Михаил Гончаров, Теремок: как развивается сеть ресторанов с оборотом 14,6 млрд рублей

Михаил Гончаров уже 24 года развивает сеть ресторанов «Теремок». За 2019—2022 годы выручка компании выросла на 3,3 млрд, несмотря на пандемию и другие кризисы. Мы спросили Михаила, по каким принципам он развивает свою сеть и что его удерживает в бизнесе так долго.

Какая выручка в Теремке в последние годы? Какие планы на 2023?
В 2019 году выручка — 11,3 млрд рублей. По итогам 2022 года — достигла 14,6 млрд.

В годы ковида мы много ресторанов не открывали. За 2022 год так же — всего 6—10. В этом году мы открываем больше ресторанов — есть шанс сделать очередной скачок и выйти на 16,5 млрд выручки. Если осень будет с динамикой идти к прошлой осени, то можно выходить на цифру побольше. Но мы никогда не строим четких планов — выйти на такую-то выручку. Вы же не будете строить планы, какая завтра погода?

Звучит спорно. Когда есть четкая цель, проще понять, что ты ее достиг. Почему вы исповедуете такой подход?
Если кто-то скажет, что он заранее знает, на сколько процентов повысятся продажи, это аферист. Ты не можешь знать, как именно твои действия скажутся на работе.

Руководитель, который ставит задачу: «Хочу, чтобы оборот вырос на 5%», а потом уезжает на дачу, это вообще не руководитель. Руководитель — это человек, который говорит: «Ребята, нужно что-то сделать, что увеличит продажи. Я предлагаю раз, два, три. Что предлагаете вы?» Сели, обсудили, выбрали, что будем делать, внедрили, а продажи повысились на 8% или на 3%. И то и другое — хорошо.

У нас скорее японский подход — главное, чтобы ты был заряжен ежедневно и ежемесячно на улучшение всех показателей и процессов. Например:

• работаем над поиском методов, которые увеличат продажи;
• поддерживаем российское кино, в акциях участвуем;
• постоянно вводим новинки — например, у нас есть куриные и мясные котлеты, а еще будут рыбные.

Получается, у нас много мелких изменений, которые оказывают мультипликативный синергетический эффект на развитие компании.

Мы можем рассчитать в январе, что рост будет 6%. Но это не будет целью, и за ее достижение не дадим премию. Мы так планируем, чтобы финансисты, кадровики и другие департаменты понимали: если рост будет примерно такой, то нужно взять кредит на расширение производства, принять новых сотрудников и так далее. При этом не поздно и в течение года скорректировать работу.

У вас оборот 14,6 млрд по итогам 2022 года. Что еще должно произойти, чтобы вы сказали: «Ну все, я пойду в другой бизнес, я все сделал»?
Мы еще в начале пути. У Теремка верхняя граница — 3000 ресторанов по стране. И до такого количества нам как до Луны, сейчас у нас всего 330. Тут вопрос ко мне — смогу ли я это сделать. Надо работать над концепцией: обновлять, развивать и приспосабливать к крупным и небольшим городам.

У вас оборот исчисляется миллиардами. А есть заведения, у которых он исчисляется миллионами. Почему так?
Есть бизнесы, которые работают стабильно, но у них нет потенциала для развития. Причин может быть много.

Может быть, вы работаете на узкую аудиторию. Если вы работаете только на модных богатых подростков, возможно, десять точек в гастромаркетах и на Патриках — предел вашего развития. Вы такую точку никогда не откроете в спальном районе или в городе Дзержинске. А если вы делаете общедоступный продукт, вам можно не только в Свиблове открыться, но и в Костроме, и во Владивостоке.

Если вы работаете на широкую аудиторию, а бизнес не растет, возможно, вам не хватает выстроенной структуры компании и специалистов по развитию.

Вот вы открыли десять заведений, а одиннадцатое не получается — не успеваете решать проблемы и нанимать новых сотрудников. По опыту могу сказать, что на уровне десяти ресторанов текучка уже такая, что нужно профессионально заниматься заменой увольняющихся сотрудников и расширять отдел персонала. Если HR-руководителю сказать, что мы хотим открыть одиннадцатое заведение, он скажет: «А кто там будет работать? Мы с трудом на 10 ресторанов персонал находим!» Вам нужны и новые люди, и изменение оргструктуры компании для решения задач развития.

Допустим, нас читает владелец сети заведений с классно выстроенными процессами, которые нацелены на широкую аудиторию. Но они все равно развиваются медленно — по 1—3 точки в год. Может, дело еще в чем-то?
Есть твои действия, а есть противодействие твоим действиям — конкуренты могут мешать развиваться. Скажем, есть сеть кофеен в Екатеринбурге. Кроме нее, думаю, там есть еще 5—7 игроков. В год появляется 10 новых помещений, но только 1—2 из них достанется нашей сети кофеен. Остальные заберут другие игроки — они предлагают больше денег арендодателям, потому что могут себе позволить работать в убыток.

«Вот вам 100 млн рублей. Даю премию 5 млн директору по развитию за то, что он эти 20 точек откроет, и гендиректору — за то, что найдет нужных людей».
↓
Все хорошо сработали, получили премии, но через год инвестор спрашивает: «Мы новые точки открыли, а прибыльность упала». А директора говорят: «Надо, чтоб точки раскрутились».
↓
Проходит еще год. Инвестор злой приходит: «Такое ощущение, что вы за дурака меня держите. Вы точно хорошие точки открыли?» Дальше дело кончается скандалом: директора по развитию увольняют, а гендиректора меняют.
↓
Новая команда начинает с того, что говорит, что старая команда — жулье, а сами тоже дурят. Им пофиг вообще, например, по какой аренде брать помещения. Им просто каждый месяц две точки надо открыть, чтобы премию получить.
↓
Сидит владелец помещения. К нему приходит нормальная кофейня, которая считает прибыль: «Мы 300 000 ₽ будем платить, вот концепция». А потом заходит Вася, который ждет премию: «Конкуренты есть? А сколько они дают? 300 000 ₽? Давайте так — сегодня решаем, мы даем 450 000 ₽. Прямо сегодня договор подписываем».

Может показаться, что я абсурд рассказываю. Но это реальность: непрофессионализм инвесторов и жульничество топ-менеджеров может приводить к тому, что предпринимателям, считающим деньги, не хватает помещений для нормального бизнеса.

Это, конечно, шутка. Но должно быть что-то, что серьезно отличает вас от конкурентов. У сильного бренда выше обороты, и он может платить выше аренду, но если сильного бренда нет, то найти аргументы не так просто.

Вы говорили, что слышите от разных знакомых, что Теремок на серьезном мировом уровне работает. Можете назвать пару фамилий? И за что именно прилетает респект?
Помню, как руководители московского McDonald’s несколько раз обсуждали кейсы Теремка. Тепло отзывался один руководитель из Индии и профессиональный ресторатор из Франции. Последний попросил, чтобы мы с ним сфотографировались, и потом рассказал у себя в соцсетях, какой бизнес можно построить на блинах.

Отзывы — тонкая штука. Какой-нибудь заслуженный мишленовский ресторан Москвы может процветать, но половина отзывов будет отрицательная: «Что за изверги тут работают? Я на входе стоял 40 минут. Меня посадили возле туалета и сказали, что бронь моя потерялась. А стейк вообще пережарили».

Расскажите подробнее, как вы работаете с обратной связью?
На самой заре я обрабатывал каждое письмо и каждую запись форума. Когда отзывов стало больше, на типовые записи отвечали сотрудники. Когда мы стали еще больше, я стал отвечать только на особо интересные, но все равно остался в рассылке.

Теперь два специальных сотрудника в Москве и два в Петербурге с утра до вечера занимаются только перепиской и всевозможными транзакциями, жалобами, благодарностями, вопросами, чтобы бренд был отзывчивым.

У меня такой метод толкования массы отзывов:

• если половина скажет «мне нравится», а половина скажет «сойдет» — это идеальный результат;
• если 40% скажут «мне нравится», 40% — «сойдет», 20% — скажут «не нравится», это еще хороший результат;
• но если 50% скажут, что «не нравится», это плохо. В такое заведение ходить не будут, и лояльности не будет.

Каждый день приходят две жалобы — забыли что-то положить. Это невозможно искоренить до нуля. Это всегда с тобой. От того, что оно есть, легче не становится, но надо как-то с этим жить. Если жалоба серьезная, мне идет отчет — как получилось, что так вышло. А если не такая уж серьезная, запускается такой процесс:

• приходит жалоба;
• мы ее обрабатываем;
• передаем руководителю;
• с человеком связываются;
• говорят о компенсациях;
• разбирают ситуацию;
• извиняются;
• приглашают как-нибудь зайти к нам снова.

Слышал о таком риске: если вникать во все отзывы и дорабатывать продукт под всех, продукт получится совсем другим или вообще ни для кого. Как вы с этим работаете?
Это главный риск. Когда компания только стартует, важно иметь холодную голову.

Самый анекдотичный случай был у нас лет десять назад с сырниками. В один день мне умудрились написать две знакомые. Одна написала благодарность, что ее день начинается с наших сырников и что они божественные, а через два часа от другой женщины приходит сообщение: «Миша, если б я тебя не знала, я бы подумала — как не стыдно директору и владельцу компании такие сырники продавать».

Лучший показатель — продажи. Если каждый день стабильно два человека говорят, что у вас плохие сырники, а продажи сырников растут, можно смело говорить этим людям: «Благодарим за ваше субъективное мнение. Открывайте собственную кофейню или найдите людей, которые по вашему вкусу сделают сырники. Вы порвете весь рынок».

У вас 330 точек в России, но были еще точки в Штатах в 2017—2019 годах. Напомните, почему там не сложилось?
Жирную точку поставил визит санитарного инспектора. Он нашел в подвале следы мышей и на две недели закрыл ресторан. Хотя до этого на протяжении двух лет у нас была пятерка по чистоте.

Инспектор во время визита еще приговаривал, что мы здесь отмываем деньги российских олигархов и проводим тайные совещания. Представляете? К тому моменту у нас там ни одного россиянина не работало, все с американским гражданством. Если человек такое говорил и закрыл ресторан на две недели из-за следов мыши, это говорит об особом отношении к нам.

На этом история не кончилась.

Инспектор посоветовал обшить потолок подвала досками, чтобы не было следов от мышей. Мы так и сделали, потратили 8000 $. Но в следующий раз ему опять что-то не понравилось:

— Почему вы сорвали крест, которым я заклеил окна?

— Мы не срывали.

— Нет, срывали. Вот вам еще штраф на 5000 $.

— У нас все есть на видеокамерах. Хотите — смотрите.

— Вы там уже все стерли. Если что не нравится, идите в суд.

У вас кроме Теремка есть еще Припек. Это часть Теремка или второй бизнес?
Припек — это корнер в гастромаркете в «Депо», который мы открыли ради пиара и пробы пера. Если у тебя 328 ресторанов «Теремок» и ты открываешь 329-й, то это уже не новость. А если ты «Припек» называешь, то это «О-о-о, новый формат». Об этом даже в Википедии написано.

Когда «Депо» создавался, туда пришли мы и Кофемания, но нам сказали, что наши бренды слишком известные, сделайте что-то другое, но с похожим меню. Кофемания сделала Hello People, а мы — Припек. Прошло два года, а показатели слабые. Мы независимо друг от друга решили переименовать точки в оригинальные названия брендов, но это не помогло ни им, ни нам.

Концепция Припека оказалась невостребованной. Мы открывали его в гастромаркете, куда приходят за чем-то необычным: редкими морепродуктами, пастой с сыром удивительной формы и так далее. В этом контексте еда Теремка слишком бытовая. Мы взяли половину позиций Теремка, добавили модных блюд, и получился Припек. Но новые блюда продавались плохо, а продукция Теремка — отлично. Мы даже потом стали снимать часть креативных блюд.

Как относитесь к этой неудаче? К каким выводам пришли?
Это проба пера. Бизнес состоит в том, что ты постоянно рождаешь какие-то гипотезы и проверяешь их. Если они оправдались, ты развиваешь их. Не оправдались — закрыл и забыл.

Теперь для меня гастромаркет — это стартовая площадка только для экзотических концепций. Простые, но новые я бы тоже поостерегся там открывать, потому что публика специфическая. Новую концепцию можно и в небольшом торговом центре испытать.

Инвестиции в точку Припека не такие уж и значительные — 10 млн рублей. В 2023 году за последние три месяца мы инвестировали 75 млн в открытие трех ресторанов.

В начале 2023 года вы открыли три ресторана за 75 млн рублей. Сколько по времени будут отбиваться вложения у каждого?
Точность наших прогнозов в районе 20% по оборотам. В целом это дает нормальную картину, но может сказаться на окупаемости. Если мы ошиблись минус 20%, срок может быть 4—4,5 года. Если мы недооценили оборот и он оказался на 20% выше — может два года.

Важно, чтобы не было точек, в которых мы переоценили оборот в два раза. Мы думали, будем торговать 5 млн рублей, а торгуем 2,5. Вот это приведет к тому, что точка вообще не окупится. Пока у нас таких не было.

Есть много разных критериев, чтобы оценить оборот до открытия точки. Надо просто сравнивать: на этом метро пассажиропоток такой, а здесь такой. Здесь домов в пешеходной доступности в два раза больше, наверное, и выручка будет на 10% выше из-за этого.

У нас развитие не экстремальное, а вдумчивое и спокойное. Каждая точка — на вес золота. Например, мы открываем новую только тогда, когда есть где открыться по адекватной цене. И благодаря этому мы за ковид вообще ни одной точки не закрыли. У нас не было точек левых, где высокая аренда или низкие продажи.

Какие типы заведений приносят больше всего прибыли?
У нас есть рестораны с посадочным залом и классические фуд-корты. И то и другое прибыльно, но будущее мы видим в ресторанах.

Теремок в формате фуд-корта не показывает свои сильные стороны — домашнее, крафтовое качество блюд. Этого просто не видно на фуд-корте, когда ты ешь из бумажной тарелки на пластиковом столе, а рядом стоит KFC с ценой в два раза ниже. Если нашу еду подавать в ресторане, то те же цены гораздо адекватнее воспринимаются. Ты же сидишь на мягком диване с хорошей обшивкой и ешь из дорогой красивой тарелки со столовыми приборами под дизайнерскими светильниками.

Когда мы поняли, что уют подсвечивает качество нашей еды, мы стали переделывать старые рестораны. Новые открываем только в новом формате. Еще хотим переделывать некоторые фуд-корты: делать свою зону посадки прямо на том же самом фуд-корте.

А зачем вам вообще нужны фуд-корты, если они не так прибыльны, как рестораны?
Их в принципе нельзя закрывать. Они приносят прибыль. Я имею в виду, что если мы на фуд-корте торгуем на 3 млн, находим на этом же этаже помещение и там открываем ресторан, то там мы начинаем торговать на 6 млн. С 3 на 6 нам есть интерес перейти. Но закрывать фуд-корт, если нет места для 6 млн, мы не будем. 3 млн рублей — это хорошая выручка при адекватной аренде.

Какие позиции у вас самые прибыльные?
Нет хитрой жемчужины, которая приносит половину доходов. Хотел сказать, что самые прибыльные позиции — это самые простые: блин с ветчиной и сыром. Но вообще-то, у нас почти все позиции имеют хорошие продажи и хорошую доходность. И это хорошо.

Теремок — это не только блины. У нас есть супы и вторые блюда, а это еще 30% оборота. Есть сырники и пельмени. Часто берут блины и суп, блин и салат, котлету куриную с гречкой и борщ. Ну где же тут блины? Блины — это цементирующее блюдо, которое лежит в основе концепции, но она намного шире.

Можете назвать главные факторы, от которых прибыль и выручка зависят на точке у нас в России?
Самое главное — востребованность концепции. Даже если у вас менеджемент плохой, а концепция хорошая, будет отличный бизнес. А если концепция плохая и отличный менеджмент, будет плохой бизнес.

Шикарная идея даже с менеджерами начинающего уровня может развиться в транснациональную корпорацию. Самый банальный пример — Марк Цукерберг и его первая соцсеть. Он ее создавал, когда был студентом, а не специалистом по развитию компании. Ему хватило ума, чтобы осознать перспективу идеи, вкладывать в нее все свои силы и все время учиться по ходу ее развития.

Второстепенный, но важный момент — специалисты должны соответствовать определенному уровню, чтобы потребитель получал адекватный сервис. Здесь много тонкостей.

Возьмем ресторан Новикова. У него официанты работают серьезно. Там нет такой чуши: «Как вам, понравилось? Удобно сидите? А из этого окна достаточно ли свет падает на ваше лицо?» Там строго по-деловому: пришли, спросили, ушли. Начинающие рестораторы часто играют в эти игры: «Здравствуйте, я — Леша. Я ваш официант сегодня. Как у вас сегодня настроение? Мы сегодня с вами будем кушать». Бред какой-то.

Мы не требуем улыбок и личного общения. Это нереально, учитывая темпы работы в Теремке. Если в кассу стоит очередь, нужно не натягивать улыбку, а побыстрее обслужить человека, чтобы он спокойненько пошел кушать.

И еще один момент — стабильность качества. Такого добиваются обучением с правильными педагогическими подходами, о которых часто забывают: повторение материала, обратная связь, нудные упражнения. Обычно предприниматель с командой посидят и говорят: «Вась, ну что? Мы открываемся. На тебя вся надежда. Будь вежлив с покупателями. Улыбайся им почаще».

Не всегда предприниматели вообще в курсе, что это такое — педагогика — и почему это важно в бизнесе. Скажем, человек ненавидит методику обучения в школе и в институте, но потом решает стать предпринимателем. Теперь ему надо учить сотрудников обслуживать клиентов, но он не может, у него взрыв мозга — он не любит учиться и ненавидит учить других.

Как устроена система контроля качества в ваших заведениях?
Сначала все обучаются. Если человек плохо обучен, потом хоть запроверяйся, обштрафуйся, ничего не исправится. На этапе проверок мы выявляем недоученных людей и дообучаем их. Для этого у нас на каждой смене есть администратор, отдел контроля качества и таинственный покупатель:

• администратор смотрит, какой повар работает нехорошо и корректирует его;
• таинственный покупатель оценивает обслуживание с микрофончиком и весами. Спрашивает вес блюд, записывает диалог с кассиром и ставит оценку, которая влияет на премию всего ресторана;
• отдел качества проверяет технологические навыки работы поваров. Это хорошо работает — повара выполняют повторяющиеся процессы: если ты всегда резал хорошо, то ты продолжишь при любой проверке резать хорошо.

У нас есть чек-листы для всех проверок. У управляющего есть ежемесячный чек-лист, где проверяется глобальное — не болтаются ли розетки, в порядке ли мебель и стены. И есть ежедневные — нет ли пятен на мебели, в порядке ли входная дверь и вывеска. У проверяющих тоже свой чек-лист, куда смотреть. Разные нарушения имеют разные баллы оценки, которые влияют на премии.

Чек-листы периодически пересматриваются: какие-то можно упрощать, какие-то усложнять. Если выявляется какая-то проблема, очевидно, что это не тот самый «мерседес», у которого двигатель сломался, а системное явление. Тогда мы смотрим на чек-лист, систему обучения, процесс работы и находим, что сделать, чтобы исключить ошибку. Обычно меняем стандарт или чек-лист, начинаем проверять по-новому, переобучаем людей, и ошибка исчезает.

Есть тонкость в большом бизнесе. В момент плановой проверки сотрудник напрягается, волнуется и может выдать какие-то сбои. Особенно если проверяющий говорит повышенным тоном или ругается. Мы стараемся, чтобы этого не было в компании.

Стоит ли внедрять систему тайных покупателей малому и среднему бизнесу?
Если ты внедришь систему таинственных покупателей с хорошей системой мотивации, можно рассчитывать на серьезный рост продаж. У нас он был чуть ли не 20%.

Большой бизнес ее может на самоокупаемость посадить, а в малом бизнесе можно привлекать сторонние компании раз в месяц. Таинственный покупатель может проехать по всем точкам за один день и дать оценку. Здесь не нужен массовый контроль: ежеминутный или ежедневный.

У нас принцип — поддерживать дружелюбное общение. Давным-давно мы опрашивали сотрудников, что им больше всего не нравится в том, как к ним относятся руководители. Главный ответ: «С нами не здороваются». Управляющий может прийти и сразу сказать: «Позови администратора». Все смотрят: «О, пришел наш управляющий. Ни здрасьте, ни до свидания, даже не посмотрел ни на кого».

Каждому хочется, чтобы в глаза посмотрели и тем самым его важность как человека оценили. Управляющие этого не понимают, но им можно объяснить: «Смотри, всем этим людям важно внимание. Ты им в глаза взглянул, и они счастливы. Понимают, что они для тебя личность. Сможешь это реализовать?»

Обычно одного объяснения мало. Надо попросить другими словами объяснить, почему важно то, о чем ты говоришь. Если человек просто воспроизводит твои слова, скорее всего, он ничего не понял. Тогда его надо наводящими вопросами вывести: «А что чувствуют эти люди?» После этого у управляющих озарение: «Елки-палки, спасибо. Я думал, наоборот, — что я беспокоить буду? Позвал — порешал — ушел».

Бывает, предпринимателей не устраивают условия по аренде помещения в ТЦ, и они начинают торговаться. Можете поделиться, какие тут можно допустить ошибки?
Расскажу случай. Открывается торговый центр, я прихожу на встречу по аренде, и мне говорят: «Ты можешь открыться, но для этого нужен депозит, который будет 350 000 $». При этом максимальные депозиты, которые я видел, — 30 000 $. Да что там — сам фуд-корт стоит 80 000 $. Я вежливо начинаю говорить, что это много. На что мне говорят: «Михаил, мы же серьезные люди». Я сказал, что подумаю.

Переговоры всегда должны проводиться уважительно. Никто никого не должен обвинять, кто чего умеет и не умеет — это покажет будущее. Например, торговый центр из моей истории стал одним из самых успешных в Москве. У нас с ними сложилось так: другие арендаторы тоже решили, что депозит слишком большой, и арендодатель уменьшил нам сумму кратно.

А расскажите, что еще важно учитывать в переговорах по аренде из самого неочевидного?
Я всем транслирую мысль: никогда не учитесь работать у крупного бизнеса, у него слишком много серьезных преимуществ. Раз Теремок есть во всех торговых центрах Москвы, у собственников ТЦ сложилось понимание: с Теремком нужно договориться. Любому молодому бизнесу с 1—15 точками тяжелее попасть в ТЦ, тяжелее продавить условия аренды. Есть существенный риск, что 16‑я точка прогорит.

Как-то раз у нас переговоры с одним торговым центром шли два с половиной года. Мы сначала полтора года добивались, чтобы нас посадили в торговом центре на фуд-корте в формате ресторана с собственным посадочным залом. Следующий год мы сторговывали сумму аренды. Мы в любой момент могли остановиться, но не останавливались — могли себе позволить.

За счет чего получилось сторговать стоимость аренды?
Мы рассказывали о финансовой модели. Первая задача — убедить, что вы будете хорошо зарабатывать в этом ТЦ. Тогда будет понятно, что с точки зрения привлечения посетителей вы — якорь.

У McDonald’s все просто:

— Мы якорь. Ясно?

— Ясно.

— Мы будем платить столько. Ясно?

— Спасибо вам, ждем договор. Мы ничего менять в нем не будем, все подпишем.

В малом бизнесе все иначе: «Ты кто такой? Условия договора изменить хочешь? Все, выйди из кабинета, пожалуйста». Тут не надо рефлексировать. Надо находить компромисс, доказывать свою позицию. Вы должны быть адвокатом самого себя.

Вы говорили, что McDonald’s платил разным ТЦ какие-то копейки под предлогом «мы вам трафик увеличим». Понятно, что на самом деле от прихода McDonald’s не всегда трафика больше. Но что тут нечестного? Вроде обычный переговорный ход.
На мой взгляд, на фуд-корте справедливость требует, чтобы арендные ставки были равные. Тогда кто лучше, тот больше зарабатывает. Если компания зарабатывает слишком много, с нее брать надо больше. Когда McDonald’s пользуется своим конкурентным преимуществом без ограничений, это приводит к тому, что новым концепциям все тяжелее выйти в топ.

Малый бизнес не способен создать конкурентоспособный продукт, когда у крупного арендные ставки ниже. У тебя всегда будет продукция дороже. Когда McDonald’s продает бургер за 50 ₽, то в районе 2 ₽ он платит с него за аренду. А если малый бизнес продал что-то за 50 ₽, то он с него платит 12,5 ₽. Разве это правильно?

Давайте так: ресторан на фуд-корте — это человек, а аренда — это подоходный налог. Во Франции подоходный налог простого человека 15%, а для миллионера — 50%. Теперь мы переходим на фуд-корт. Миллионеры платят 4% аренду, а люди, которые только встали на ноги, с низким доходом, платят 25%. Разве это правильно?

Почему транснациональная корпорация, у которой владелец один из самых богатых людей мира, получает ремонт за счет ТЦ?

Мне удивительно, что у транснациональных корпораций низкие арендные ставки. Вот владелец Zara в 2015 году стал самым богатым человеком на планете. В интернете есть скан обращения в суд от его компании к торговому центру. Там мало того что у них аренда — доли процента, так они еще полностью оплачивают весь ремонт. Почему транснациональная корпорация, у которой владелец один из самых богатых людей мира, получает ремонт за счет ТЦ?

Можно понять торговые центры. Для них молодые бренды — более рискованный актив.
Знаете, в 90‑е Microsoft хотели, чтобы браузер Internet Explorer был встроен в операционную систему. Им вообще хочется, чтобы был один браузер на всем земном шаре и никаких других не было. Это хищническая основа капитализма. Она не означает, что люди плохие. Это просто принцип расширения. Но все поняли, что это надо ограничивать. Появились антимонопольные законы, которые теперь есть в каждой стране мира.

В России их не хватает, судя по тому, что вы говорите.
Да, какие-то вопросы туда еще не дотянулись, в антимонопольное законодательство. Но, на самом деле, непонятно, как сделать так, чтобы с российского бренда не брали входные и не делали ремонт международной компании с сотнями миллиардов оборота. Чтобы это решить, нужно говорить, обсуждать, думать. То, что я рассказал, знает одна сотая процента населения. Для них есть хороший бренд международный и плохой бренд российский.

Вы работаете в «Деловой России». Что вы там делаете и зачем это вам?
В «Деловой России» я возглавляю комитет по ресторанному бизнесу и вхожу в координационный совет — это сорок представителей бизнеса, которые определяют повестку организации. Это помогает мне напрямую общаться с мэриями, министерствами.

Мой товарищ Павел Титов, владелец Абрау-Дюрсо, давно мне рассказывал о «Деловой России». Сперва было ощущение, что это какой-то сигарный клуб. Но когда начался ковид, у меня как будто шоры спали. Стало понятно — нужны новые налоговые идеи. Но если я их опишу в соцсетях, где гарантия, что это прочитает тот, кто принимает решения в стране? Шансов ноль, по сути.

Что у вас получилось сделать для ресторанной отрасли за счет членства в «Деловой России»?
Во времена ковида кредитные ставки были высокие — под 16—18% на пике. Мы стали регулярно отправлять различные предложения по субсидиям и льготному кредитованию. За счет этого некоторые предприятия смогли брать кредит по 12% — остальные 5% компенсировало государство.

Недавно один депутат в Госдуме предложил ввести налог на развлечения: брать с покупателя 1% от чека в кафе или ресторане. Как вы к этому относитесь? И есть ли у вас рычаг, чтобы оспорить этот законопроект?
Это мне не нравится, как любое другое ограничение, но ничего страшного, надо обсуждать.

В данном случае речь идет о том, что один депутат начал что-то готовить. Это даже на чтение не попало. Кто-то скажет ему: «Ты какую-то глупость предложил, давай так делать не будем». Включаться нужно чуть позже, мне кажется.

Если речь про рычаг, который может сдвинуть, тогда да — такой рычаг есть. Это позиция «Деловой России» и позиция Федерации рестораторов и отельеров. В таких случаях она прописывается и докладывается письменно или устно. Тебе оппонируют — ты оппонируешь. Всегда есть диалог.

Вы писали, что McDonald’s ушел, но его место никто не займет — мы так не умеем. Можете коротко напомнить, почему так считаете?
Модель бизнеса McDonald’s состоит из сотен тысяч коммуникаций между сотрудниками компании и покупателями, которые вы не видите. Скажем, как установить оборудование в новом ресторане, знают только сотрудники этой компании. Если вы со стороны попытаетесь сделать аналог, скорее всего, у вас не получится.

Давайте сейчас придем на автомобильный роботизированный китайский завод XPeng. Мы увидим манипуляторы, которые крутят и приклеивают запчасти, а потом это все окупается. И у нас мысль: давайте автозавод построим. Но как мы его построим? Мы вообще не понимаем, что в этом месте происходит.

У нас в стране нет компетенций, юридически оторванных от американского фастфуда и способных повторить его.

Есть Bite, у которой есть своя технология создания растительного мяса. Есть Додо Пицца, у которых своя ИТ-инфраструктура, которая экономит кучу денег. Вроде есть в стране нужные люди. Почему они не могут просто посмотреть, как стоит оборудование на точке, и повторить?
То, как сейчас стоит оборудование на точке, это 300 из 100 000 операций, которые в McDonald’s спроектированы, оптимизированы и отлажены на протяжении десятков лет и продолжают улучшаться. А вот что еще есть:

• как оборудование работает;
• как обучить людей;
• как их контролировать;
• какое сырье использовать;
• как проверять качество сырья;
• как его обрабатывать;
• как следить за оборудованием, которое обрабатывает сырье.

У меня большая претензия к российским топ-менеджерам McDonald’s, Burger King, KFC. Это люди, которые понимают, как это работает, но не создают российские аналоги. Видимо, чем выше становится топ-менеджер, тем тяжелее ему стать предпринимателем. На каком-то уровне доходы топ-менеджеров начинают превышать доходы владельцев не только малого, но и среднего бизнеса.

У «Вкусно — и точка» получается быть McDonald’s, на ваш взгляд?
Знает ситуацию только один человек, нынешний владелец российского McDonald’s. Но он нам с вами ее никогда не скажет. Если ситуация стала хуже и он над ней работает, зачем об этом говорить? Но вряд ли она стала лучше, это было бы странно. Хотя в печати было несколько текстов о том, что обороты хорошие и превысили ожидания на Дальнем Востоке.

При смене ингредиентов вкус бургеров «Вкусно — и точка» мог измениться. И непрофессиональный взгляд — McDonald’s стал хуже. Профессиональный взгляд — McDonald’s стал другим. А вот насколько — это надо было год назад и сейчас проводить проверку: смотреть на скорость, качество обслуживания, вкус.

Человек сильно привыкает к вкусу любой продукции, которую ест регулярно. 20 лет назад у нас был дешевый плохой сыр за 100 ₽. И мы решили перейти на классный вкусный сыр по 200 ₽. После стали читать, что мы жулики — перешли на дешевый сыр. Людям никогда не докажешь, что что-то дороже и вкуснее — это просто другое.

Дальше все зависит от того, насколько большую роль играли международная экспертиза и аудит. Например, на производство McDonald’s раз в год приезжала международная консалтинговая компания, которая по чек-листу проверяла, как идет работа. Представьте, проходит пять лет, и комиссия не приезжает. Только гадать можно, насколько навыки и стандарты будут сохранены.

Допустим, год назад к вам приходят владельцы российского McDonald’s и говорят: «Михаил, вы крутые. Купите нас за 100 млн рублей». Если бы вы купили, что бы вы стали делать?
Надо делать то же самое в краткосрочной перспективе, а дальше надо думать, как меняться.

Мы не знаем тонкостей договоренностей. Вроде бы совсем мосты не разрушены. Активы серьезные: если нынешний бизнес будет неузнаваемо изменен, возвращаться будет некуда, переделывать будет тяжело. Если канал информации налажен, какие-то тонкие маркетинговые пуши могут из Америки приходить: «Ребята, уделите внимание вот этому».

Вас пока ни разу не заметили за открытием нишевого или локального ресторана. Расскажите, почему вы фокусируетесь именно на развитии сети «Теремок»?
Сетевой рынок может немыслимо развиваться. Например, в Америке есть топ-100 сетей фастфуда. На сотом месте сеть, в которой пятьсот точек с оборотом на миллиарды долларов. А топ-10 — это десятки миллиардов оборота, тысячи заведений. Тут ты понимаешь: раз у кого-то получилось, у тебя вообще нет границ.

Есть fine dining — рестораны вроде Michelin и чуть ниже по уровню. Там все красиво, вкусно, дорого. Но все, что у вас будет в лучшем случае, — это девять звезд Michelin. Второй ресторан с другой концепцией можно открыть, но он может не работать. А второй точно такой же — это дурной тон, клиенты ценят эксклюзив.

С социальной точки зрения мне приятнее делать продукт, доступный миллионам. У нас в день ест 100 тысяч человек. Мой вклад в общество я оцениваю выше, чем если бы я создал ресторан, в котором в день ело бы триста человек со средним чеком 10 000 ₽. Я не к тому, что это плохо. Сам хожу в такие рестораны. Просто сетевой ресторанный бизнес мне интереснее.

Сколько лет вы уже в бизнесе?
Свой бизнес у меня есть уже 27 лет. Но я стал предпринимателем 33 года назад в чужом бизнесе. Я начал искать новые подходы для своего предприятия, предлагал их директору и реализовывал. Так что исполнителем я никогда не был.

Что вас удерживает в своем бизнесе уже 27 лет?
Когда люди идут в бизнес, они пытаются освободиться от проблем. Это ошибка — проблемы есть везде. На одной точке что-то не привезли, на второй плохо что-то продается. И если будет такое восприятие, что твоя жизнь — это ежедневная борьба с проблемами, тогда предприниматель не получится и дело закончится нервным срывом и выгоранием.

Как бы тяжело ни было, нужно просто решать проблемы и находить радость в решении. И тогда не будет скучно ни 10 лет, ни 40 лет.

А мне почему-то казалось, что вы ушли из найма, потому что хотели быть независимым. Разве не так?
Это большой плюс, но «работать не на дядю» — не главное.

Меня выбешивает, когда говорят: «Я не хочу работать на дядю». Мне кажется, это неуважение. «Работаю на» — уже звучит по-идиотски. Если человек работал в Apple со Стивом Джобсом, это же, блин, просто счастье, правильно?

Если вы работаете на дядю, вы можете на уровне уборщицы быть предпринимателем. Можно придумать, как убирать быстрее и чище. Если руководство узнает, что вы креативная уборщица, вы через месяц станете начальницей всех уборщиц. Такие случаи не исключение. Как-то в компании «Рольф» кассир первого салона дорос до финансового директора. Если бы он в шесть вечера шел пить пиво и ни хрена не делал бы, был бы кассиром.

Что можете посоветовать начинающим предпринимателям в сфере общепита?
Не надо привозить из Индонезии пятиугольные булочки со спаржей и кальмаром. Надо готовить понятную еду: пирожки, пироги, блины, пельмени. Не ищите нишевой продукт, а создавайте базовые продукты, блюда, концепции.

В России практически нет нормальных сетевых предприятий быстрого питания. Рынок на зачаточном уровне:

• на 145 млн населения одна сетевая концепция с пельменями — ЛЕПИМ и ВАРИМ. Просто смешно;
• Вареничная № 1 тоже практически одна в Москве. Сетей с блинами побольше — есть четыре или пять с десятками точек. Но это тоже смешно;
• пирогов и пирожков просто нет. Это дичь какая-то: осетинские пироги есть, а русских нет.

Я бы сейчас точно занялся каким-то русским продуктом на сетевом уровне — это брендовые блюда: борщ, уха, гороховый суп, домашняя лапша с курицей, пельмени, вареники, пирожки, пироги. Не надо ничего объяснять. Запускаешь, и пошла прибыль. Надо просто хорошо запустить.