Семь шагов по снижению текучки кадров от HR-директора ВсеИнструменты.ру

Алеся Ракитина работает во ВсеИнструменты.ру 12 лет. Сначала она управляла отделом по подбору персонала, а в 2018 году стала HR-директором компании. Сейчас в сети 11 000 сотрудников.

Низкая для отрасли текучесть — результат внимательной работы с сотрудниками и руководителями. Алеся рассказала, как крупные компании снижают количество увольнений — эти методы подойдут и малому бизнесу. Но в одиночку каждый прием работать не будет: это должен быть единый подход к работе с сотрудниками. Алеся разделила его на семь шагов.

Мы принимаем в команду только тех людей, которые соответствуют нашим ценностям, целям и корпоративной культуре.

Руководителю важно понимать, кого он хочет нанять. Для этого стоит выделить несколько главных качеств сотрудника, которые можно оценить на интервью. Если компетенций будет много, понять их уровень не получится: на часовом интервью реально выявить два-три ярко выраженных скилла. Если нужно определить больше качеств, можно добавить новые этапы подбора: тестовые задания, технические и командные интервью.

Например, чтобы оценить уровень ответственности, я попрошу кандидата рассказать кейс и буду использовать методику STAR. Она помогает получить ответы на четыре вопроса:

1. Прошу рассказать о проекте, где были достигнуты высокие результаты — situation.
2. Уточню, какие у проекта были цели и задачи — task.
3. Спрошу, как кандидат действовал и чем руководствовался — action.
4. Узнаю, что в итоге получилось и что кандидат лично сделал для результата — result.

Нужно сделать так, чтобы 80% времени говорил он, а не я. Моя задача — слушать ответы, задавать уточняющие вопросы и перепроверять гипотезы. Аналогично можно попросить рассказать и неудачный кейс.

Кроме проверки ключевых скиллов кейс помогает выявить и другие качества кандидата. Можно оценить, как он говорит, например структурирована ли речь или хаотична, есть ли слова-паразиты, какие эмоционально окрашенные определения звучат. Если меня что-то насторожит, я для себя зафиксирую это и чуть позже задам вопрос.

Мы смотрим не только на профессиональные качества, но и на базовые ценности. И тогда понимаем — наш это кандидат или не наш.

Если вы наняли неподходящего человека, это видно уже в первые 3—6 месяцев — то есть по окончании испытательного срока. Мы тщательно подходим к найму, поэтому у нас низкая текучесть на испытательном сроке — примерно 1—2% из 5% общей текучести за квартал.

При собеседованиях на руководящие позиции мы проводим командные интервью. То есть с каждым кандидатом беседует не только эйчар, но и несколько руководителей смежных отделов, с которыми предстоит взаимодействовать. Принцип командных интервью работает и для малого бизнеса — можно пригласить двух-трех ключевых членов команды. Это помогает увидеть человека с разных сторон, сразу оценить профессиональные компетенции и личные качества.

Важно регулярно опрашивать сотрудников, узнавать, что нравится, а что идет не так. Вот примеры самых частых опросов в нашей команде:

• опросы новичков;
• eNPS-опросы;
• импульсные опросы;
• выходное интервью.

Опросы новичков. Новый сотрудник впервые сталкивается с рабочими задачами, культурой компании и коллегами. Стоит узнать, что ему нравится, понимает ли он свои цели, есть ли у него инструменты для их достижения. Можно спросить, почему человек выбрал вас как работодателя. Обычно этот вопрос задают на собеседовании, но можно спрашивать и после трудоустройства, чтобы сравнить ожидания и реальность. Такие опросы — кладезь для вашей HR-стратегии. Отмечайте, что нравится новичкам, — это поможет в построении сильной команды. Сложностей и недочетов бояться не стоит: их нужно устранять, чтобы они не мешали результату.

eNPS-опросы. От англ. employee Net Promoter Score — индекс чистой лояльности сотрудников. Такие опросы мы проводим регулярно — раз в полгода — и смотрим динамику. Опрос анонимный. Нам важно получить честные ответы, чтобы понять лояльность и удовлетворенность работой.

Вот несколько вопросов, которые мы задаем:

1. Понимаешь ли ты свои цели и задачи?
2. Нравятся ли тебе задачи, которые ты выполняешь?
3. Есть ли у тебя инструменты для достижения целей?
4. Прислушиваются ли коллеги к твоим предложениям?
5. Знаешь ли ты, как расти и развиваться в компании?

На основе ответов HR-команда вместе с руководителем составляет план работы, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников.

Импульсные опросы. Это короткие анкеты с тремя-пятью вопросами на узкую тему. Например: «Расскажи, что больше всего нравится в работе», «Какие ты видишь возможности улучшения работы?» Такие опросы проводят по мере необходимости. Это способ быстро собрать информацию, которой не хватило после регулярного опроса, либо оперативно узнать, нет ли внезапно возникших проблем в команде. Такие опросы тоже стоит делать анонимными.

Выходное интервью. Это беседа с увольняющимся сотрудником. Мы общаемся минут 20—30 и спрашиваем, как сотруднику ставили цели, какие были ожидания, что получилось, что не получилось, какова причина ухода. Так мы можем найти для себя точки роста.

Любую текучесть нужно считать как результат деления количества уволившихся людей на среднесписочное количество сотрудников. Например, в команде в среднем 100 человек, за год десять из них поменялись. Значит, текучка — 10%.

Текучесть в бизнесе нужно оценивать отдельно для сотрудников разных отделов и на нескольких этапах карьеры. Например, нужно измерять текучесть на испытательном сроке и после него. Если на испытательном показатель высокий, это повод задуматься, как бизнес нанимает людей. Если люди часто уходят после испытательного срока, стоит искать точки роста в рабочих процессах или руководителях.

Можно считать отдельную текучесть среди сотрудников разных отделов, только среди руководителей или только среди основной команды. Так станет понятно, в какой части бизнеса есть проблемы с текучкой. Для каждого среза стоит определить, какая частота увольнений будет нормальной. Например, подчиненные могут уходить из команды сравнительно чаще, чем руководители, — и это нормально.

Если бизнес обнаружил высокую текучесть, например, в одном отделе, нужно провести импульсный опрос сотрудников. Потом проанализировать, на что чаще всего жалуются в коллективе, и постараться исправить проблему. Расскажу, как этот подход помогает нам.

В одном из подразделений в течение двух недель была низкая производительность работы и резкий скачок увольнений по причине «уровень заработной платы». При этом рабочие процессы и зарплату мы не меняли. Провели опрос — оказалось, что руководитель подразделения планировал повысить зарплату сотрудников, но еще не говорил об этом с HR и вышестоящим руководством. Слухи об изменении зарплаты дошли до команды в искаженном варианте: сотрудники подумали, что зарплату урежут.

HR и руководитель оперативно поговорили с сотрудниками, всех успокоили и дали понять, что зарплату хотели повысить. Проблему решили буквально за неделю, несколько ушедших работников вернулись назад.

Базовые потребности — это, например, удобное рабочее место, конкурентная зарплата, комфортный график, безопасность. Эти факторы называют гигиеническими — люди воспринимают их как необходимость. Пока бизнес не удовлетворяет базовые потребности, все остальные усилия по снижению текучести будут почти бесполезными. Самое сложное здесь — назначить справедливую зарплату.

Но гигиенические факторы почти не помогают удерживать сотрудников. По опросам, больше половины отмечают, что на их мотивацию влияют, например, личность руководителя и интересные задачи. Еще 40% держатся за работу из-за перспектив развития и корпоративной культуры. А про зарплату и условия труда говорят только 16%. Повышение зарплаты удержит человека, например, на полгода. Но долгосрочные отношения с работодателем — это не только про деньги.

Получается, что зарплата помогает нанять человека, но не помогает удержать. При этом она не должна быть заметно ниже рынка, иначе человек уйдет, несмотря на все остальные усилия бизнеса.

Обычно за год зарплату повышают на 10—30%. Не стоит поднимать зарплаты часто, но понемногу. Так сотрудник почти не будет замечать повышений, мотивирующий эффект будет смазан. Лучше пересматривать зарплаты, скажем, раз в год.

Когда мы устанавливаем мотивацию для сотрудников, то всегда руководствуемся пятью принципами:

1. Прозрачность — мотивация должна быть понятной и простой. Для нас важно, чтобы каждый мог сам посчитать себе зарплату без сложных данных и больших коэффициентов.
2. Высокий доход — для каждого сотрудника мы устанавливаем зарплату в размере медианы рынка плюс 10%.
3. Командный подход — в каждой мотивации обязательно есть командный KPI на общую цель.
4. Стабильность — мы не рекомендуем менять систему мотивации чаще, чем один раз в полгода, лучше — не чаще раза в год.
5. Фокус на главном — в мотивации должно быть не больше двух главных KPI. Систему мотивации нужно синхронизировать с целями и проектами компании.

Обучение важно по двум причинам:

1. Оно мотивирует сотрудников продолжать работать у вас — для многих важна возможность развития.
2. Обучение повышает эффективность команды и помогает транслировать корпоративную культуру и ценности.

Важный момент: если работодатель хочет, чтобы сотрудники развивались и обучались, команда должна это видеть. Иначе ценность не будет работать, к ней будут относиться несерьезно, как и к остальным принципам команды. Например, во ВсеИнструменты.ру мы говорим сотрудникам, что для нас важно их обучение. Мы стараемся предоставить каждому как можно больше возможностей для этого. Например, каждый месяц выпускаем 15—20 курсов на разные темы.

Принципы обучения руководителей и линейных сотрудников отличаются.

Обучение руководителей. Часто сотрудники уходят не из компании в целом, а от конкретного руководителя. Поэтому для нас важна системная работа с управленцами.

Малому бизнесу можно заменить систему обучения наставничеством. Если у команды есть внутренняя экспертиза, сильные лидеры, руководителю или эйчару стоит наладить систему, при которой опытные коллеги будут делиться знаниями с остальными.

С течением времени набор задач каждого сотрудника должен меняться. Если человек три года делал одно и то же, скорее всего, он потерял удовольствие от работы или начал прокрастинировать. Велик шанс, что такой человек скоро уволится.

Встречаются люди, для которых в первую очередь важны безопасность и стабильность. Например, бухгалтер участка вполне может делать одно и то же годами и не выгорать. Но таких людей немного. Большей части нужно помогать развиваться.

В среднем около 5% людей в коллективе всегда выступают за любую активность, участвуют во всех конкурсах и мероприятиях. Все оставшиеся воспринимают это как дополнительную плюшку. Поэтому важно подбирать разные активности, чтобы каждый мог найти для себя то, что интересно ему.

Для одних сотрудников классным мероприятием будет день открытых дверей, куда они могут прийти с детьми и показать, где работает мама или папа. Для кого-то это будет корпоратив, куда он наденет спортивную форму и вместе со всеми побегает. А кто-то не захочет прыгать в мешках, но с удовольствием сыграет в «Что? Где? Когда?» или пройдет онлайн-квест.

Во ВсеИнструменты.ру мы задаем тему всех активностей на год так, чтобы она транслировала ценности компании. Сейчас у нас год развития, до этого был год клиентоориентированности. Тогда мы просили всех рассказать о случае, когда сотрудник совершил подвиг для клиента. Коллеги рассказывали истории, например, как в Самаре менеджер помог клиенту найти уникальный товар, потом его погрузил, в девять вечера довез домой. Клиент был счастлив, что у него с утра не встала стройка. Люди делились своими историями и были горды друг за друга. Клиент — одна из ценностей компании, и такие акции помогают сотрудникам убедиться в этом.

Если вы делаете спортивный корпоратив, пусть сотрудники ищут клад, чтобы сделать клиента счастливее. То есть активность, которая встраивается в общую концепцию, будет двойными плюсом, в отличие от веселой тусовки в баре.

Фотограф: Иван Куринной