Как перейти из среднего бизнеса в крупный и не превратиться в динозавра
В 2022 году поставщик мерча Oasis перешагнул знаковую отметку оборота и встал на путь крупного бизнеса. Сегодня в группе компаний работает 450 человек.
Oasis — семейный бизнес с 30-летней историей. Юрий Слуцкий — молодой лидер команды, управлять компанией начал с 2020 года, и оборот за это время вырос втрое. С ростом компании Юрий начал выстраивать новую систему управления бизнес-процессами и отношений с людьми.
Взрывной рост — это очень непросто
Бизнес в сфере креативных услуг сложный из-за длинного цикла сделки в цепочке клиент-агентство-поставщик. Часто длительность сделки составляет больше месяца, в цикл входит выбор товаров под мерч, подготовка концепций, согласование, дизайн, производство образцов, опять согласование, и только в конце запускается тираж. Вся эта работа происходит на стороне агентства, а поставщик, такой как Oasis, должен обеспечить тыл своих партнеров наличием товара на складе и сроками производства.
Для рынка в целом последние несколько лет были очень неплохие. Ассоциация коммуникационных услуг России оценила сегмент мерч-индустрии в 2023 году в 53 млрд рублей с ростом 62%. И мы как бизнес начали приспосабливаться к такой приятной проблеме, как взрывной рост.
Что это значит для бизнеса? Во-первых, увеличение инвестиций в товар. Но если товар — это достаточно просто: «продал — получил деньги», то наша стратегия связана с ростом сервисов. А это надо отслеживать. Мы переходим веху из среднего бизнеса в крупный, и переходим ее сразу по всем показателям: количество персонала, оборот.
Когда мы говорим про сервис, понимаем, что сервис — понятие обширное. Это и логистика, и работа сайта, в нашем случае еще услуги по персонализации, наличие самого нового оборудования для печати, вопрос отработки рекламаций, работа отдела продаж, пунктов выдачи — короче, миллион вопросов.
Чем больше сотрудников, тем сложнее управление
Для всех компаний и людей переход дается непросто. Мы стали уделять больше времени бизнес-процессам, их описанию, регламентации. Есть отдельный департамент, который рисует схемы и старается сделать так, чтобы они были понятны. Также рост бизнеса повлиял на особенности коммуникации. В компании очень много людей и становится тяжело договориться.
Многие люди работают как распределенные команды, т.е. не приходят в офис вообще. Есть те, кто приходит в офис раз в неделю. Поэтому мы планируем взаимодействие в таком формате, чтобы коммуникации не заканчивались в офисе. Активно внедряем корпоративную социальную сеть в плане внутрикома и OKR, чтобы люди понимали, чем они занимаются.
Несколько интеллектуальных систем, в которых мы работаем:
- Miro: представление схем и процессов;
- PlanFix: постановка задач;
- Microsoft Teams: коммуникация команды, видеовстречи;
- OneDrive: облачное хранилище;
- Viva Engage: социальная сеть для сотрудников;
- Viva Goals: постановщик целей по системе OKR.
Как видите, никаких чатов в Telegram, всё прозрачно и независимо. И это не считая личного кабинета на сайте, CRM, 1С и других необходимых бизнесу систем. Oasis — не просто поставщик, а онлайн-платформа для ежедневной работы агентств и магазинов, и, конечно, процессы должны быть максимально быстрыми и эффективными.
Отличие крупного бизнеса — множество вещей делается без ведома руководителя
Мы все однозначно стали больше работать. С ростом бизнеса и управленцы должны расти: у кого-то это лучше получается, у кого-то хуже. Поэтому в рамках сервисов нужно отслеживать метрики. Мы стремимся к тому, чтобы у каждого департамента были 2-3 метрики, они их отслеживали и отвечали за результат.
Мы стараемся ориентировать людей на то, что они приходят на работу не задачи делать, а приносить результат. Это очень важно, потому что многие сотрудники считают, что достаточно того, что они выполнили десять дел.
Мы стараемся подсказывать, поддерживать, делиться лучшими кейсами. Например, идеальная для HR история — растить руководителей внутри команды, а не нанимать сверху. Отличие среднего и крупного бизнеса в том, что больше и больше вещей делается без ведома руководителя.
Чем крупнее становится компания, тем сложнее заниматься микроменеджментом, и даже middle-менеджментом, поэтому мы стараемся воспитывать культуру, где каждый руководитель — это владелец шестисоточного участка, а все вместе образуют дачный кооператив. Не очень современная, но очень понятная метафора.
Все участвуют в кооперативе, ходят на общие собрания, отстаивают интересы кооператива по отношению к большому миру, у каждого есть 6 соток, и каждый сам решает, как он должен расти, развиваться и какие помидоры сажать. Он сам отслеживает для себя, как справляется, какой у него урожай. А другой решает, что помидоры ему не нужны, он будет сажать клубнику. Такая стратегия помогает бизнесу активно развиваться, не сосредотачивая все в одних руках.
Но люди — это не роботы. Как бы ни хотелось оптимизировать процессы и поставить всё на поток, важен личный коннект с каждым. Поэтому для своей команды, да, если честно, и для клиентов, я просто Юра. Мы постоянно организовываем позитивный движ, который объединяет нас. Иначе никто глубоко не поймет, куда мы на самом деле идем, как бы мы ни расписывали цели по OKR.
Стратегия: вести серьезный бизнес несерьезно
Главный сопутствующий фактор роста бизнеса — это рост ответственности перед клиентами. Вместе с ним появляется страх. Страх сделать что-то не так, ошибиться, потерять лояльность. Но для меня есть страх сильнее — превратиться в динозавра. Проблема динозавров в том, что они вымирают. Поэтому мы всегда смотрим в сторону эволюции. И это выразилось в создании нового позиционирования и ребрендинге компании.
Восемь лет мы двигались по стратегии, что нам нужно догнать рынок и конкурентов, создать хороший продукт, делали фокус на товаре и на сайте. Дальше мы поняли, что компания выросла — сместили фокус на сервис, инновации и технологии. Мы приняли концепцию «вести серьезный бизнес несерьезно», драйвовую подачу, легкие коммуникации. Поэтому, когда мы разрабатывали для себя новый фирменный стиль, очень хотели этой несерьезности добавить.
Даже в бизнесе можно, грубо говоря, оставаться детьми — просто играя немножечко на другом уровне. В коммуникации мы хотим быть простыми, добрыми, оставаться своими и считаем, что непринужденная айдентика скрадывает расстояние между крупным и малым бизнесами, которые обычно о разных вещах говорят.
Так появился новый фирменный стиль и персонаж Обнимен — красный смайлик, наш маскот. Ребрендинг нам помогает и играет догоняющую роль. Да, были трудности. Классические: нас не узнавали, многие не понимали концепцию, что за Обнимен, людям тяжело было привыкнуть, были клиенты, которым прям активно не нравилось. Но спустя год мы сжились с этим фирменным стилем, он стал понятным, ярким, индивидуальным, и сейчас негативных комментариев не слышно.
Многое строится на отношениях с партнерами
Айдентика — это не только про образ, но и про отношения. Со стилем мы экспериментируем по-разному. Самая прикольная история — у нас очень интересные визитки, где Обнимен изображен как объемный смайлик с вырубкой улыбки, что всегда вызывают яркие эмоции. Это очень быстро позволяет разбить лед при знакомстве, особенно на выставках, когда мы подходим к поставщикам, китайским и даже европейским, и сразу заявляем: «ребята, мы простые, вот вам смайлик, мы себя так видим».
В B2B важно выстраивать взаимоотношения с партнерами. Вообще многое строится на отношениях. У нас развитая программа мероприятий для наших клиентов, мы собираемся вместе на ежегодные ивенты разного уровня: проводим деловые конференции, туры по городам России и даже выезжаем в лес с палатками. Но и тут не обходится без проблем.
Например, мы проводили выездную конференцию для топ-клиентов в Дубае, 10 человек сразу остались дома, не прошли тест на ковид, потом, когда приехали в Эмираты, еще 12 человек получили положительный тест. И было два варианта: оставлять их в Эмиратах на две недели или вывозить в Россию срочным бортом. И все решили, что хотят домой.
В итоге для них это была конференция в один день, и мы даже группу в Telegram завели «Дубай за один день». Это был январь 2022 года, очень хорошо помню эмоции, мне казалось, что это катастрофа, и ничего хуже уже не будет.
Оптимизация — это не сокращение штата, а повышение его эффективности
Многие бизнесы сталкиваются с тем, что сильно давит legacy. Например, у человека появляется роль, допустим, «продажник», и он занимается продажами, делает условно 20 задач. Бизнес растет, меняется, а он продолжает делать 20 задач. Но по факту большинство задач вначале были небольшими, не отнимали много времени. А с развитием бизнеса они становятся большими и сложными. И тут два пути: нанять еще больше людей или подумать над процессом оптимизации.
Например, раньше, когда мы работали с нанесением, наш клиент присылал менеджеру макет на почту, дальше менеджер отправлял дизайнеру. И менеджер должен был в голове держать, что, куда и когда он отправил, напоминать, если что-то не получал. Это классно работает, когда у вас 5-10, даже 50 заказов. Но когда их 500, нереально запомнить все. Естественно, были случаи, когда мы забыли кому-то ответить, клиенты были недовольны. При этом мы никак не могли это контролировать. 80% макетов шли с ошибками.
Что мы сделали? Автоматизировали подачу макетов. Они стали подаваться напрямую дизайнерам с личного кабинета клиента, минуя отдел продаж. Какие фишки получили? Первое: скорость. Менеджер может реагировать на письмо в течение 30 минут или, если он на обеде или встрече, движение макета занимает час в одну сторону. Убрав менеджера из этой цепочки, мы сэкономили до двух часов.
Второе: мы стали получать и систематизировать всю информацию о том, какие у нас загружаются макеты, сколько прошли модерацию, сколько не прошли. И выяснилось, что их не 80%, а 30%. Третье: с менеджеров удалось снять часть работы. Нам в тот год удалось вырасти по обороту на 62%, при этом по количеству персонала мы выросли на 10%. Соотношение количества людей и объема работы должно быть эффективным.
Здесь очень важно, что для каждого бизнеса, который активно растет, раз в 3-5 лет нужно думать о реструктуризации, четко понимать, какие у бизнеса есть роли и внутри этих ролей — действительно ли это работа конкретного человека или ее можно передать и делать эффективнее. Нам в свое время очень помогло.
С какими проблемами при росте бизнеса сталкивались вы? Расскажите об этом в комментариях