Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Наем и управление топ-менеджерами: почему бизнес начинается с людей


К чему может привести отсутствие слаженной работы команды, даже если компания производит уникальный продукт и вкладывается в продвижение


Эту статью написал участник сообщества

Екатерина Румянцева

Екатерина Румянцева

CEO, основательница Kalinka Ecosystem

Редакция «Бизнес-секретов» бережно сохранила авторский стиль, орфографию и пунктуацию — наши модераторы ничего не меняли

Написать статью

К чему может привести отсутствие слаженной работы команды, даже если компания производит уникальный продукт и вкладывается в продвижение


Эту статью написал участник сообщества

Екатерина Румянцева

Екатерина Румянцева

CEO, основательница Kalinka Ecosystem

Редакция «Бизнес-секретов» бережно сохранила авторский стиль, орфографию и пунктуацию — наши модераторы ничего не меняли

Написать статью

Успех бизнеса зависит не только от талантливого владельца компании, но и от людей, которые выполняют поставленные им задачи. Особенно топ-менеджеров, выстраивающих бизнес-процессы, управляющих развитием компании и поддерживающих корпоративную культуру.

Подобрать сотрудников, которым можно делегировать важные процессы, без необходимости их постоянно подбадривать и контролировать — нелегкая задача. Главное, на что нужно обращать внимание, — это личностные черты и ценности.

Хард-скиллы можно подтянуть в процессе, а вот если не совпадает мировоззрение, то построить сильную команду будет сложно.

Как грамотно подобрать топов, управлять ими и мотивировать, рассказывает Екатерина Румянцева, основательница и CEO Kalinka Ecosystem.

Все начинается с ценностей компании

То, каких сотрудников подбирать в команду, зависит от ДНК бизнеса — ценностей, которые находятся в основе корпоративной культуры. Именно они определяют, как ведет себя руководитель, как сотрудники общаются друг с другом, какие виды взаимодействия приняты в компании, а какие порицаются. ДНК определяет и рабочие процессы: будет ли компания ориентироваться на клиентов или на результат, насколько важна демонстрация достижений, к сотрудникам будут относиться мягко, как к членам семьи, или требовать от них наивысших результатов.

Главным носителем этой ДНК будет лидер — по его ценностям, как правило, и подбирается команда на начальном этапе. Людям с другими ценностями будет просто некомфортно работать. Таким образом, в стартапе ДНК компании формируется сама собой. Но со временем, когда бизнес разрастается и вступает в фазу зрелости, ДНК размывается. Сотрудников уже подбирает не лидер, а HR, который больше ориентируется на профессиональные качества. В компании начинают работать люди с разным мировоззрением. Ценности, которые раньше были в основе компании, растворяются. И это критично — потому что они определяют внутреннюю атмосферу и вектор развития. Без ДНК сложно построить корпоративную культуру и принять негласные нормы общения, что может привести к конфликтам в коллективе.

Поэтому на зрелом этапе развития компании важно вспомнить, какие корпоративные ценности лежали в ее основе. Вполне вероятно, что с течением времени они изменились — например, если продуктом занимается не основатель компании, а нанятый им управленец, то ценности будут подбираться под стиль управления нового руководителя.

Как найти «своего» управленца в команду

Самый верный способ — искать методом проб и ошибок. Предприниматели любят рисковать, потому что долго думать и считать некогда — нужно быстро достигать цели. Поэтому лучше поработать с разными управленцами, чтобы понять, кто нужен именно вам.

Есть распространенное мнение, что топ-менеджера нужно брать из более крупной компании — так он поможет вашему бизнесу вырасти. Также некоторые считают, что нужно экспериментировать с приглашением специалистов из других областей — чтобы они привнесли свежие идеи. Могу сказать, что ни один, ни другой подход не оказались для меня удачными.

В среднем бизнесе важна коммуникабельность — специалист должен хорошо продавать себя и свои идеи. Сотрудники крупных корпораций, как правило, этого не умеют. Они не нацелены на результат, потому что в больших компаниях редко выделяют успехи отдельных людей — там слишком много процессов и огромное количество сотрудников. Зачастую метрики KPI, которые ставятся топ-менеджменту крупной организации, отличаются от KPI в среднем бизнесе. Во втором случае у руководителя не так много персонала, все его действия видны другим сотрудникам, и сразу понятно, что он сделал или не сделал. К этому топ-менеджеры из крупных организаций часто не готовы.

Еще одна особенность сотрудников из крупных компаний — они больше ориентированы на свои личные интересы, чем на интересы компании. Например, в прошлом году многие менеджеры из крупных корпораций изъявили огромное желание релоцироваться и были готовы на любые предложения о работе, чтобы устроиться в иностранную компанию. И, кстати, многие такие менеджеры сейчас возвращаются обратно. Сотрудники малых и средних компаний больше вовлечены в рабочие процессы, более лояльны, разделяют ответственность за бизнес.

Критерии для подбора топ-менеджеров

Для меня главное — чтобы топ-менеджеры обязательно умели работать с собственником. В своей компании я являюсь CEO, занимаюсь операционным управлением — необходимо учитывать и мои интересы. Работа в тандеме с собственником отличается от работы наемным менеджером или CEO.

Также у руководителей обязательно должна быть ориентированность на результат. Нужно, чтобы они умели быстро реагировать на задачи, продуктивно обрабатывать обратную связь. В нашей компании при найме кандидат обязательно проходит 3—4 теста, его смотрит как минимум 4 человека, и вместе мы принимаем коллегиальное решение.

Я приветствую, если топ-менеджер в своей нише более сильный специалист, чем я. Значит, можно спокойно делегировать ему важные задачи, в которых он компетентен. Я не приемлю экономии на кадрах, поэтому всегда ищу опытных специалистов. Иногда на совещаниях мы можем поспорить, с чем-то я бываю не согласна, но именно в споре рождается истина.

При этом нужно понимать, что каждому размеру бизнеса соответствует своя ставка. Раньше я была готова платить сколько угодно, чтобы привлечь понравившегося мне кандидата. Но сейчас я понимаю, что это неправильно, — потому что ставка должна быть соразмерна величине бизнеса. Я утвердила в компании ставки штатного расписания, которые никто не может нарушить. Внутренний рост в компании работает намного лучше, чем переманивание «дорогих» кандидатов. Люди, которые идут по кадровому резерву, намного стабильнее, устойчивее и лояльнее к компании.

Что может привлечь топ-менеджера в новом работодателе

Если отбросить финансовый вопрос, то главное, чем можно привлечь руководителя, — это возможностью показать результат. Есть компании, где это не так важно, что, в свою очередь, становится большой проблемой для топ-менеджеров. Руководитель приходит в новую компанию, чтобы привнести изменения, повлиять на конечную цель, поучаствовать в развитии и получить за это достойное вознаграждение. То есть проявить себя, можно даже сказать — бросить самому себе вызов.

Такие люди любят компании, которые находятся в динамическом развитии, а не в стагнации, как многие крупные корпорации. Поэтому они с радостью идут в амбициозные бизнесы, чтобы быть сопричастными успеху.

Егор Александров, директор по маркетингу Kalinka Ecosystem, с дочкой в новогодние праздники. Егор — востребованный на рынке специалист, который умеет добиваться цели. Когда мы первый раз общались, я сразу поняла, что он хочет не только решать поставленные задачи в рамках своего направления, но и, как любой крутой маркетолог, влиять своей работой на бизнес-показатели всей нашей экосистемы

Как правильно управлять новым топ-менеджером

Компании с разным стилем управления могут показывать прекрасные результаты. Если, например, вспомнить Стива Джобса, то он был довольно авторитарным лидером — и это не мешало Apple производить инновации. Илон Маск славится своим микроменеджментом, он контролирует буквально все, при этом его бизнесы тоже показывают прекрасный рост. Известнейший стриминговый сервис Netflix вообще является бирюзовой компанией — там главенствуют принципы самоуправления и ответственности каждого сотрудника за результат.

Управление новым топ-менеджером зависит от корпоративной культуры компании — это может быть как огромная свобода действий, так и четкие пошаговые алгоритмы с обязательными отчетами.

Что касается нашей компании, то я в свое время сформировала такой тезис: мы — пространство для реализации способностей и талантов. В начале работы я всегда даю топ-менеджеру большой кредит доверия — понимаю, что в своей зоне ответственности он должен быть компетентнее меня. А дальше смотрю на метрики — оправдал ли сотрудник ожидания.

Второй слева — советник CEO Kalinka Ecosystem Алексей Бабник на нашем стратегическом планировании. Алексей подкрепляет свои слова цифрами и конкретными решениями, направленными на развитие нашей экосистемы. И тут речь не столько про кредит доверия, а он у него большой с самого первого дня, сколько про его опыт и экспертизу, которая помогает компании расти

Единственное, чего я не терплю, — это трата ресурсов на красочные презентации и другие поглотители времени на совещаниях. Мое кредо — это результативность. К сожалению, у некоторых топ-менеджеров есть такая болезнь — ходить и долго-долго думать за счет руководителя. Я приветствую быстрое принятие решений, без долгих обсуждений, потому что, когда у тебя дорогой топ-менеджмент, ты начинаешь ценить время — в том числе и проведенное на совещаниях.

Сейчас мы стараемся учить наших топ-менеджеров ответственности, растим культуру ошибок, потому что боязнь принятия решения не дает двигаться дальше и экспериментировать. В наше время практически каждая отрасль трансформируется очень быстро, и если не будешь пробовать, придумывать инновационные пути, то останешься за бортом.

Можно ли обещать топ-менеджеру опцион в качестве мотивации

Сейчас я начала подписывать с партнерами договор вестинга — в нем вы определяете пробный период, в течение которого сотрудник работает и показывает результаты, а руководитель по истечении этого периода принимает решение, готов ли он видеть этого сотрудника в качестве партнера. Например, вы договорились, что если компания увеличивает выручку в два раза каждый год или растет на 30%, то у менеджера есть право получить опцион по минимальной оценке.

Такие договоры лучше подписывать с проверенными людьми, с которыми вы проработали какое-то время — год, два или три. Важно понимать, что этот человек нужен вам именно в качестве партнера, потому что эта ситуация отличается от позиции топ-менеджера.

Мой совет для начинающих предпринимателей: не раздавайте доли в бизнесе направо и налево просто потому, что вам нравится тот или иной сотрудник. Менеджер должен получить свою долю, отработав в компании определенный период, показав результаты и заплатив определенную сумму, чтобы это имело для него ценность.

Конфликты между топ-менеджерами — из-за чего они возникают и как себя вести руководителю

Основная роль руководителя — это быть фасилитатором, не вмешиваться в действия функциональных подразделений. Но если возникает конфликтная ситуация, лидер обязательно должен помочь сторонам найти компромисс.

Часто топ-менеджеры ставят свои личные интересы выше интересов бизнеса, они ориентируются на то, что подумают или скажут конкуренты. Но главное в любом бизнесе — это результат. Нельзя из-за своих личных амбиций забывать о глобальных целях. Во время конфликта руководитель должен понять, какое решение пойдет на пользу бизнесу, и сделать правильный выбор.

Плохой менеджер может привести компанию к худшему результату — к ее смерти. И у меня, к сожалению, были ситуации, когда я могла потерять бизнес. Даже от одного человека, если это CEO, может зависеть жизнь компании. Соответственно, бизнес очень зависит от людей. Если команда боеспособна, то компания будет развиваться.

Если сотрудники погрязли в склоках, в интригах, в личных интересах и недоверии, то это будет иметь катастрофические последствия для бизнеса.

В моей команде не приживаются люди, которые не показывают результат. Я прощаюсь с ними не только потому, что это мое решение, а потому что это решение всей команды. Все как в командной игре — если один участник плохо играет, команда сама начинает инициировать его уход. Костяк нашей команды — это проверенные люди, которые со мной уже давно. Если новичок будет халтурить, сотрудники сразу укажут ему на это.

Как лучше попрощаться с топ-менеджером

Перед уходом топ-менеджера мы оцениваем состояние дел и просим составить базу знаний, чтобы преемник быстро разобрался с устройством бизнеса, задачами, KPI. Иначе новичок потратит первые полгода только на адаптацию, а как я уже говорила — в бизнесе на это нет времени.

Очень важно обеспечить преемственность знаний — разобрать по каждому блоку, достаточно ли у нас материалов для преемников, какое информационное наследие оставит нынешний топ, как его лучше сохранить. В идеале у каждого топа должен быть преемник в компании, но так бывает далеко не всегда, поэтому преемника часто приходится искать на стороне.

В связи с этим любая замена топа — это большая финансовая потеря для компании. Дело не только в поиске нового кандидата, но и в просадке результативности. Пока человек разберется, выстроит свои процессы на основе чужих, продумает стратегию и KPI для сотрудников, пройдет время, — и, по сути, в этот период компания несет убытки. Есть золотое правило: нанимай долго, увольняй быстро.

Увольнение топа отражается и на коллегах. В нашей компании для топа есть трехмесячный план адаптации и KPI — тут все коллеги прикладывают максимум усилий, чтобы как можно скорее превратить нового сотрудника в полноценного члена команды. Но, конечно, происходит проседание — новичок пока не может работать в полную силу, а остальные топы тратят время, чтобы выработать с ним новые схемы коммуникации.

Каких топ-менеджеров сейчас не хватает в России

Российскому бизнесу подойдет только российский менеджмент, потому что у нас особый менталитет. Но в России, к сожалению, не хватает владельцев бизнеса — нас никто этому не учит. Нам рассказывают, как быть управляющими менеджерами, CEO, но никто не знает, как быть собственником бизнеса. А это очень важно, потому что именно собственник определяет стратегические ориентиры компании. Компания, по сути, реализует амбиции владельца.

Что касается CEO — это вообще штучный товар. Российскому CEO сложнее, чем европейскому, потому что в нашей среде очень много неопределенностей. Российский CEO должен и хорошо работать в найме, и иметь предпринимательские способности, и уметь решать большое количество сложных задач. Поэтому чаще всего роль CEO берут на себя собственники, а это не очень хорошая идея. Собственники не способны к административному управлению, часто рискуют, потому что не имеют никаких ограничений.

Еще одна особенность нашего бизнеса — мы, как и наши американские коллеги, работаем 24/7. То есть никто не будет возмущаться, если собственник написал в субботу или воскресенье или срочно нужно встретиться. И даже в отпуске CEO спокойно подключаются к рабочим делам. В европейской культуре такого нет, поэтому в других странах, где присутствует наш бизнес, мы стараемся брать на руководящие должности именно россиян — при этом важно, чтобы они были погружены в среду.

Крайний справа — генеральный директор Kalinka Middle East Андрей Ревенко на турнире по гольфу. Его пониманием специфики бизнеса в другой стране и умением держать все под контролем восхищаюсь не только я, но и местные руководители компаний. Поэтому мне сложно представить того, кто бы мог настолько оперативно и эффективно решать задачи, которые стоят перед Андреем

Вместо вывода

Найти сильного топ-менеджера, который будет решать задачи бизнеса и думать о его комплексном развитии, а не только преследовать личные цели, — это сложная задача. При этом он должен соответствовать корпоративной культуре, потому что при несовпадении с ДНК компании история деловых взаимоотношений закончится очень быстро.

Но на поиске все не заканчивается. Нужно правильно погрузить нового руководителя в бизнес-процессы, интегрировать в команду и предоставить необходимое, чтобы он как можно скорее начал приносить результат. Причем сделать это максимально быстро, потому что чем дольше топ-менеджер будет осваиваться на новом месте, тем больше денег потеряет компания.

Собственнику бизнеса не нужен руководитель, которому нельзя делегировать важные задачи, которого необходимо постоянно подбадривать и контролировать. Топ-менеджер — это не рядовой сотрудник, поэтому он должен драйвить коллег и полностью отдаваться работе, разумеется, получая взамен достойное вознаграждение.

Хотите рассказать о своем бизнесе или поделиться экспертизой?

В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.

О чем можно рассказать?

  • Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
  • О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.

Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.

После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.

Ждем ваших историй!

Блоги компаний

Больше по теме