Как ускорить процесс продуктового исследования. Шесть неочевидных приемов

Вадим Глазков помог более чем 200 ИТ-компаниям провести продуктовые исследования и принять стратегические решения по продуктам.

Продуктовые исследования нужны, чтобы не тратить деньги и время на реализацию идеи, которая не будет пользоваться спросом. В ходе исследований проводят серии интервью с клиентами и спрашивают об их потребностях.

По мнению Вадима, некоторые предприниматели избегают продуктовых исследований, потому что это сложный и неприятный процесс. Там много рутины при подготовке — приходится писать сотни писем потенциальным респондентам. А на самих интервью предприниматель слышит много негатива о своих идеях или продукте.

Мы встретились с Вадимом Глазковым и попросили его поделиться советами, как перестать бояться продуктовых исследований и проводить их быстро и качественно.

Я провожу консультации для предпринимателей во ФРИИ — российском Фонде развития интернет-инициатив. Там я вижу, что поиск респондентов выжигает команду продукта. Им приходится тратить десятки часов на такие операции:

• писать сотни писем и приглашать людей на созвоны;
• отвечать на уточняющие вопросы потенциальных респондентов;
• согласовывать с ними даты интервью и заносить их каждому в календарь;
• переносить даты, если нужно.

Это рутинная работа, и она непрофильная для человека, который проводит интервью, — обычно это продакт-менеджер или сам предприниматель, у которых во время поиска людей для созвонов голова идет кругом.

В 2023 году мы вели проект, в котором для исследовательского интервью привлекали респондентов из шести стран. Чтобы провести 300 интервью, нам нужно было отправить тысячи приглашений потенциальным респондентам. Мы не могли это сделать физически, потому что требовались тысячи часов.

Чтобы организовать работу эффективно, мы выстроили систему поиска респондентов и общения с ними. Делали все по шагам:

Шаг 1. Настроили автоматизацию, чтобы холодные сообщения с приглашением на интервью уходили автоматически.

Шаг 2. Завели CRM-систему для работы с респондентами. Она помогла отслеживать тех, кому мы написали и кто согласился. Все как в продажах.

Шаг 3. На каждом рынке нашли локальных представителей, которым мы платили за то, что они приводили нам респондентов на интервью.

Шаг 4. Полностью делегировали поиск респондентов. Наняли людей, которые контролируют процесс рассылки. Они писали письма с приглашением на интервью, отвечали на вопросы потенциальных респондентов и назначали даты созвонов.

Я вижу такие способы облегчить поиск респондентов:

1. Проводить платные интервью. На них соглашается больше людей. Но здесь важно отсечь тех, кто просто зарабатывает хождением по интервью и не является клиентом. Для этого можно спросить в нескольких местах диалога одно и то же, но разными словами. Например, если мы хотим запустить новый сервис по подписке, то в начале созвона можно узнать: «Сколько вы тратите на подписки в месяц?» А в середине невзначай спросить: «На какие сервисы вы подписаны?»
2. Передать поиск респондентов отдельному человеку в своей команде, например ассистенту. Этот способ подойдет тем, чей ассистент сможет уделить поиску полный рабочий день. Может понадобиться помощь и нескольких ассистентов.
3. Платить за поиск респондентов фрилансерам или агентствам, которые занимаются их профессиональным подбором. Для этого предоставить им ТЗ — портрет респондента и количество людей, необходимых для проведения интервью.

Если полностью делегировать поиск респондентов, то будет происходить магия. Передал ТЗ ответственному за процесс — и через пару недель у тебя приглашение в календаре с именем человека и ссылкой на звонок, куда просто нужно вовремя прийти.

Я понимал, что раз ощущаю фрустрацию, то делаю что-то не так, и мне нужно что-то менять. Это ощущение сохранялось у меня до тех пор, пока мы не начали тестировать гипотезы и смотреть, какие каналы и с помощью каких писем — шаблонных или личных — приносят нам наибольшую конверсию в интервью.

При поиске респондентов есть выбор:

1. Отправлять автоматические шаблонные письма всем подряд. Конверсия из такого письма в интервью низкая — 1—2%. Но зато шаблонные письма можно отправить быстро и сразу большому количеству людей.
2. Писать личные письма каждому респонденту. Это долго, потому в каждом письме нужно продумать и указать, какую выгоду от сотрудничества с нами получит конкретный человек. Но с помощью личных писем можно достичь конверсии от 20 до 50%.
3. Отправлять шаблонные письма с элементами персонализации. Например, в конце письма можно писать разные строки постскриптума: «‎Классное у вас получилось выступление» или «У вас очень полезный последний пост». Или же в середине письма добавлять фразу о компании респондента.

С командой стартапа мы создавали сервис для предзаказа еды в кафе и ресторанах. У нас была такая гипотеза: люди, которые работают в бизнес-центрах, в обед идут в столовую или кафе на бизнес-ланч. Они хотят сэкономить время и поэтому не любят стоять в очереди. Для них мы придумали решение, которое помогло бы заказывать еду заранее и приходить в кафе, когда уже все готово.

Мы занимались этим сервисом год: сделали прототип, айдентику, картиночки — но не пообщались с клиентами. Мы думали, что сначала нужно довести все до идеала, а потом уже спрашивать мнение людей, поэтому откладывали интервью. А затем мы попали в акселератор ФРИИ. Там первое, что делают, — отправляют исследовать. И уже через неделю оказалось, что наш сервис никому не нужен.

Мы выяснили на интервью, что работающим в бизнес-центрах кайфово стоять в очереди — там у них есть время на общение с коллегами. А если люди хотят сэкономить время, то они заказывают еду в офис или перехватывают снеки. Если бы мы провели интервью раньше, то не потратили бы столько времени и сил на разработку продукта, который никому не нужен.

Похожие ошибки я вижу и у других. Это как синдром отличника — надо сначала все хорошенько изучить и подготовить и только потом пойти и пробовать, а то не получится. Но в работе над новым ИТ-продуктом совсем другая логика. Лучше как можно меньше готовиться и собираться с духом и как можно быстрее перейти к этапу интервью с клиентами. На это есть две основные причины:

1. Опытные продакты расценивают первые 2—5 интервью как тестовые. Смотрят, хорошо ли они сформулировали вопросы, подходит ли уже существующий образ продукта к этой аудитории. А потом уже корректируют свои вопросы и подход и дальше проводят качественные интервью, которые приносят результат.
2. Неопытные продакты боятся ошибок на интервью, но чем быстрее они их совершат, тем быстрее получат первые данные и первую обратную связь. А количество интервью перерастет в качество.

Проведение интервью — это практический навык. Опыт нарабатывается только при проведении интервью и в самостоятельной рефлексии. Первые 20—50 интервью в карьере вообще будут так себе. А дальше придет осознание, как на самом деле надо, и появится навык. Поэтому, чем раньше мы проведем 10 первых плохих интервью, тем лучше, потому что это как раз путь к навыку, а не подготовка: 100 книжек и 100 видео о том, как проводить созвоны.

Хорошая подготовка перед первыми интервью важна, когда у продукта потенциально мало клиентов. Например, это могут быть огромные энтерпрайз-продукты — корпоративные решения, которые работают в супербольших компаниях, которых всего десятки на всем рынке. Здесь не стоит тратить время клиентов, чтобы просто научиться. Есть риск плохо провести интервью и не найти других респондентов для следующего созвона.

Я проконсультировал более двухсот стартапов во ФРИИ по продуктовым исследованиям. Часть моей работы заключалась в прослушивании их созвонов с клиентами. Там я увидел такой паттерн: люди начинают развивать продукт, приходят на интервью и заканчивают его буквально через десять минут — интервьюеры просто сбегают с созвонов.

Все дело в том, что интервью — это не очень приятный процесс. На нем можно услышать много негатива о своем продукте, и не все к этому готовы. Часто предпринимателям хочется поспорить и сказать респонденту: «Да ты ничего в этом не понимаешь!»

Когда респондент замолкает, то интервьюеры начинают нервничать

Все дело в изначальной установке, с которой интервьюер приходит на созвон. Многие думают так: «Я позвал на интервью этого человека и должен его развлекать, а у меня не получается». А потом проводят короткие некачественные интервью. Чтобы не сбегать с созвонов, лучше сразу признать, что:

• люди добрые и у них нет цели обидеть кого-то на интервью;
• они хотят поделиться своим опытом и поговорить о своих проблемах.

Людям кайфово участвовать в интервью. Это привлекает внимание к их жизни и их проблемам. Интервью помогают им почувствовать себя важными, и мы даем им такую возможность. Некоторые потом даже признаются, что в процессе поняли про себя что-то значимое для них самих.

Я не утверждаю, что это всегда так, но на созвоны лучше приходить именно с такой установкой — хотя бы для того, чтобы с них не сбегать. А если кто-то нас посылает прямо на интервью, это не значит, что люди злые. Просто мы попали на человека с плохим настроением или он сейчас занят.

Чтобы выработать позитивную установку и приходить с ней на все интервью, вначале можно звать на созвоны друзей и знакомых. А еще лучше — предпринимателей или продактов, которые прошли такой же путь, понимают важность клиентских интервью и спокойно реагируют на ошибки того, кто проводит созвон.

Я заметил, что начинающие предприниматели боятся звать на интервью экспертов из своей сферы, потому что опасаются, что их идею украдут или осудят. Но уверен, что они напрасно боятся, потому что в своей практике я такого не встречал. Зато я вижу, что эксперты могут сэкономить время и деньги на проведение исследования.

Эксперты — это люди, которые много работали с похожей целевой аудиторией. Это могут быть:

• бывшие или текущие сотрудники конкурентов;
• сами конкуренты. Например, я состою в чате с нашими прямыми конкурентами и мы обмениваемся опытом и даже клиентами;
• люди, работающие с продуктами со схожей целевой аудиторией;
• профессиональные консультанты.

В своей работе я понял, что проведение экспертных интервью параллельно с клиентскими дает наилучшие результаты. Например, я проводил друг за другом два исследования. В первом мы смотрели, как компании покупают образование для своих сотрудников. А во втором — как люди покупают в аптеках.

В первом исследовании мы сначала поговорили с клиентами, а потом еще и с экспертом — это человек, который хорошо разбирался в нашей сфере, продуктах и конкурентах. Он рассказал нам на 70% то же самое, что мы услышали на клиентских интервью.

Во втором исследовании я сначала провел экспертное интервью, а потом мы все равно пообщались с клиентами, чтобы проверить и уточнить, что говорил эксперт. И результаты тоже почти совпали с тем, что на старте мне рассказал эксперт.

Получилось, что эксперт знал все и без наших интервью. А час его работы стоил нам в разы дешевле, чем серия из тридцати интервью с клиентами и оплата команде, которая их проводила. Экспертное интервью было дешевым во всех смыслах: мы заплатили всего за одну консультацию и найти нам нужно было всего одного эксперта.

Это не значит, что стоит отказываться от клиентских интервью и беседовать только с экспертами. Опыт экспертов все равно ограничен:

• временем, когда работал эксперт;
• продуктом, с которым работал эксперт;
• компетенцией самого эксперта;
• возможностями и компетенциями команды, в которой он работал.

Слова эксперта могут быть базой, но не единственным источником информации. Они принесут пользу в двух ситуациях.

До клиентских интервью эксперт может задать вектор — порекомендовать, как их лучше проводить, что спрашивать, на что обратить внимание. Или вообще подскажет, как быстро найти нужных респондентов, потому что сам искал их для похожих интервью. Например, посоветует: «Заходишь сюда — тут они водятся» или «Пишем им вот это — они на это очень хорошо реагируют».

Во время клиентских интервью эксперт может скорректировать их ход. Или подсказать новые направления, которые мы и так найдем, но позже, после проведения десятков интервью.

В идеале для качественного исследования нужно проводить клиентские интервью и 3—5 экспертных. Это даст лучшие результаты за короткие сроки и сэкономит время команды.

У нас был клиент, который в какой-то момент сказал, что мы ничего нового с интервью не принесли. Обо всем, что мы раскопали, он уже знал и без нас. Это нормальная ситуация для тех, кто давно работает на рынке с продуктом, для которого проводится исследование. Мы поговорили с клиентом и решили свернуть наше исследование, потому что не было смысла дальше его проводить. Но исследование все равно принесло клиенту ценность — он осознал, что наконец хорошо изучил и понимает рынок, движется в правильном направлении и в ближайшее время ему уже не нужно проводить исследования. Он займется внедрением того, что и так знает.

В своей работе я руководствуюсь тремя сигналами, чтобы понять, когда закончить проводить интервью и сбор данных:

1. Интервью перестали приносить нам новые знания. Если мы больше ничего нового не узнаем, мы сворачиваем созвоны.
2. Мы достигли заранее поставленных целей. Например, перед интервью определили, что наша задача — узнать, почему клиенты перестали платить. Как только мы это выяснили, нет смысла проводить дальнейшие созвоны, даже если мы успели провести их в разы меньше, чем планировали.
3. Мы приблизились к количественным ориентирам, на которые равняются специалисты, — сколько в среднем нужно провести интервью в зависимости от продукта.

Остановлюсь подробнее на третьем пункте: здесь мы придерживаемся трех количественных ориентиров. Это экспертное мнение людей, которые проводят интервью:

• если продукт не массовый, как компьютер или браузер, но у него много клиентов, то проводим 20—30 интервью;
• если продукт массовый с большим количеством сегментов аудитории, то 50 интервью и более;
• если это большой B2B-продукт, у которого мало клиентов в мире, то 5—7 интервью.

• цель абстрактна;
• мы плохо проводим интервью;
• что-то еще идет не так.

Это и есть как раз та полезная точка, в которой стоит остановиться, порефлексировать и разобраться, что делать дальше, чтобы получить другой результат.

Фотограф: Никита Круглов