Иван Зайченко: «Мы не восприняли местные особенности всерьез, и это было ошибкой‎»

В 2019 году Иван Зайченко открыл в Екатеринбурге продуктовую сеть «‎Жизньмарт». Его пугали, что она не выдержит конкуренции с крупными ретейлерами, но Иван предложил рынку новую концепцию магазина у дома. Это магазин-кофейня, в котором продаются готовые наборы еды и продукты с натуральным составом и маленьким сроком годности. На август 2024 года сеть насчитывает более 300 магазинов в разных городах России и Казахстана, а бизнес Ивана каждый год утраивает свои показатели.

В феврале 2024 года Иван открыл магазин Lifemart в Дубае. Мы поговорили с ним об особенностях дубайского рынка продуктового ретейла. В интервью Иван объясняет, чем чревата ситуация, когда владелец не уделяет должного внимания культурным и религиозным различиям при запуске в другой стране.

В Жизньмарте более 300 магазинов, но сеть все еще представлена не во всех регионах страны. Открытие магазинов за границей — это отказ от активного захвата российского рынка или выход на другой уровень?
Мы продолжаем развиваться на российском рынке, но пытаемся реализоваться и за границей. ‎Жизньмарт — это два формата франшизы: большой и мини-формат. Они различаются объемом инвестиций и тем, что в большом формате ‎Жизньмарт — это продуктовый магазин и кафе, а в малом — только кафе с готовой едой, выпечкой и кофе.

У каждого формата франшизы есть свои руководители и своя управляющая компания. Поэтому у меня пропала необходимость глубоко вовлекаться в операционное управление и появилось свободное время.

В 2021 году я захотел посвятить себя какой-то новой задаче, и я ее нашел. Решил выйти с ‎Жизньмартом на совершенно другой рынок. В 2022 году я переехал в Дубай и сначала решал бытовые вопросы — с жильем и прочим обустройством. А потом занялся изучением местного рынка и понял, что хочу попробовать открыть магазин здесь. В конце 2022 года мы начали готовить проект к запуску. Он занял полтора года.

Почему вы выбрали именно рынок Дубая для запуска нового проекта?
Когда мы создавали Жизньмарт, мы ставили перед собой цель: изменить то, как люди покупают продукты в России. Идея была в том, чтобы облегчить им выбор продуктов, освободить время для других задач и сделать поход в магазин комфортным и позитивным.

Когда через год после запуска первого магазина «‎Жизньмарт» мы открылись в центре Екатеринбурга, то поняли, что у нас получается работать и в исторической, и в деловой частях города: люди покупают у нас продукты, готовую еду, пьют кофе и даже назначают свидания. Через два года мы открыли еще 50 магазинов в спальных районах. А когда запустились в Тюмени, то поняли, что можем работать и в других городах.

Как вы исследовали дубайский рынок до того, как начали создавать стартап?
Я начал интересоваться дубайским рынком еще до переезда. В 2021 году я проводил с женой отпуск в Дубае. Мне хватило недели, чтобы отдохнуть, потом стало скучно лежать на пляже, и я решил найти местных предпринимателей из России.

Что стало для вас открытием на этих встречах?
Местные предприниматели огорошили меня, когда рассказали, что в Дубае огромный профицит местной рабочей силы, и HR-специалисты работают над тем, чтобы справиться с входящим потоком кандидатов на вакансии. У менеджеров по персоналу даже не доходят руки до организации корпоративов и тимбилдингов, потому что каждая вакансия — это тысяча откликов и десятки собеседований. Мы же в России привыкли к жуткому дефициту кадров. Вся наша HR-политика направлена на то, чтобы развивать свой HR-бренд и максимально удерживать сотрудников.

Еще я приятно удивился, когда узнал про зарплаты. Оказалось, что на линейных должностях они плюс-минус такие же, как и в России. До этого у меня был стереотип, что в Дубае высокие зарплаты и сложный рынок труда, как в Западной Европе. Например, чтобы привезти сотрудника из России во многие западноевропейские страны, нужно полгода искать специалиста на его должность на местном рынке, и если никто из откликнувшихся не подойдет, то можно получить квоту на импорт российского сотрудника. И за все это придется заплатить большие деньги.

В Дубае все просто: ты привозишь специалистов, платишь за это пошлину и они у тебя работают. А если хочешь нанять местных, то открываешь вакансию, получаешь кучу откликов и почти сразу закрываешь ее. Я понял, что Дубай — интересный и перспективный рынок, и мне туда захотелось.

Когда вы исследовали рынок, вы наверняка ходили по продуктовым магазинам в Дубае. К каким выводам пришли?
Я объехал все продуктовые магазины в Дубае, какие только есть. Мне кажется, в каждую индийскую лавочку забежал. Меня удивило, что нигде нет «вау». Например, когда я захожу в продуктовый магазин в США или в Европе, то почти всегда выхожу оттуда с полным блокнотом заметок и фишек, которые там есть. Например, в Амстердаме меня зацепила идея распродавать фрукты и овощи с изъяном — некрасивой формы, с пятнами. В России магазины часто списывают такие продукты, а там их продавали с уценкой.

В Дубае никаких фишек я не увидел: обычная выкладка и ассортимент. Сначала я подумал, что потерял квалификацию. Но потом понял, что рынок Дубая сильно проще рынков США или Западной Европы, где есть фокус на социально ориентированный бизнес и много штук, которые подчеркивают ремесленность, домашность и экологичность. Например, на прилавках многих европейских сетей можно найти фермерские продукты от небольших хозяйств.

Дубайские магазины у дома не похожи и на российские. В России 90% магазинов — это средний ценовой сегмент. Это небольшие магазины в жилых кварталах с базовым ассортиментом продуктов по средней цене — к ним относятся, например, Пятерочка, Магнит, Дикси. В российском городе, если это не Москва, как правило, работает всего две-три такие сети. Помимо них начинают развиваться дискаунтеры, работает совсем немного премиум-магазинов, которые, наоборот, потихоньку закрываются.

В Дубае рынок не консолидирован и перенасыщен конкурентами. Перечислю, что я увидел:

Получается целая махина с огромным разнообразием продуктов и магазинов. При этом там мало технологичного, интересного и удобного для покупателя. На этом рынке пока еще не уделяют особого внимания планировкам и продуктовой эргономике — это то, что развивается в России последние десять-пятнадцать лет. Поэтому мне показалось, что там у нас есть шанс на успех.

Как вам удалось найти там свободную нишу?
В России мы — смесь кафе, ресторана и продуктового магазина. В Дубае мы немного изменили концепцию — 90% ассортимента Lifemart составляет именно готовая еда: полуфабрикаты, сэндвичи, снеки. Этим мы и отличаемся от других местных магазинов. У них доля продаж готовых рационов — около 10%, а остальное — продукты с большим сроком годности.

Дело в том, что когда ты торгуешь готовой едой, то обычно у тебя конские списания. Это происходит из-за того, что такие продукты быстро портятся, а все распродать не получается. Магазины готовы с этим мириться, только если готовая еда составляет малую часть их ассортимента, а большую — продукты с длительным сроком годности.

Мы работаем с большим процентом готовой еды, потому что у нас низкие списания фреша — в России всего 5%. У нас это получается, потому что все автоматизировано. Например, в каждом магазине есть автозакуп: система прогнозирует продажи с учетом большого количества факторов — параллельного ассортимента, погоды, дней недели. Исходя из этого прогноза, она заказывает у поставщиков нужное количество товара.

В Дубае в Lifemart сейчас 13% списаний. Для нас это много, и мы пытаемся решить эту проблему. Она связана с тем, что изначально мы ошиблись с частью ассортимента: некоторые продукты не распродавались и их пришлось списать. Поэтому мы меняем ассортимент.

Какие у магазина сейчас показатели?
Мы довольны выручкой, хотя пока не дотягиваем 10% до плановых показателей. Цифры называть не буду — когда достигнем плана, будем хвастаться. Но у нас есть понимание, за счет чего у нас получится достичь целей: с помощью развития доставки, решения проблемы с очередями на кассах и работы маркетологов.

Но в дубайском Lifemart по масштабированию пока непонятно. Изначально я хотел открывать другие магазины в ОАЭ через франчайзинг, но сейчас в этом не уверен — рассматриваю еще инвестиции, партнерство и собственные деньги. Мне сложно остановиться на чем-то, пока мы еще налаживаем финансовую модель.

Какой объем рынка вы хотите занять в Дубае?
Мы оценивали рынок Дубая, и получалось, что там мы можем открыть 60—70 магазинов. Есть еще и другие города в Арабских Эмиратах, где мы бы могли открыть около 30 магазинов — двадцать в Абу-Даби и десять в Шардже.

К нам уже приходили потенциальные партнеры и предлагали вместе открываться в Саудовской Аравии. В этой стране мы пока не оценивали рынок, но по ощущениям он сильно больше и развивается бешеными темпами. Еще есть долгосрочные планы открываться и в других странах Ближнего Востока, но это уже вызов для моей команды, потому что я не смогу сопровождать выходы во все страны.

Вы писали в своем канале, что благодаря открытию в Дубае вы узнали много нового. Что вы имели в виду?
Я не воспринимал культурные и религиозные различия всерьез, хотя и знал о них. Это было ошибкой, сейчас я понял, насколько они важны. В итоге дубайский проект преподал мне много уроков. Приведу примеры.

Меня предупреждали о том, что наша выручка снизится в Рамадан, потому что мусульмане не едят и не пьют весь день до заката на протяжении месяца. Но я думал, что выручка снизится только в начале поста, как это происходит в наших магазинах «Жизньмарт»‎ в России во время Великого поста. Там мы видим незначительные изменения только в первую неделю, а потом все становится на свои места. Видимо, многие начинают поститься, но на каком-то этапе бросают. Мне казалось, что в Рамадан в Дубае будет примерно так же.

По факту в Lifemart на весь месяц Рамадан у людей полностью изменилась покупательская привычка. Эту религиозную особенность мне помешала понять моя наивность или завышенное эго. В итоге наша месячная выручка сократилась на 20%. Это нас не убило, но пощекотало нервы.

Другая местная особенность — культура общения и договоренностей. Дубайские предприниматели рассказывали мне о том, что когда люди хотят что-то организовать и договариваются с местными, то те им говорят: «Завтра». Но это означает, что все произойдет не завтра, а только через месяц или вообще не произойдет. Я похихикивал и думал: «Они просто не смогли нормально договориться, а у меня это хорошо получается». Сейчас я сам с этим столкнулся и понимаю, что слово «завтра» означает только одно: не нужно рассчитывать, что человек в ближайший срок выполнит свое обещание. Поэтому теперь я еще больше ценю людей в России, которые держат свое слово.

Можете привести пример, когда понимание культурных особенностей помогло вам решить проблему?
Наши менеджеры по коммерции созванивались с потенциальными поставщиками, рассказывали про нас и предлагали закупать у них товар. Поставщики вроде бы с энтузиазмом воспринимали наше предложение и говорили, что завтра скинут нам прайс-лист. Но потом не скидывали. По российской традиции мы думали, что у поставщиков безответственный менеджер, и начинали его пушить. Наша логика была такой: его нужно долбить, и тогда он нам все пришлет, потому что у него есть в этом интерес. Но в Дубае это не прокатывало.

Мы долго не могли понять, в чем дело. А потом до нас дошло, что в Дубае отсутствие действий — форма отказа. Они ничего не делают, когда не хотят с тобой работать, но при общении напрямую тебе об этом не скажут. Когда мы это поняли, то полностью пересмотрели стратегию поиска поставщиков. Вместо того чтобы продолжать написывать тем, кто нам не отвечает, мы стали шире брать воронку входящих поставщиков, и результат сразу появился.

Через месяц после открытия мы поняли, что около 40% нашей продукции не продается. Например, не зашли дорогие блюда арабской кухни и стейки. Мы не уловили этот момент сразу же, потому что первый месяц был сложным: мы решали технические вопросы, связанные, например, с ремонтом. И поэтому нам было не до товарной матрицы. Но когда мы туда заглянули, то офигели и стали активно пересматривать ассортимент.

Еще у нас возникли проблемы с импортом. Вначале мы хотели ввозить часть ассортимента из России — у меня была идея помочь нашим российским поставщикам выйти на международный рынок. Но нам никак не согласовывали ввоз определенных товаров, а нужно было уже открываться. Мы были в отчаянии, когда кто-то рассказал нам про Happiness Center — государственное учреждение в Дубае, название которого переводится как «Центр Счастья». Любой гражданин или предприниматель, который ведет бизнес в Дубае, может туда прийти и попросить о помощи в решении какого-то вопроса.

Я пришел в Центр Счастья с сотрудниками нашего коммерческого отдела. Там сидела серьезная женщина, мы объяснили ей ситуацию, она кому-то позвонила и сказала нам: «Не переживайте, мы все решим». Нам все согласовали на следующий день. У меня по коже бегали мурашки: мы столько бились над этой проблемой, а тут все решил один телефонный звонок.

Насколько я знаю, у вас были проблемы с формированием команды. В чем были сложности?
Я фанат карьерного роста. Считаю, что, когда люди приходят в компанию, они должны получать не только деньги, но и будущее. Поэтому в России мы много внимания уделяем карьерному росту. У нас есть специальные программы развития от стажера в магазине до франчайзи, и я хотел добавить людям еще возможность стать владельцем бизнеса в другой стране. Поэтому изначально для работы в дубайском магазине я хотел нанимать не местных, а российских ребят. Но здесь я обжегся.

Ребятам не хватало личного пространства, потому что мы поселили их в квартиры по двое в комнате. Дело в том, что аренда квартир в Дубае дорогая, и мы не могли снять отдельное жилье для каждого сотрудника. В Дубае продавцы и официанты многих кафе и магазинов обычно живут в Working camp — это район с вытянутыми двухэтажными зданиями, где людей селят вшестером в комнате с общей кухней на три квартиры. Мы предоставили нашим ребятам лучшие условия, но они все равно жаловались.

Продавцов не устроили и зарплаты, хотя они были на уровне дубайского рынка, а еще необходимость не только работать в магазине, но и помогать с запуском в офисе. В итоге я устал от постоянных конфликтов, мы с ними попрощались и за неделю наняли полный штат продавцов из разных стран.

Есть проблема в адаптации людей. Они приезжают и сталкиваются с культурными различиями. Многие не выдерживают. Через три-четыре месяца у них спадает первая эйфория и начинается кризис. Не у всех получается его пережить.

Мы наняли HR-специалиста, которая через год работы пришла и сказала: «Я разочаровалась не только в Дубае, но и в профессии эйчара и хочу заниматься выставками в Питере». Мы уже потратили много сил на ее обучение и релокацию, но пришлось начинать все сначала. А без маркетолога, без эйчара и без директора магазина всё — пиши пропало. Поэтому я большую часть своего времени занимался именно поиском людей.

Как обстоят дела с наймом сотрудников сейчас?
Мы до сих пор не можем найти несколько маркетологов. Вплоть до того, что нам пришлось на месте учить продавца маркетингу. Этот парень и еще одна девушка приехали работать к нам продавцами уже после того, как мы расстались со всеми российскими сотрудниками. Они позвонили и сказали: «Мы очень хотим приехать, возьмите нас, пожалуйста. У нас есть опыт работы в Жизньмарте, и мы можем помочь на открытии».

Вторая девушка должна была помочь запуститься и сразу же вернуться в Россию. Она не говорила по-английски, но работала старшим продавцом в Жизньмарте и была в этом профи. В итоге она пришла и сказала: «Я хочу остаться в Дубае, что мне нужно для этого сделать?» Я накидал ей безумных задач, и она со всем справилась. Сейчас работает менеджером и выполняет разные задачи в Lifemart. Так что кто хочет, тот все преодолеет.

Когда вы начали искать исполнительного директора, то пообещали вознаграждение в 150 000 ₽ тому, по чьей рекомендации вы наймете человека на эту должность. Но потом вы увеличили ставку и пообещали подарить уже 500 000 ₽. Зачем?
Я переживал, что получится как с маркетологами. Плюс это тяжелая и важная для меня позиция, поэтому я на нее не скупился. Основная задача исполнительного директора — привести финансовую модель магазина в порядок: наладить процессы списания, инвентаризации и фонда оплаты труда линейных сотрудников. Пока мы искали директора, его обязанности выполнял мой кофаундер.

Как оказалось, я зря переживал. Кандидатов было много, были даже претенденты из США, которые хотели переехать в Дубай. В итоге в мае мы закрыли эту вакансию.

В Дубае вы снова стали заниматься операционкой — вникаете во все процессы и налаживаете их. Как долго у вас продлится этот этап и в какой момент вы отойдете от операционки?
Мне нравится копаться в процессах в короткой перспективе — пару месяцев. Но команда уже попросила меня не вникать в операционку, потому что я внаглую влезал во все и занимал чужие места. Например, из-за того, что у нас было напряженное открытие и не хватало ключевых людей, я вмешался в зону ответственности моего кофаундера и сам согласовывал эйчара. Мой кофаундер был этим недоволен, потому что сам хотел решить проблему. Были и другие моменты, из-за которых команда чувствовала себя некомфортно.

Что именно вам нравится в операционной деятельности?
Мне нравится разбирать процессы. Я обожаю замечать какие-то гадости и дурацкие решения, которые можно убрать или поправить и оптимизировать весь процесс.

Например, у нас в магазинах есть сервис — маленькие кухни. Там мы готовим сэндвичи и блюда японской кухни. В Дубае я решил сделать ассортимент ресторанного качества по цене ниже, чем в ресторанах. Для запуска мы перевезли шеф-повара из России, который разработал сложное в приготовлении меню — роллы с большим количеством ингредиентов. В первый же день открытия магазина повара начали готовить.

Через несколько дней я понял, что совершил ошибку. Блюда плохо продавались, потому что стоили дороже, чем в других дубайских магазинах. Плюс мы не рассчитали производственные мощности под этот ассортимент, и повара не успевали готовить. Когда я это увидел, то решил упростить меню. Мы взяли топ-7 блюд из меню другого нашего проекта — «Сушкоф и пицца». Эти блюда несложные в приготовлении и нравятся нашей аудитории в России. Так у нас получился отличный ассортимент, который как горячие пирожки разлетается в Дубае.

Другой пример, когда я оптимизировал процесс: я обратил внимание, что бариста пользуются весами при приготовлении кофе. Я всех спросил, почему весы, а не мерные стаканчики, как у барменов? Ведь они экономят время при взвешивании. Но никто мне не дал вразумительного объяснения, кроме того, что все бариста пользуются весами. Тогда я забрал весы, ввел мерные стаканчики и таким образом сократил время приготовления кофе. Я люблю находить вот такие закоренелые привычки и менять их на более эффективные процессы.

Советую делать так: вначале разобраться, где ты сейчас находишься. Потом понять, в чем твоя боль и почему ты хочешь ее устранить. Если есть цель выйти из операционки, то правильно себя спросить: «А куда ты стремишься выйти?» Потому что часто у людей нет этого понимания. Чтобы увидеть вот этот верхний уровень управления, нужно осознать, что они хотят именно туда. Для этого надо узнать, как он работает.

За счет чего у вас легко получается делегировать?
Каждый раз — как с вышки прыгнуть. Просто зажмуриваешься и прыгаешь, не думая ни о чем. Когда ты осознаешь, что тебе это нужно, то:

При этом важно найти правильных людей, а для этого лучше на них расщедриться. Я часто вижу, что люди пытаются экономить на найме и команде. А в итоге получается, что они нанимают по нижней планке и лишь тех, кто согласен с ними работать. Все это повышает вероятность того, что их подведут.

Фотограф: Ольга Бутина