«Несносные боссы»: 6 типов ИТ-руководителей

Успех командной работы в ИТ — сумма множества факторов: умения выстраивать коммуникации и способности работать под давлением, грамотного распределения ролей, задач и нагрузки. За все это отвечает ИТ-руководитель. Разбираем шесть основных типов начальников в ИТ.

Это нетривиальная задача. Полностью «укомплектованных» специалистов с опытом в управлении ИТ-проектами и одновременно глубоким пониманием предметной области — мало. При этом ИТ-рынок в России быстро развивается, даже в условиях кризисного 2022 года он вырос на 17,3%.

Определимся, что представляет собой типичный руководитель в ИТ. По опыту работы выделю несколько типов, с которыми мы обычно сталкиваемся на практике.

Такой человек не только быстро принимает решения, но и четко следит за их исполнением, со строгим соблюдением дедлайнов. Он умеет формулировать ясные и конкретные задачи для команды — правда, чаще всего в приказной форме.

Главная сильная сторона такого управленца — умение держать все под контролем. Он способен сфокусировать команду на достижении цели, которая важна для компании, и мотивировать сотрудников на быстрый результат.

Диктатор использует кнут, но без пряников. В итоге команда чувствует ограничение в креативности и инициативе. Такой стиль управления снижает удовлетворенность работой, повышает уровень стресса и выгорания среди сотрудников, а уже это приводит к уходу ценных кадров.

В отличие от Диктатора он открыт к обратной связи, новым идеям и предложениям. Более того, такой руководитель поощряет совместную работу, обмен опытом и знаниями. Цели и задачи он формулирует совместно с командой.

Основной минус такого руководства — возможное затягивание сроков и процесса принятия решений. Излишняя гибкость и стремление к консенсусу могут привести к размыванию ответственности, ослаблению дисциплины и контроля.

Он похож на Демократа в том, что так же открыт для новых подходов и идей. У такого руководителя нет излишнего формализма в правилах и процессах. Он умеет передавать ответственность и полномочия членам команды, поддерживает их самостоятельность и позволяет совершать ошибки.

Но инициатива принятия решений исходит от него, а задачи делегируются. В таком стиле управления нет чрезмерной демократии, все сотрудники видят единую цель, к которой движутся.

Основная проблема Либерала — он не всегда может отстоять свои же указания. А когда в стиле руководителя нет хотя бы толики системности и выстроенных процессов, команда мечется между инициативами и задачами, не доводя практически ни одну из них до конкретных результатов.

Создает доверительную атмосферу взаимовыручки в команде, общается с коллегами на равных и минимизирует дистанцию. Он умеет сопереживать коллегам и понимает их чувства — другими словами, обладает сильным эмоциональным интеллектом. В коллективе с таким типом руководства все конфликтные ситуации разрешаются мирно, а острые углы сглаживаются.

Кроме того, в команде могут возникать конфликты интересов, а личные отношения способны сильно затруднять объективную оценку сотрудников и принятие сложных решений.

Он обладает глубокими знаниями в предметной области и умеет убедительно донести свою точку зрения. Такой лидер вдохновляет людей и ведет за собой команду благодаря своей харизме и уважению коллег. При этом, в отличие от других мягких стилей руководства, он старается честно и объективно оценивать сотрудников.

Впрочем, сам факт обладания глубокими знаниями, экспертизой и огромным авторитетом создает ситуацию, когда в отсутствие такого руководителя команда не будет показывать нужные результаты, а если он уйдет из компании, то может просто увести всю команду за собой.

Основной минус этого типажа в том, что вверенный ему коллектив в погоне за интересными задачами будет избегать необходимой для проекта рутины. Но кто-то же должен «таскать рояль»! Сам же управленец такого типа может увлекаться наставничеством и затягивать принятие важных решений.

«Универсального солдата» на рынке нет, а каждый из перечисленных типов лидеров в перспективе руководства ИТ-проектами имеет свои недостатки. Но их можно сгладить — и в этом помогает модель лидерства Т7.

Большинство из них связано с лидерством:

Первые пять факторов критически важны для успеха, тогда как оставшиеся два опциональны. Фокусируясь на реализации этой концепции, лидеры в ИТ могут преодолеть недостатки, связанные с принадлежностью к тому или иному типу.

Как это работает? Приложив модель к своему стилю руководства, лидер может определить направления, в которых он «отстает», и через компенсацию личного гандикапа получить результат, который отразится на команде в целом.

К примеру, Диктатор, который и так контролирует процесс от и до, сможет сохранить результативность, а также свой авторитет без выгорания людей и высокой текучести кадров. Авторитет при таком подходе сможет делегировать часть своих обязанностей без страха, что сотрудники с ними не справятся.

Демократ и Либерал могут сфокусироваться на установке регламентов и правил. Определение четких ролей, структурность, поиск баланса между свободой и ответственностью — все это повысит дисциплину в компании и поможет быстрее принимать управленческие решения.

Другу и Ментору важно сохранять фокус на конкретных целях и четко разграничивать профессиональное и личное. Другу это поможет укрепить авторитет и позволит сохранять сосредоточенность на результате, а Ментору — находить баланс между развитием команды и эффективностью конкретного проекта.

Для достижения успеха в управлении проектами важно быть гибким и способным адаптироваться к различным, часто меняющимся обстоятельствам. Именно поэтому нужно уметь переходить от одного стиля руководства к другому или комбинировать их одновременно.

Интересные ситуации могут возникнуть в любом коллективе: к примеру, даже самая автономная и сильная рабочая группа, управляемая по принципам босса-демократа, может столкнуться с проблемой соблюдения сроков в погоне за идеальным результатом. С другой стороны, в команде, управляемой Диктатором, может родиться неожиданное, но более эффективное решение задачи, нежели то, что было предусмотрено изначальным планом.

ИТ-аксиома «Прогрессивная команда = продвинутые результаты» сегодня обязательно должна опираться на качественное лидерство, главным условием которого становится осознание своих ограничений и стремление их преодолеть.