«Переключение контекста — одна из самых дорогих операций в голове», — Герман Гаврилов об основах управления

В 2018 году основатель Roistat Герман Гаврилов столкнулся с проблемой: количество его сотрудников перевалило за 150 человек, и их стало сложно контролировать. Герман с партнером утопали в операционке. Тогда предприниматель внедрил различные инструменты управления и написал свой софт для их автоматизации. Теперь, по словам Германа, в компании больше нет бардака и 400 сотрудников работают на результат.

Предприниматель поделился своим решением по автоматизации и вывел его на рынок под брендом Platrum. Сервис оказался востребованным, и сейчас более 6500 компаний используют его инструменты каждый день. Теперь Герман делится своим опытом по систематизации бизнеса с помощью наставничества для предпринимателей: обучение у него прошли почти 200 человек. В основном это предприниматели, у которых в компании работают от 20 человек.

По мнению Германа, бардак в небольших компаниях появляется, когда бизнесом руководят непрофессиональные менеджеры. Часто компаниями управляют сами основатели, которые никогда не обучались инструментам управления, и они действуют интуитивно. Такие люди плохо понимают, как ставить задачи, давать обратную связь и проверять результаты. И если в начале компании это еще работает, то при масштабировании бизнеса нужно нанимать профессиональных менеджеров либо становиться ими.

В статье Герман Гаврилов рассказывает о принципах и рабочих инструментах управления, которые использует сам и советует другим начинающим предпринимателям.

Я популяризирую инструменты системного бизнеса, потому что о них не слышали многие предприниматели. Я сам десять лет их не использовал: пришлось много страдать и экспериментировать.

Под системным бизнесом я понимаю бизнес, в который качественно внедрили инструменты управления. Это работа с задачами, правильные координации, оценка результатов и сотни других инструментов. Но основа основ — это:

• создание структуры и разделение бизнеса на функции. Под функцией я подразумеваю должность или работу сотрудника. Например, продажи, рекрутмент, снабжение;
• определение продукта для этих функций. Имею в виду результат работы сотрудника. Например, выручка, количество успешно прошедших испытательный срок работников, нахождение поставщиков по заданным критериям;
• измерение результатов с помощью метрик.

В каждом бизнесе более 200 функций: они могут не выполняться или выполняться собственником бизнеса «на отвали». В компании может не быть службы безопасности, и при найме сотрудника никто не проверит его судимость или учет у психиатра. В лучшем случае начинающий предприниматель чекнет соцсети для оценки адекватности кандидата. Получается, что функция службы безопасности выполняется некачественно: кандидата проверяют поверхностно. Потом из-за этого могут возникнуть проблемы.

Важно прописать все основные функции, чтобы увидеть, в каких направлениях компания может вырасти в будущем, или понять, чего не хватает прямо сейчас. Я вижу проблему в том, что часто сотрудники хаотично совмещают одни и те же функции.

Например, я сейчас менторю небольшую компанию, в которой работают десять человек. Классическая фишка — все делают всё: и саппорт, и аккаунты, и продавцы. Вот наш диалог с владельцем:

— Это кто?
— Аккаунт-менеджер‎.
— Почему он саппортит и отвечает на тикеты?
— Потому что у нас общий результат‎.

При таком хаотичном совмещении функций в компании царит хаос: каждый распыляется и работает плохо. И эту компанию сложно масштабировать, потому что найти человека и обучить выполнять сразу три функции тяжело.

В малых компаниях всегда будет совмещение функций. Главное — понимать, кто что делает, и важно, чтобы не было пересечений, иначе будет хаос. Если Вася делает задачу А и В, не нужно, чтобы Петя делал В и С. Порой надо одного оставить на этой функции, чтобы он был хранителем этого процесса и экспертом в этой области.

Переключение контекста — одна из самых дорогих операций в голове. Когда ты занимаешься финансами, а еще тебе надо продажи разгребать, а потом в бухгалтерию снова погружаться и в саппорт — это капец. Целый день как белка в колесе и ничего толком не сделал.

По опыту знаю, что хаотичное смешение функций есть и в крупных компаниях. На наставничестве работал с компаниями, у которых в штате под тысячу человек. У них есть отделы по 20 сотрудников, где перемешаны все функции. Я сам сталкивался с такими проблемами. Сейчас расскажу, как их решил.

Разделение по времени. Если у руководителя нет возможности нанять сотрудников для каждой функции, он может разделить функции по времени.

У меня работал операционный директор Макс. Он решал все: нанимал программистов, продавал, выплачивал зарплату. Однажды он мне сказал: «Я зашиваюсь: работаю по 12 часов. Мне нужен помощник». Я — человек «жадный», поэтому предложил ему другой вариант. Мы с ним внедрили расписание:

• с 10 до 11 он занимается продажами;
• с 11 до 12 — аккаунт-менеджерами;
• с 12 до 13 — интеграторами.

Раньше у кабинета Макса толпилась куча людей, которые постоянно задавали ему вопросы. Когда мы повесили расписание, случилось чудо: на решение задач Макс стал тратить в два-три раза меньше времени. Люди, которые к нему ходили за помощью в решении задач, — продавцы, интеграторы, саппорты — перестали толпиться в его кабинете.

Мы четко прописали расписание для их рабочего общения с Максом, поэтому если у них возникали проблемы в другое время, то они пытались думать и решали их сами. И больше не скидывали ответственность на руководителя. Если же вопрос был срочный, то они могли обратиться к Максу в любое время. Но, как оказалось, таких сверхсрочных вопросов было крайне мало.

Хронометраж. Есть много способов, как выделять функции и как понять, что они разделены неверно. Среди них — инструмент «хронометраж».

Суть хронометража: руководитель или работник садятся и выписывают задачи, которые они решают за день. И к каждой задаче они отмечают, к какой функции она относится и сколько времени ушло на ее выполнение. После они анализируют свою неделю. Часто выясняется следующее:

— человек выполняет ненужную работу;
— человек выполняет чужую работу;
— человеку нужно сгруппировать задачи, чтобы тратить на них меньше времени.

Я офигел: исходя из зарплаты руководителя отдела продаж, у нас экселька стоила несколько сотен тысяч рублей. Получалось, что руководитель отдела продаж вместо того, чтобы их развивать, занимался сбором данных. Тогда мы взяли для него ассистента за 30 000 рублей, который идеально делал эту эксельку, и так освободили полдня руководителю. В итоге и экселька стала в тысячу раз лучше, потому что человек занимался ею фултайм, и у управленца стало больше времени на развитие продаж, работу с командой и внедрение скриптов.

Одна из ключевых проблем менеджмента, из моего опыта, — руководители делегируют действие, а не результат. Они говорят: «Иди работай» и забывают сказать, какой результат эта работа должна принести. Такой результат я называю продуктом для функции. И чтобы добиваться результатов и расти, нужно такой продукт определить.

Мой пример: нам нужно было искать клиентов. У руководителя была идея — делать это через биржу контактов. Сотрудники на протяжении нескольких месяцев работали именно так, результаты были приемлемые. Но, как только мы сказали сотрудникам, что их задача — находить клиентов и не обязательно только из этой биржи, а в принципе их нужно находить, ребята сразу придумали другие крутые способы, о которых руководитель и не знал. И в итоге сейчас они работают по-другому, поменяли весь подход к поиску клиентов.

Возьмем для примера HR. Там часто сотрудники ориентируются на количество нанятых ими людей. А это очень плохой продукт, потому что непонятно, останутся ли они работать, подходят ли они по вайбу, будут ли достигать результата. А если его нет, тогда зачем их нанимать? А можно ориентировать сотрудников на людей, которые успешно прошли испытательный срок и работают отлично. Тогда будут совсем другие результаты.

Нужно понимать, что ты покупаешь у сотрудника, зачем ты этого человека нанял. Здесь я всегда применяю такой инструмент: задаю проверочный вопрос. Если то, что я покупаю у сотрудника, увеличится в два раза, готов ли я буду платить ему в два раза больше?

Например, если менеджер по продажам делал выручку в 5 млн рублей в месяц и получал 100 000 рублей, а потом сделал 10 млн рублей выручки, стоит задать вопрос: заплачу ли я ему 200 000 рублей. Конечно, заплачу.

Другая ситуация: сотрудник HR сделал в 10 раз больше продукта. Например, нанял не 10, а 100 новых сотрудников. Будешь ли ты готов заплатить ему хотя бы на 20% больше? Здесь могут возникнуть вопросики: каких людей он нанял? Прошли ли они испытательный срок? Как хорошо работают?

Если сотрудник стал больше производить продукта, но у руководителя возникли вопросы и он не готов премировать, то, скорее всего, продукт определен неправильно и надо переделывать. Такое может случаться, и это нормально, потому что определить продукт с первого раза практически никогда не получается.

Я сталкиваюсь с тем, что большинство предпринимателей знают: без цифр управлять нельзя. Но они измеряют десятки показателей и не понимают, что из этого главное. В итоге есть куча цифр, а понимания, что делать, нет. Поэтому мы используем метрики. Метрика должна измерять производство продукта. Их не должно быть много, чтобы фокус не сбивался. Отчеты, BI-система и прочие цифры остаются, но для другого анализа. А метрика должна нам быстро говорить, насколько человек производительный.

Метрики помогают понять, правильно ли определен результат работы сотрудника — продукт его функции. Если получается измерять производство продукта одной метрикой — зашибись. Но чаще всего это две метрики: количественная и качественная.

Например, саппорт отвечает на запросы — тикеты. И если сделать метрику количества отвеченных тикетов, то они могут закрывать тикеты, не решая проблему клиента. В этом случае нужна вторая метрика, поддерживающая качество, — это средняя оценка клиентов. Если у нас есть две метрики — количество растет и средняя оценка держится на 4,9, значит, все хорошо.

Но бывают случаи, когда напрямую производство продукта измерить тяжело. Например, у ассистента руководителя. Раньше я рассуждал так: результат работы «ассистент» — это освобожденное время руководителя, а метрика — количество освобожденного времени. Но такую метрику сложно и затратно измерять, потому что пришлось бы проанализировать каждую задачу ассистента и разобраться, сколько бы она сожрала у меня времени. На это у меня ушли бы дни. Пару лет назад я пришел к мысли, что здесь можно использовать только качественную метрику — оценку от руководителя. Это позволяет мне быстро давать обратную связь и не забыть похвалить ассистента.

Метрики решают много проблем: недооцененности, измеримости результата, психологической комфортности. Я работаю на результат, определенная метрика это показывает, мой руководитель мной доволен, и у нас нет конфликта.

Например, логист Вася — перфекционист и переживает, что где-то недоработал. Он еженедельно заполняет свою метрику по отгрузкам. И когда в конце дня и недели он посмотрит на цифры, то поймет, что метрика выросла и что руководитель будет доволен. От этого ему психологически комфортно.

И обратная ситуация, менеджер по продажам Юра сделал сотни звонков за месяц и думает, что он красавчик, но его метрика — выручка — снижается. Если он будет за ней следить, то ему будет очевидно, что он что-то делает не так и что у руководителя будут к нему вопросы.

Любой инструмент менеджмента в компании нужно продавать сотрудникам, в том числе и метрики. Мы не просто их внедряем, а объясняем, зачем это нужно и что от метрики выиграет не только руководитель, но и сотрудник. А потом приводим примеры и ждем обратной связи. Говорим: «Ребята, я могу где-то ошибиться, поэтому, если у вас будут идеи, как дорабатывать, приходите, обсудим». Ни в коем случае нельзя прийти, просто наштамповать метрики, ничего не объяснив. Это уже бюрократия, которая вызовет непонимание и недовольство.

Когда мы в первый раз вводили метрики, я сделал презентацию, собрал всю компанию и 1,5 часа на примере кейсов рассказывал, какие метрики бывают, как они измеряют и помогают фокусироваться, в чем их польза. В ходе презентации я отвечал на вопросы.

Когда мы ввели метрики, мы их тестили и меняли. Теперь, когда к нам устраиваются новые сотрудники, они воспринимают метрики как должное. Для них мы сделали специальный документ, где объяснили, какие метрики мы используем и зачем.

Понятно, что могут оказаться люди, которые будут понимать: ага, внедрим метрики, значит, я не смогу полдня играть в игры. Очевидно, они будут саботировать нововведения. Если приводишь аргументы, почему это классно, а человек говорит: «Не буду», и у него нет никакой адекватной позиции, почему именно, — то это нездоровая фигня. Здесь надо разбираться. Если у человека есть объективная причина, тогда вы или неправильно ввели метрику, или плохо донесли ее пользу. Поэтому надо дискутировать и решать проблему. Если адекватного объяснения нет, то с такими людьми надо прощаться.

Мы ввели метрики для разработчиков, стори поинты, — это количество эффективных часов, которые работник потратил на выполнение задачи. Метрика напрямую не влияет на зарплату разработчика, но она показывает, насколько хорошо он работает. Если у разработчика мало стори поинтов, то это флажок, что в его работе что-то не так.

У нас работал разработчик, который в штыки воспринял введение стори поинтов. Мы попытались ему объяснить их пользу, но он аргументировал свою позицию тем, что метрика — это надзиратель с оружием, который стоит за спиной и мешает работать. Стори поинты, по его словам, надо было запретить «на законодательном уровне»‎. Когда мы проанализировали работу этого разработчика, то выяснили, что это был самый неэффективный сотрудник. Мы с ним попрощались.

Сотрудники часто боятся введения метрик, потому что думают, что они повлияют на их зарплату. Мы стараемся им донести, что метрики — это не только про оценку, но и про диалог. Падающая метрика — это главный сигнал, чтобы разузнать, что происходит, и дать обратную связь. Возможно, стоит пересмотреть метрику. Бывает, что на падающую метрику влияет состояние человека. Например, у него что-то случилось в семье, а мы этого не знали. Задача нашего HR — понять: это разовое невыполнение результата или это системная проблема. Если это случилось впервые, мы предлагаем сотруднику взять отпуск или просто даем несколько недель на то, чтобы он пришел в себя.

Когда мы разобрались в разнице между продуктами маркетинга и пиара, нам стало проще разделять активности. Например, PR может делать мероприятия, задача которых в моменте именно сформировать мнение, а не получить целевые лиды.

Нам нужны были ориентиры, чтобы понимать, все ли ок. Поэтому мы решили: если в СМИ выходит статья с нужным мнением о нас — это хорошо. Нужное мнение такое: Roistat — про маркетинг и аналитику. Поэтому мы не учитываем, например, статьи о том, какая в нашей компании крутая корпоративная культура.

Мы учли степень влиятельности СМИ. Например, статья о нас может выйти в Forbes или в малоизвестном блоге. Поэтому мы утвердили два списка СМИ, публикации в которых мы будем засчитывать. При составлении списков мы учли не только влиятельность СМИ, но и их целевую аудиторию и трафик.

Помимо статей PR-отдел проводит ивенты, которые формируют мнение о нас. В итоге у нас получилось три метрики:

• количество целевых публикаций в СМИ из первого списка: РБК, РИА Новости, Lenta.ru и другие;
• количество целевых публикаций в СМИ из второго списка: РБК Тренды, Эксперт и другие;
• охват аудитории целевыми выступлениями.

С одной стороны, мы не использовали какие-то глобально новые инструменты, но, с другой стороны, использовали свой опыт и глубоко копнули. Получилось что-то новое и уникальное. И думаешь: как же я без этого жил?

Я делю дела на активы и пассивы — это не финансовые термины, а инструмент для достижения результатов.

Нужно стремиться создавать как можно больше активов, потому что они экономят время и деньги и избавляют от проблемы в будущем.

И у нас автоматически на основании расшифровки подсвечиваются звонки с матом и оскорблениями. Один раз потратились на актив, зато у нас теперь всегда будут найдены эти отклонения.

90% наших действий всегда будут пассивами просто потому, что так устроена жизнь. У нас такая логика: проще быстро ответить на вопрос сотрудника, ведь это займет всего пару минут, чем несколько дней страдать и создавать инструкцию.

Многие путают и почему-то думают, что совещания — это актив. Но чаще всего это пассив. Продукт совещания — какая-то решенная проблема. А большинство совещаний ее не решает, оно больше про посиделки, разговоры, объявления. У меня тоже много совещаний, все время какие-то коммуникации, созвоны. Без них сложно обойтись. Но все равно от 10 до 20% моих действий — активы. Я всегда стараюсь их создавать — это в моей концепции мышления.

Недавно в одном проекте мы написали автоматизированную систему отключения определенных клиентов и подрядчиков, которые плохо работают. Раньше ребята делали это вручную. Сейчас все автоматика отключает. Это по факту актив, который работает точнее и быстрей, чем люди. Поэтому создание автоматизации — это всегда хороший актив.

Надо биться за 10%, которые можно перевести из пассивов в активы. Они сэкономят деньги и время. Для этого нужно думать, как в любой задаче больше не возвращаться к решению проблемы. Это сложно, потому что нужно полностью перестроить свое мышление. Но я уверен, что, если на этом фокусировать свое внимание, это может сделать каждый.

Фотограф: Мадина Муртазина