Как Эмин Аветисян из менеджера по продажам превратился в управляющего партнера Риалвеб

Риалвеб помогает бизнесу продвигаться в интернете уже 25 лет. Эмин попал в компанию в 2013 году в роли менеджера по продажам и за следующие 10 лет стал одним из главных людей в бизнесе. Один из его самых громких успехов — выход маркетплейса Centra на оборот 16,7 млрд рублей в год запуска.

Вы продали QIWI всю группу «Риалвеб» в 2022 году. Зачем?
Мы давно сформулировали отношение к сделкам: «Мы не растим компанию для продажи, но делаем такой бизнес, который всегда хотят купить». И вышло так, что вокруг нас всегда были потенциальные покупатели и к нам все время заходили пообщаться.

Сперва мы затеяли сделку с одной французской компанией и рассматривали их как стратегов. Хотели условно не просто деньги, а ресурсы, мощности и компетенции, чтобы самим эволюционировать быстрее. И за полтора года проделали титанический, адский труд, чтобы договориться с французами. 4 марта 2022 года у нас было назначено подписание сделки, но, как ты понимаешь, ничего не получилось.

Сделка отменилась из-за февральских событий, а потом нами заинтересовались QIWI, и мы получили от них предложение.

Предполагаю, что QIWI понравилась устойчивость Риалвеб: у вас много разных активов и большая выручка для рекламного рынка. Если так и есть, расскажи вкратце, за счет чего вы такими стали?
Фокус на людях, на человеческих ценностях, достигаторская религия и мышление out of the box (вне коробки). Мы всегда хотели делать что-то незаурядное, что двигало бы вперед не только нас, но и весь рынок.

Наверное, наш бизнес уже такой большой и инерционный, что его сложно быстро перезагрузить или бустануть. Он сам двигается по своим правилам. Единственный рычаг для буста — ключевые партнерства с клиентами или контрагентами.

В новостях писали, что вы с партнерами продали все доли QIWI. Выходит, теперь ты наемный менеджер?
Нет, управляющий партнер. QIWI выкупили 100% наших акций, и мы вышли в кэш, но у нас есть договоренность с новым акционером об определенной партнерской программе.

Что за инвестиционные игрища? Почему ты сразу долю не оставил себе?
Все произошло стихийно, а я не планировал оставлять долю себе — хотелось выйти и отдохнуть. Когда мы подписывали документы, встретились с Сергеем очно и провели пару дней вместе, рассуждая, как можно развивать бизнес. Я шел на встречу, чтобы рассказать про свое видение, а вышел с желанием «Давай делать это вместе».

Сергей меня вдохновил. Когда он предложил свою концепцию развития Риалвеб, я быстро втянулся, и мы доработали ее с Олесей, нашей CEO. Мы вместе нарисовали такую картинку, что я понял: «Чувак, такое пропускать нельзя. У тебя есть возможность сделать нечто большое».

Поделись, что именно собираетесь сделать вместе с QIWI и от чего вы отталкивались, когда придумывали?
Это game changer. Мы хотим создать принципиально новый взгляд на рекламную индустрию, которая обросла устаревшими подходами за сто лет существования — коммодити.

Над архаичными процессами рекламного рынка сгущаются тучи. Мы уже потеряли доступ к зарубежным технологиям и доступ к другим рынкам сбыта. У нас два варианта: либо мы скукожимся и начнем стагнировать, либо придумаем что-то новое, чтобы люди из внешнего мира сказали: «Блин, давайте этих распечатаем, слишком там классные ребята».

Я хочу, чтобы Риалвеб забрали себе присущее QIWI видение глобального бизнеса, их ценности, опыт и экспертизу в финансах и менеджменте и за счет этой синергии поменяли парадигму того, как работают маркетинговые агентства. Подробно мы презентуем все в начале этого года, так что сильно спойлерить не буду.

Билл Гейтс как-то раз назвал две цифровые революции, которые произошли за его жизнь. Обе легли в основу нашей концепции:

Мы посмотрели на эти революции и посмотрели на себя. Это мэтч.

Искусственный интеллект в работе агентства может сильно помочь. Дело в том, что агентский бизнес низкомаржинальный, и основная нагрузка — это ФОТ. У нас 700 сотрудников в группе компаний — это весь наш актив. При этом большую часть все агентства делают руками, как в Пятерочке: «Галя, отмени». ИИ позволит более эффективно использовать их время и потенциал. Рутинный ручной труд можно будет отдать ИИ, а сотрудники будут заниматься более творческой работой и писать для него задания. Это и повысит производительность труда, и будет способствовать профессиональному росту сотрудников.

Интерфейс взаимодействия с клиентом у агентств архаичен. Мы выигрываем тендер, присылаем ссылку в Zoom и говорим: «Смотри, эти 18 человек — твоя команда. Вот они, запомнил? Не запомнил — твои проблемы». Дальше общаемся через почту и Телеграм, заводим клиенту таск-трекер под его задачу, заводим себе такой внутренний таск-трекер, и заказчик, наверное, делает то же самое (смеется). Все это не имеет никакой связки. Мы хотим это изменить, сделать свой пуск.

Давай расскажем, как ты из менеджера по продажам превратился в управляющего партнера группы «Риалвеб». Начнем с 2012 года — в это время ты уже закрыл какой-то бизнес. Как это было?
Это смешная история. Я переехал в Москву со своим приятелем из Смоленска и устроился менеджером в компанию BigBuzzy — купонный сервис по типу Groupon. Я тогда дико комплексовал: друг устроился администратором на мойку и получал 50 000 ₽, а я — 25 000 ₽. Тогда я думал: вот он молодец, не то что я. А спустя время я понял, что выбрал путь, в котором можно было расти, а он — нет: через год он вернулся в Смоленск.

Купонный бизнес построен на скидках. Организации приходили и говорили: «Мне нужен трафик». Мы говорили: «Вы можете дать скидку через наш сервис». И мы размещали акцию на сайте, чтобы человек взял купон и пришел в ресторан нашего клиента. Они так нагоняли себе трафик в надежде, что клиент закрепится и будет приносить деньги по нормальной цене.

Бизнес-модель купонных сервисов рухнула. Люди, которых привлекали скидками, не возвращались, и приходили только халявщики. В итоге Groupon упал со своими котировками куда-то в пол, и моя компания BigBuzzy набрала плохих долгов. Один из долгов получился так: ребята в команде зачем-то решили продавать Айфоны со скидкой 50% и что Apple поможет покрыть расходы, когда узнает, как много они продали. В итоге BigBuzzy закрылись, а мы остались без работы.

Мы с моим другом Кирюхой не придумали ничего лучше, чем запустить офлайн-журнал купонов по районам. Это сейчас смешно осознавать — мы собрали все антитренды, которые тогда были очевидны для бизнес-сообщества: печатные медиа умирали, бизнес-модель купонов сгорела. И когда мы попросили 300 000 ₽ у папы моего друга, он сперва посмотрел на нас так: «Чуваки, я понимаю, что деньги никогда не вернутся, идея говно, и вы вряд ли предприниматели». Но в итоге дядя Андрей дал деньги — то ли поверил в сына, то ли просто дал нам попробовать, чтобы мы научились на своих ошибках.

С журналом не сложилось. Мы продавали его как могли: ходили по ресторанам, раздавали в переходах, клали под дворники. За три выпуска так ничего и не вышло, а что делать — неясно. Тогда нам показалось, что стоит пойти поработать наемными сотрудниками, чтобы набраться опыта и экспертности. В итоге через пять месяцев мы закрыли наш журнал, а его остатки продали другому другу за 3000 $.

Я взял кредит, чтобы вернуть деньги папе Кирилла. 3000 $ от продажи журнала нам не хватало, а своего капитала у меня не было: я жил с двумя братьями в однокомнатной съемной квартире, которую они оплачивали. Но я решил, что мне надо вернуть деньги: человек в нас поверил, а я еще заработаю. В итоге расплачивался с этим кредитом два с половиной года.

Надо было видеть лицо дяди Андрея, когда мы пришли на кухню и все ему вернули. Он был такой счастливый: сразу сбегал в спальню, принес мне трактат «Искусство войны». Так наш первый бизнес начался и закончился.

Как ты попал в Риалвеб?
Брат мне помог устроиться — рассказал о компании и предложил сходить на собеседование. Я хорошо помню этот день — я ничего не хотел: у меня была апатия, и я думал, что жизнь не очень классная штука. Но ребята в Риалвеб мне показали, что бизнес — это и про счастье, и про деньги, и про достигаторство, и про любовь.

Ты же еще пришел в рваных джинсах.
Да, я пришел в рваных джинсах — это было не самое приличное, что можно было и нужно было надевать. Но они были не рваные, как у бомжа.

А почему тебя тогда взяли? Продажник должен быть энергичным и прилично выглядеть. Это вообще не бьется.
Я хороший продажник, а это редкая компетенция, и нет компаний, которые бы не искали сильных сейлзов. Если кто-то мимо пробегает, надо срочно брать, потому что КПД эффективного продажника всегда высокий.

Меня собеседовали два человека: сооснователь Риалвеб Ваня Хмелевской и начальница отдела продаж Олеся Луцкая, которая позже стала моей женой. Олесе я понравился: у меня до сих пор есть распечатанное резюме с HeadHunter, которое лежало у нее на столе. Там такой след от чашки с кофе и ее заметки: «Классный, будет продавать, энергичный».

Ваня Хмелевской, сооснователь, усомнился во мне на собесе. Сказал, что я подхожу, но через полгода я уйду, потому что у меня в голове ветер. И это меня зацепило: «Я тебе гарантирую, что я проработаю минимум год, а дальше все будет зависеть от вас». Они согласились, потому что за этот срок можно было отбить любого продавца. Обычно первые полгода ты вкладываешь в сейлза: ты его учишь, он тупит, ты платишь. И в какой-то момент он все возвращает своей работой.

Как так получилось, что ты хороший менеджер по продажам?
Это от природы и образа жизни:

Ну как тут не стать хорошим продажником?

Расскажи, какой самый большой ущерб ты нанес компании, когда работал сейлзом?
У нас в рекламе есть такая история: мы отправляем клиенту эксель-файл с медиапланом, в нем написаны площадки, которые он покупает, и за сколько. Но в этом файле есть дополнительные графы — «Инсайт», где расписано, сколько мы зарабатываем на каждой из площадок. И когда ты отправляешь эксель-файл, ты должен удалить «Инсайт» и отправить клиенту только медиаплан.

Я как-то раз отправил медиаплан с «Инсайтом» нашему крупнейшему клиенту — одному банку. Он увидел всю экономику нашего бизнеса и дико разочаровался — пусть там и абсолютно рыночные цены и наценки. В итоге он ушел от нас в другое агентство.

Сначала все в офисе расстроились, что мы потеряли деньги, но потом поржали. Я помню, мне позвонил сооснователь Вася Лазука и сказал: «С каждым бывает, не парься».

Ты вырос из менеджера по продажам в управляющего партнера группы «Риалвеб». Как это вышло?
Поэтапно, линейный рост через продажи: сначала я был сейлзом, потом руководителем группы, потом руководителем отдела продаж, потом коммерческим директором московского Realweb. А дальше мне пришла идея создать новый продукт — маркетплейс Centra. Ребята меня не то что поддержали — они меня на руках пронесли через все этапы взросления от дерзкого и неопытного сейлза до человека, который может создать бизнес.

В какой момент ты начал вносить вклад в управление компанией?
Первый серьезный управленческий опыт — Centra. До этого я только управлял отделом продаж, но это не большой менеджерский проект: нужно всего лишь держать в драйве таких же пацанов, как ты сам. А в Centra я в роли СЕО засетапил продукт с нуля: строил финансовые и юридические процессы, занимался разработкой, мэтчил все это. Когда я достиг своих KPI, ребята сделали меня младшим партнером и дали мне долю Centra.

На всех этапах взросления меня поддерживали и учили все мои четыре партнера: Олеся Аветисян, Вася Лазука, Максим Виноградов и Ваня Хмелевской. Каждый из них по своей части меня менторил, коучил, помогал, ругался со мной, спорил, доказывал. Мое развитие как менеджера происходило у них на глазах. Все, что я умею, подкреплено практическим опытом.

Расскажи, а что именно делали твои партнеры, чтобы взрастить тебя?
Это сотни часов телефонных разговоров. Везде, где я совершал ошибки, я мог спросить: «А что не так?» Или мне сразу говорили: «Это не ок». Иногда мы ругались: доходило до криков, ссор, жестких конфликтов. Но ребята были взрослее меня и помогли мне удержаться от необдуманных поступков — навели порядок в голове.

Мне давали почувствовать себя на равных. Я ходил в офис, что-то делал, забирал часть прибыли, а сооснователи Риалвеб фактически делали всю самую сложную работу: тащили на себе все риски, все плохие долги, все налоговые. Но я никогда не чувствовал себя лишним за столом своих партнеров. Они никогда не дистанцировались: «Ты — наемный, а мы тут фаундеры и самые главные» — такого отношения никогда не было. Они сумели убрать эту грань. Я стремлюсь делать то же самое с моими сотрудниками.

А что за черновая работа была у твоих партнеров?
Бизнес агентства низкомаржинальный: клиент не заплатил — у тебя плохой долг, ты можешь перекрыть себе прибыль двух лет. Например, нам было тяжело, когда обанкротился один из крупных ретейлеров бытовой техники, потому что они должны были нам много денег.

У ребят был грамотный принцип: 50% прибыли каждый год они откладывали, а не распределяли в дивиденды. Это была подушка, чтобы пережить кризисы и спасти компанию. Это все тоже черная работа, и это совсем не просто.

Как ты относишься к служебным романам?
Отношения на работе в Риалвеб были запрещены вплоть до увольнения. Так было написано в договорах, когда у нас случилась любовь с моей коллегой Олесей.

Олеся написала ребятам письмо, в котором все описала: «Мы влюбились, вот так случилось. Мы гарантируем от себя, что это не повлияет на бизнес». И ребята вошли в положение: «Окей, но как только мы увидим, что есть негативный эффект на бизнес, один из вас уходит». И всем было понятно, кто уйдет в случае чего. Олеся — топ-руководитель, который вот-вот возглавит группу. А я — просто талантливый парнишка, который драйвит продажи.

Любовь в итоге хорошо повлияла на нашу работу. Мы много говорили про управление, компанию, помогали друг другу. Она учила меня менеджерским подходам, а я делился с ней своей энергией, и ни у кого не было вопросов. Она больше GO и работает на устойчивое развитие, а я больше RUN и люблю быстро что-то запустить.

Противодействовать любви — плохая идея. Она побеждает все, и не важно, какие ты поставишь ей заградительные барьеры. Не важно, что написано в контракте и какой за это штраф. У нас теперь в Риалвеб много отношений: есть семьи, браки, дети. И это здорово, на мой взгляд.

Как ты справился со страхом признаться Олесе в любви? Можно же было потерять работу и, получается, вообще все.
Я не мог сдерживать себя, когда появились такие сильные чувства. Помню, я прилично выпил на корпоративе, чтобы набраться смелости, и открыл дверь в комнату, в которой она стояла. Я сказал: «Ты знаешь, Олеся, я тебя люблю». Затем закрыл дверь и ушел — боялся ее реакции. Но она молодец — написала мне письмо: «Семь причин, почему мы не можем быть вместе. Первая — культурные различия. Вторая…» Но в итоге любовь все победила. Делай сердцем, и будь что будет.

Как вы наладили взаимодействие, чтобы работа не пострадала?
Это был постепенный процесс. Нам пришлось много над этим работать. Это похоже на какое-то раздвоение личности, в котором мы жили, пока были в браке: на работе ты коллега, а дома ты партнер. Но мне повезло с женой: она такая мудрая, что принимала меня таким, какой я есть.

Строить отношения и на работе, и дома — это отдельный проект. Если ты в нем не просчитываешь риски, отношения сломаются. И так как мы два менеджера, это было интересно. Скажем, мы поругались в личке и перестали друг с другом разговаривать. А потом — бах! — и на следующий день нам надо по бизнесу что-то обсудить. И мы обсуждали, потому что это бизнес. И это сближало: раз тут поговорили, значит, и дома сможем.

Разве служебные романы — это здорово? Влюбленные могут размякнуть, когда контролируют друг друга. Или плохо работать вместе, потому что сегодня поссорились, или, наоборот, много болтают друг с другом.
Ты прав, появляются риски, когда люди строят отношения на работе — ты же не влияешь на их отношения. Они могут уволиться в случае конфликта, и ты потеряешь либо одного, либо двоих.

Главный способ снизить риск конфликтов — разделить людей. Нас с Олесей сразу разделили: если раньше она была моим руководителем, то как только у нас случились отношения, я начал делать Centra и перестал ей репортить. Так ты убираешь конфликт интересов. Люди в браке не должны быть близкими коллегами, но если один работает в бухгалтерии, а другой в SMM-отделе — это работает.

В каком году тебе пришла идея запустить Centra и как вообще она пришла?
Стоял 2018 год. К нам пришли несколько крупных клиентов в агентство и сказали примерно одно и то же: «Вы — самое лучшее агентство, но мы уходим строить инхаус. Это следующая ступень развития нашего маркетинга: делать своими силами, делать быстрее, сильнее погружаться». Тогда у нас был только агентский бизнес, и мы напряглись, что деньги уходили туда, где нас не было.

В 2019 году мы запустили Realweb Consulting. Когда мы поняли, что искать команду и строить бизнес-процессы — это больно, мы осознали, что как раз это и умеем: построить отдел в компании и рекламное агентство — похожие стримы. Мы начали ходить к клиентам, которые хотят строить инхаус, и как консультанты помогали им с HR, стратегией, аналитикой, закупкой рекламы и бизнес-процессами.

И тут мы столкнулись с проблемой: в России консалтинг — это ругательство. Когда ты за чужие деньги даешь советы, все не хеппи. В Америке консалтинг даже для среднего и малого бизнеса — это норма: они лучше возьмут консультацию за 500 $, чем будут ходить по полю с разбросанными граблями. Так что консалтинговая модель тяжело пошла.

Дальше мы присмотрелись: а где деньги? Из пяти направлений консалтинга они были только в одном — в закупке рекламы. Смотри, все рекламодатели хотели покупать рекламу на разных площадках по оптимальным ценам. А у агентств на рекламном рынке самые выгодные условия по закупке. Они — главное связующее звено между рекламодателями и площадками. И так мы поняли, что можем помогать клиентам закупать рекламу быстрее и дешевле.

Сначала мы закупали рекламу руками, но клиенты говорили: «Мне тридцать площадок купите. Я сам знаю, какие и на сколько, но мне нужны хорошие цены и удобный бизнес-процесс одного окна». Маркетплейс Centra появился в ответ на этот повторяющийся запрос клиентов. Мы поняли, что так сможем снизить расходы на сотрудников и увеличить скорость за счет автоматизации.

И какие результаты у Centra сейчас?
Мы запустили ее в 2021 году — тогда уже появился интерфейс и выручка была под 16,7 млрд рублей. В 2022 году выручка упала до 12,6 млрд, когда отвалились зарубежные площадки — они приносили около 60% выручки. В 2023 году мы восстанавливаемся.

Но Centra еще не реализовалась. Пока что это все подготовка, она еще бабахнет.

16,7 млрд — это гигантский результат в год старта. Как так получилось?
Дело в том, что мы не придумали что-то новое. Мы взяли то, что было в офлайновом бизнесе, и перенесли это на платформу. И платформа начала не с нуля — туда сразу пришли клиенты, которых мы раньше руками обслуживали. Это и позволило бустануть.

И еще одна причина роста Centra — огромный спрос и потребность в профильных услугах для отделов маркетинга в разных компаниях. Когда мы провели триста интервью в рамках разных исследований, разузнали все боли инхаус-отделов, у нас не стоял вопрос, с кем работать. Мы уже набрали клиентскую базу и быстро побежали.

На чем Centra зарабатывает сейчас больше всего и сколько именно?
Две трети дохода Centra — это доля от выручки площадок за проданные объемы. Маржинальность сейчас невысокая, но из нее мы оплачиваем все: разработку, сотрудников, офис. На этом этапе становления бизнеса нам важнее выручка и масштаб. Большую часть того, что мы зарабатываем, мы реинвестируем в развитие бизнеса: больше сейлзов, больше разработки, больше продуктов.

Ты говоришь, что скоро Centra сделает еще больше шума. Расскажи, что сейчас собираешься делать, чтобы приблизить это событие?
Есть две задачи: техническая и идеологическая.

Техническая задача — сделать автоматическое медиапланирование, чтобы наша система сама подбирала площадки и сервисы под запрос клиента. Сейчас многое происходит вручную: клиент заполняет бриф, отдает в агентство. Команда с семи нот угадывает, что ему надо, и продает. Мы хотим поручить это машине, чтобы она принимала более взвешенные решения, пусть и под модерацией человека. В итоге мы хотим сделать такой сервис, который лучше заказчика знает, что ему нужно.

Идеологическая задача — консолидация рынка. Всего есть три сущности на рынке:

Сейчас рекламодатель, площадки и агентства разобщены, и каждый топит за свое. У них нет чата на троих, поэтому мы хотим создать его в Centra. Так все смогут лучше договориться о цене, качестве, подходах.

Я подумал, что на маркетплейсе можно будет еще заказывать агентские услуги. Что вам мешает запустить это прямо сейчас и когда вы это сделаете?
Это точно будет. Модель называется marketing as a service, и она уже реализована в нескольких западных проектах. Сложность агентской услуги заключается в том, что она нелинейная, ручная, у каждого агентства своя и не одна — там целые комплексы услуг. Нужно понять, из чего эта сложная сущность на самом деле состоит, чтобы клиенты могли приходить и точечно говорить: я хочу вот этот кусок. Надо декомпозировать разные комплексы услуг и оцифровать их.

Кто сейчас конкурент Centra в узком понимании?
Есть только непрофильные конкуренты. Такую же услугу, как мы, могут вручную оказать рекламные агентства — как раз туда идет большая часть клиентов. Но в чем наша инновация — мы делаем это профильно: знаем боли клиентов и оптимизируем процессы через платформу, а агентство вынуждено все пропускать через согласование, принятие, планирование и другие процессы.

Еще есть сервисы вроде eLama и Aitarget, но у них другое позициированивание: они помогают маленькому бизнесу вроде салонов красоты в один клик закупить рекламу и не разбираться, как устроен контекст. У Centra по-другому: мы работаем с более крупными клиентами. Aitarget и eLama работают с 10—15 площадками, а Centra со всеми — у нас 300 площадок на витрине, и мы можем добавить еще одну, если клиент попросит.

Какие ключевые отличия при работе маркетплейса с крупным бизнесом и с малым?
Для крупного бизнеса мы подстраиваем свои процессы под него, а для малого, по идее, чем проще, тем лучше. В малом бизнесе маркетингом занимается тот же, кто занимается логистикой и бухгалтерией, то есть основатель. А в больших компаниях есть свои отделы, и в каждом — свои правила: для маркетинга такие документы и отчетность, а для продуктового отдела все иначе. И мы изучаем, как энтерпрайз-сегмент покупает и для чего, адаптируем продукт под это.

Мы с тобой говорим в 16:00 по Москве. Это не самое типичное время для созвона. Признавайся, ты что, сова?
Да, но это не баг, а фича. В первой половине дня я раздражительный, а во второй — всегда продуктивный. Я встаю в 10:00, ставлю встречи после 12:00 и работаю допоздна. Мне так спокойней — стало меньше тревоги с утра, что надо бежать какие-то дела делать.

Только в 33 года я понял, что утром мне плохо работается. Раньше я с этим боролся: пил кофе с утра, чтобы в себя прийти. А то начитаешься книжек: этот в шесть просыпается, тот в пять — я должен быть продуктивным! Я все пробовал, но утром у меня не получается.

Я перестал бороться с собой. С возрастом приходит понимание — ты классный такой, какой ты есть. В этом кроются ключи и к любви, и к эффективности: когда ты принимаешь свои особенности, то можешь превратить их в свои сильные стороны.

А почему ты только в 33 года понял, что ты сова? Где твое внимание к себе было раньше?
Я достигатор, и я никогда на себе не фокусировался. Моя жизнь идет потоком — я не задаюсь вопросами, что я чувствую и думаю в моменте. Год назад я обнаружил, что в свои 32 года у меня нет любимой еды, любимой кружки, любимой песни и заведения. Нет команды спортивной, за которую я бы болел.

Это стало одной из причин моего кризиса, в котором я был последний год. Старые понятия, цели, принципы уже не работают и не драйвят, а новые еще не появились в структурированном виде.

Я на переходном этапе.

Достигатор — это взрослый человек, которому не обязательно быть самым умным в комнате. Он может собрать 10 экспертов: «Ребята, бежим туда, работаем на меня». У этого типа личности есть плюс и минусы:

А можешь кратко рассказать, какие стадии вертикального развития ты уже прошел и какие предстоит пройти?
Всего стадий семь: оппортунист, дипломат, эксперт, достигатор, индивидуалист, стратег и алхимик:

Вертикальная модель развития работает как лестница, а не лифт. Ты не можешь перепрыгнуть какие-то ступени, но ты можешь подняться на одну ступень выше, когда тебе хватает силы. Или ты можешь спуститься вниз, чтобы использовать стратегии и тактики каждого из уровней. Когда мне надо, я могу быть оппортунистом или экспертом: «Так, друзья, теперь послушаем меня. 52% было в прошлом году здесь, а 44% здесь. Я провел исследование…»

Однако не факт, что, добравшись до финального этапа, ты будешь счастлив. И совершенно не обязательно, что ты будешь несчастлив, будучи оппортунистом. Условный Фидель Кастро прожил большую часть своей жизни, будучи оппортунистом, но добился невероятных успехов в политике.

Есть противоречие. Ты уже успел и бизнес продать, и совершенно новый продукт запустить. Как это ты не стратег? Я не понимаю.
Но разве это только я? Тут же куча людей: партнеры, моя среда, моя мама, мой папа, друзья. Каждый мне помогал, что-то советовал, как-то влиял.

Ты на переходном этапе: перебираешься из достигатора в индивидуалисты. Но это для тебя кризис — старые принципы не работают, а новые еще не появились. Как ты вошел в этот кризис?
Если коротко, то в какой-то момент я перестал понимать, что мне вообще надо, затем я развелся и продал свою долю в компании, все это привело к сильному переосмыслению.

Я начал задавать себе экзистенциальные вопросы: зачем я живу? Почему в обществе хорошо помогать людям, а не обижать их? Какие отношения нужно с женой строить — партнерские, сверху вниз, снизу вверх? Эти вопросы всегда были, но я их не замечал и себе не задавал. Ответов не нашлось, и меня это просто раздавило.

Один из вопросов, на который я не нашел ответа: а что для себя-то конкретно я делаю? Я понял, что Эмин — это 30 ролей для разных людей. Для родителей он заботливый, понимающий, звонящий и приезжающий по выходным. Для жены другой, для коллег — третий, для друзей — четвертый. И я столько энергии тратил на обслуживание этих ролей — на то, чтобы все, кто мне дорог, говорили, что Эмин классный! Я за всей этой работой забыл, а что мне надо для себя делать, чтобы я был счастлив и мне наедине с собой было хорошо.

Два вопроса: почему ты развелся и почему продажа компании — это тоже причина кризиса?
Мы развелись с женой в августе прошлого года. Это болезненно: один из ключевых блоков в моей жизни посыпался. Развод, слава богу, оказался дружеским и теплым: мы продолжаем много общаться.

После развода личный кризис только усилился.

Мы продали Риалвеб публичной компании QIWI, которая торгуется на Нью-Йоркской бирже. Вроде это должно принести радость — редкая история на рекламном рынке. Но я почувствовал опустошение: а куда бежал-то? Деньги заработал? А что делать с ними? Раньше была понятная морковка — бежим, бежим, бежим. Теперь морковку убрали, ты в успехе, но следующей цели нет.

Что помогло тебе выйти из кризиса?
У меня есть одно хорошее качество: если я страдаю, то на полную катушку. Психологически я опустился на самое дно, но не стал бороться: типа, я выберусь и все исправлю. Я просто расслабился и понял, что ниже ничего не бывает. И после этого начал выстраивать по чуть-чуть понимание, а что мне надо вообще.

Еще мне помогла новая амбициозная задача — выстроить бизнес Риалвеб и перевести его на новый уровень. Акционер QIWI меня сильно вдохновил своим видением. Хочется взорвать рынок.

Итак, ты десять лет в Риалвеб в разных ролях. Давай главные выводы, которые ты сделал за время работы тут.
Первое: нельзя разделять работу и жизнь. Мой самый сложный наем в жизни — водитель. Можно сказать, это был самый сложный поиск сотрудника в моей жизни. Когда я спрашивал кандидатов, что нужно, чтобы быть счастливым на работе, они отвечали: «Работа — это не про счастье. На ней надо заработать деньги и пойти к семье или попить пива в баре». Это для меня неприемлемо: ⅔ своего времени я трачу на работу и хочу быть на ней счастливым. И это возможно, когда у тебя классная компания, партнеры и ценности в культуре. Ты можешь дружить, влюбляться, веселиться, страдать, делиться горем, радостями, взрослеть. Разделять — ошибка.

Второе: главное — это люди. Первый вопрос, который я себе задаю, когда что-то запускаю, — это не «что делать», а «с кем делать». Какая бы классная идея у тебя ни была, ты ее не сделаешь, если твой партнер — мудак. У нас на HeadHunter 70 открытых конкретных вакансий, и все рекрутеры знают — если вы встретили классного чувака из нашей индустрии, дайте нам, посмотрим, куда-нибудь пристроим. Человек — самый главный капитал.

Третье: сначала придумай, как сделать хорошо, а потом сделай лучше. Решая задачу, ты должен понять, как ее сделать нормально — как у других в индустрии или как ты уже делал раньше. Но дальше надо мыслить out of the box, чтобы сделать это на новом уровне, чтобы был вау-эффект. Например, чтобы стоимость клиента была не 100 ₽, а 5 ₽. Попробуйте, сами увидите, как это помогает выдать неожиданный результат.

Четвертое: перед тем как стартовать, познакомься с людьми, которые уже делают то, что ты хочешь. Задай им триллион своих глупых вопросов — спрашивать не стыдно, и у твоего собеседника найдется интерес пообщаться с тобой. Я вот найду время, если мне в Телегу напишет парень: «Я тут решил рекламное агентство открыть. Найдешь полчаса, чтобы мне рассказать?» Мне интересно с ним поделиться чем-то, и через призму своих объяснений я узнаю что-то новое.

Пятое: все не страшно. «Создавать и делать» лежит в нашем ДНК: мы все исследователи, и неправильно думать, что кому-то не дано строить бизнес. Наверное, кто-то более активный, а кто-то менее. Но это уже вопрос страха — насколько ты с ним в ладах? Я принимаю сильные психологические перегрузки и понимаю, что они со мной случаются, потому что я сам выбрал этот путь. Но я все равно пойду дальше, потому что мне не страшно. Выдержу.

Фотограф: Мадина Муртазина