Гендиректор ремонтно-строительной компании рассказал, что лучше: вырастить руководителя из сотрудника или нанять со стороны
Эту статью написал участник сообщества
Игорь Уланов
Генеральный директор «Окна 2.0»
Редакция «Бизнес-секретов» бережно сохранила авторский стиль, орфографию и пунктуацию — наши модераторы ничего не меняли
Написать статьюГендиректор ремонтно-строительной компании рассказал, что лучше: вырастить руководителя из сотрудника или нанять со стороны
Эту статью написал участник сообщества
Игорь Уланов
Генеральный директор «Окна 2.0»
Редакция «Бизнес-секретов» бережно сохранила авторский стиль, орфографию и пунктуацию — наши модераторы ничего не меняли
Написать статьюНа российском рынке труда усилился дефицит менеджеров высшего звена, обладающих высокими hard и soft skills. Одной из причин стала релокация специалистов после обострения геополитической обстановки. На май 2023 Россию покинуло около 30% топ-менеджеров с зарплатой свыше 60 млн рублей в год и 25% — с ежегодным заработком в пределах 20—60 млн рублей.
Из-за нехватки кадров для данной позиции зарплатные ожидания у соискателей растут. В среднем по стране в 2023 году соискатели на руководящие позиции рассчитывают на 174 тысячи рублей, в Москве — не менее чем на 238 тысяч рублей, что на 25—30% больше, чем в 2021 году. При этом работодатели рассматривают рост расходов на оплату труда топ-менеджеров на уровне 5—10%. Как прийти к единому знаменателю?
Выход — растить потенциальных руководителей inhouse, то есть внутри компании, считает генеральный директор ремонтно-строительной компании «Окна 2.0» Игорь Уланов.
В чем преимущества?
В России тренд подготовки кадров на руководящие позиции внутри бизнеса не так развит, как в западных компаниях. Особенно в крупных холдингах, где 69% топ-менеджеров приходят на должность из другой организации и даже отрасли. В международных компаниях система преемственности работает гораздо эффективнее, чем хантинг, и это еще одна причина для того, чтобы попробовать внедрить этот опыт в своем бизнесе. Особенно с учетом дефицита кадров и их возросших аппетитов.
Растить руководителей внутри компании — это экономия времени. Сотрудник, продвигающийся по карьерной лестнице, грубо говоря, с начала создания компании, отлично знает все внутренние и внешние бизнес-процессы, корпоративную культуру, ценности и цели компании и в большинстве случаев разделяет их. Кроме того, важную роль играют для будущего руководителя созданные отношения внутри коллектива, налаженная коммуникация с другими сотрудниками. Для приглашенного специалиста придется выделить ментора и время на период адаптации, плюс нет гарантий, что команда примет его «на ура», — даже с учетом репутации, компетенции и опыта.
Выросший до топа специалист лучше видит нюансы работы простого сотрудника. Он знает, какие есть слабые места и какие качества нужны, чтобы справляться с объемами, поэтому может впоследствии самостоятельно подбирать себе команду и оптимизировать ее работу с учетом собственного прошлого опыта.
Коммерческая выгода для работодателя. Более 66% топ-менеджеров переходят на новую должность в случае повышения заработной платы и статуса, то есть, чтобы «переманить» специалиста с окладом 150 000 ₽ в месяц, надо предложить 200 000 ₽. Для inhouse-сотрудника денежная мотивация не на первом месте — его связывает с компанией большее, и в кризисных ситуациях такие люди надежнее.
Опять же, существуют риски найма человека извне:
- разглашение коммерческой или конфиденциальной информации;
- увольнение в случае, если поступит более выгодное предложение.
Кроме того, воспитание управленцев изнутри с помощью дополнительного обучения и опыта работы в компании транслирует перспективы карьерного роста и для других сотрудников, повышает лояльность к собственнику или генеральному директору бизнеса, усиливает HR-бренд на рынке труда.
У меня как у генерального директора компании не было опыта найма сотрудника на позицию топ-менеджера — мне близок inhouse-подход.
Помимо перечисленных рисков, еще один минус найма топ-менеджера со стороны — отсутствие лояльности и приверженности к компании. Такой сотрудник менее стабилен, и велика вероятность, что он не задержится на большой срок. Если в компании случится кризис или найдется другое место, где мотивация на 10—15% выше, он с большой вероятностью уйдет.
При этом сотрудник, выросший до топовой должности с нуля, более лоялен к компании, так как она дает ему не только возможность постепенно увеличивать личный доход, но и возможность карьерного роста, профессионального развития и самореализации.
У нас в команде есть два примера такой истории успеха. Это наш директор по производству Анна Бирюкова. Сейчас она руководит 40 сотрудниками, при этом начинала свой путь в компании шесть лет назад с должности рядового менеджера по работе с клиентами. Второй пример — наш директор по маркетингу Рузель Файзуллин. В компании он отвечает за лидогенерацию, брендинг, маркетинг, PR и обработку входящих заявок. Два года назад он устроился к нам первым и единственным маркетологом, и теперь мы перегружены целевыми заявками от клиентов.Сейчас Рузель руководит командой из пяти человек.
Есть ли недостатки?
Подход к воспитанию претендентов на руководящие должности внутри компании подходит не каждому бизнесу.
Например, стартапы чаще всего нанимают готовых специалистов, чтобы ускорить процесс запуска продукта на рынок. Или крупный бизнес может столкнуться с кризисной ситуацией, в которой надо категорично поменять модель управления командой, — тогда действительно нет времени растить топов.
Назначение топа inhouse или наем со стороны зависят от нескольких факторов:
- стадии развития бизнеса;
- устойчивости на рынке;
- планов масштабирования.
Также время от времени коллективу нужна свежая кровь, так как у специалистов со стажем в организации может просто замылиться глаз, — это приводит к застою бизнеса.
Еще одним минусом назначения топ-менеджером сотрудника изнутри может стать сложность самого процесса выбора топа, особенно если в компанию нужно нанять больше одного руководителя. После принятия решения новому руководителю все равно будут нужны обучение, личные беседы с владельцем бизнеса, подготовка команды.
При этом не стоит забывать, что рекрутинг все равно неизбежен, так как на освободившееся место линейного сотрудника тоже кого-то надо поставить.
Как определить нужного кандидата
Если собственник или генеральный директор бизнеса имеет несколько вариантов потенциальных кандидатов на топовую позицию, отдать предпочтение стоит тому, кто отвечает ряду критериев:
- имеет с командой схожие ценности;
- достигает стабильно высоких результатов в своей текущей деятельности, знает все тонкости своей профессии;
- стремится к росту: интересуется новыми технологиями, тестирует гипотезы, различные подходы, пытается оптимизировать рутинные процессы;
- продолжает учиться: курсы, тренинги, онлайн-вебинары;
- берет ответственность на себя: проявляет инициативу и принимает решения;
- вызывает уважение и симпатию коллег, клиентов или партнеров — к его мнению прислушиваются.
Хотите рассказать о своем бизнесе или поделиться экспертизой?
В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.
О чем можно рассказать?
- Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
- О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.
Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.
После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.
Ждем ваших историй!
