но были и такие мысли, что если представить инвестору стартап, то он украдет нашу идею и сделает то же самое, только сам и быстрее, чем мы.
❌ Отсутствие общения с единомышленниками. Мы вообще не варились в тусовке ИТ-предпринимателей — мы были, скорее, инженерами-интровертами. Нетворкинг был абсолютно не про нас, и даже сейчас мне иногда приходится заставлять себя с кем-то знакомиться, но теперь я понимаю, насколько это важно и полезно.
В итоге именно благодаря общению с другими фаундерами мы узнали, что инвестиции — это не страшно. Оказалось, что инвестиции — это просто риски, которыми легко управлять с помощью устава, корпоративного договора. На случай, если что-то произойдет, например мы поругаемся с кем-то из инвесторов, у нас предусмотрены юридические механизмы урегулирования споров.
Сейчас, с высоты нашего опыта, кажется очевидным, что инвестиции нужно привлекать на старте реализации идеи. Это позволило бы нам уйти с основных работ и полностью вовлечься в разработку. Мы бы двигались вдвое быстрее и в итоге занимали бы на рынке более уверенные позиции. Ведь все это время конкуренты не стояли на месте: пока мы после работы по три часа в день что-то дорабатывали, они уже продавали.
Конечно, в итоге у нас все сложилось хорошо, но это своего рода везение, потому что могло быть иначе. Мы могли потратить время и в результате ничего хорошего и полезного для рынка не сделать.
Не занимались маркетингом и продажами, поэтому не зарабатывали
На старте нас очень драйвил продукт и процесс его создания. В течение пары лет о продвижении мы вообще не думали — нас мало интересовало, как он будет продаваться. Казалось, что классный продукт сам «взлетит», и занимались рекламой, скорее, для галочки. Помню, что я сам настраивал рекламную кампанию в Яндекс Директе, и она приносила какое-то небольшое количество лидов. Тогда нам казалось, что для старта это нормально, а другие способы вообще не рассматривали, потому что, опять же, были зациклены на развитии продукта.
«Кого ни спроси, все отвечали: „Мы о вас никогда не слышали“»
Самое большое заблуждение было в том, что каждая новая фича будет кардинально увеличивать продажи. По факту ничего не происходило. Да, был кое-какой результат: за три месяца у нас могло быть на одну продажу больше. Но не более. К 2020 году почти никто в ресторанном бизнесе не знал про нас. Кого ни спроси, все отвечали: «Мы о вас никогда не слышали».
После четырех лет работы с оборотом 15 000 ₽ в месяц пришло осознание: продукт может быть очень классным, но он не будет хорошо продаваться просто потому, что о нем не знают. Как только мы об этом подумали, случился ковид, и мы первыми быстро разработали и запустили сайт доставки и электронное меню для ресторанов.
Преимущество нашего продукта было в скорости подключения. На тот момент на рынке не хватало сервиса, который позволял бы за пару часов запустить доставку и электронное меню, и мы такой сервис предложили. Бывало, что в 8 вечера к нам обращались рестораны, а в 10 вечера уже писали: «Ребята, спасибо, мы все сделали и уже завтра начнем принимать заказы».
Такой скачок помог нам привлечь инвестиции, и благодаря им появились ресурсы на маркетинг и продажи.
Первое, что мы сделали после привлечения инвестиций, — сформировали отдел продаж, куда входили два менеджера по продажам и руководитель. Рекламу тоже отдали профессионалу — наняли контекстолога. Уже на следующий месяц конверсия в покупку выросла ровно в два раза — с 7 до 14%.
Опыт показал, что наша ошибка была в том, что изначально мы не привлекли в проект никого с коммерческой экспертизой. Было обидно, что мы столько времени просто потеряли, а могли бы гораздо раньше продавать эффективнее. Маркетинг и продажи — точки роста, и нужно уделять им столько же внимания, сколько и продукту — а не так, как раньше, когда продукт забирал 99% наших ресурсов.
Не понимаю, откуда мы брали силы так долго заниматься проектом без зарплат
Летом 2023 года мы привлекли еще 30 млн рублей инвестиций. На начало 2024 года мы переживаем переходный период — из совсем маленькой команды превращаемся в большую компанию. Оборот бизнеса растет, мы регулярно нанимаем новых людей.
Возможно, из-за сильной вовлеченности в продукт нам сейчас сложно перестраиваться из состояния, когда мы сами что-то делаем руками, в роль руководителей, у которых есть команда.
Ретроспективно я до сих пор не понимаю, откуда мы брали силы так долго заниматься проектом, не получать зарплат и совмещать все с работой. Однажды у нас с сооснователями был разговор, где мы решили: когда перепробуем все и поймем, что исчерпали себя, тогда все бросим. Но таких ситуаций не было, нам всегда было что пробовать.
Мы постоянно набирались опыта, набивали шишки и исправляли ошибки. Вот к каким выводам пришли спустя время.
- Запускать нужно не только то, что хочется делать, но и то, что нужно рынку, и проверять это перед стартом.
- Если в команде не хватает ресурсов, то как можно скорее нужно привлекать инвестиции и людей с компетенциями.
- Надо изначально делать проект с людьми, которые дополняют твою экспертизу: брать их в сооснователи или нанимать, если есть возможность.
- Важно разделять зоны ответственности.
- Внимание необходимо уделять каждой части бизнеса. Как сказал один наш инвестор, компания — это живой организм, и нельзя фокусироваться на какой-то одной его системе.
Наверное, нас очень драйвила идея, и мы верили, что из этого можно построить что-то очень большое. Была колоссальная вера в успех. К тому же мы все развивались вместе с проектом. Так происходит до сих пор — мы получаем огромное количество опыта, который не получили бы нигде больше.
Я вот понять не могу. Если вы 4 года топтались на месте, то чем в это время занимались конкуренты? Если вы сейчас растёте, то где все они? Увидели вас, заплакали и разошлись по домам? Что вообще происходит на этом рынке, если можно, вот так вот начинать бизнес в этой нише? Похоже на полный бардак в рестораном бизнесе. Это как, если бы, в бухгалтериях пользовались десятком разных софтов, а не одной 1С. IIKO это вы?