Семь шагов по снижению текучки кадров от HR-директора ВсеИнструменты.ру
Алеся Ракитина работает во ВсеИнструменты.ру 12 лет. Сначала она управляла отделом по подбору персонала, а в 2018 году стала HR-директором компании. Сейчас в сети 11 000 сотрудников.
Во ВсеИнструменты.ру годовая текучесть не превышает 50% — то есть за год в компании меняется примерно половина сотрудников. В среднем этот же показатель среди других ретейлеров с сетью складов доходит до 100—120%, у ретейлеров без складов — до 70%.
Низкая для отрасли текучесть — результат внимательной работы с сотрудниками и руководителями. Алеся рассказала, как крупные компании снижают количество увольнений — эти методы подойдут и малому бизнесу. Но в одиночку каждый прием работать не будет: это должен быть единый подход к работе с сотрудниками. Алеся разделила его на семь шагов.
Коротко о сети «ВсеИнструменты.ру»
Шаг 1. Нанимать правильных людей
Мы принимаем в команду только тех людей, которые соответствуют нашим ценностям, целям и корпоративной культуре.
Руководителю важно понимать, кого он хочет нанять. Для этого стоит выделить несколько главных качеств сотрудника, которые можно оценить на интервью. Если компетенций будет много, понять их уровень не получится: на часовом интервью реально выявить два-три ярко выраженных скилла. Если нужно определить больше качеств, можно добавить новые этапы подбора: тестовые задания, технические и командные интервью.
Допустим, при подборе сотрудника в свою HR-команду я выделю три качества кандидата: умение работать в команде, открытость к обучению и высокий уровень ответственности. На первом интервью буду задавать вопросы, которые помогут понять именно их.
Например, чтобы оценить уровень ответственности, я попрошу кандидата рассказать кейс и буду использовать методику STAR. Она помогает получить ответы на четыре вопроса:
- Прошу рассказать о проекте, где были достигнуты высокие результаты — situation.
- Уточню, какие у проекта были цели и задачи — task.
- Спрошу, как кандидат действовал и чем руководствовался — action.
- Узнаю, что в итоге получилось и что кандидат лично сделал для результата — result.
Нужно сделать так, чтобы 80% времени говорил он, а не я. Моя задача — слушать ответы, задавать уточняющие вопросы и перепроверять гипотезы. Аналогично можно попросить рассказать и неудачный кейс.
Кроме проверки ключевых скиллов кейс помогает выявить и другие качества кандидата. Можно оценить, как он говорит, например структурирована ли речь или хаотична, есть ли слова-паразиты, какие эмоционально окрашенные определения звучат. Если меня что-то насторожит, я для себя зафиксирую это и чуть позже задам вопрос.
Мы смотрим не только на профессиональные качества, но и на базовые ценности. И тогда понимаем — наш это кандидат или не наш.
При найме мы оцениваем софт- и хард-скиллы. Лучше брать сотрудника, который будет справляться с задачами, развивать свой потенциал и расти как профи. Можно нанять классного человека, который разделяет корпоративные ценности, но поставить на задачи, которые вообще не соответствуют его скиллам, склонностям и мотивации. Если человек не получает удовольствия от того, что он делает, вскоре у компании будет еще один выгоревший, а потом и уволенный сотрудник.
Если вы наняли неподходящего человека, это видно уже в первые 3—6 месяцев — то есть по окончании испытательного срока. Мы тщательно подходим к найму, поэтому у нас низкая текучесть на испытательном сроке — примерно 1—2% из 5% общей текучести за квартал.
Мы обучаем менеджеров по подбору — называем их менеджерами по культуре. Они ищут специалистов и анализируют ценности кандидатов на входе. Менеджеры по культуре могут участвовать в рекрутинге только после того, как пройдут месячное обучение и аттестацию. Обучение проходят все руководители в компании. Для них курс — в сокращенном формате, но аттестация также обязательна.
При собеседованиях на руководящие позиции мы проводим командные интервью. То есть с каждым кандидатом беседует не только эйчар, но и несколько руководителей смежных отделов, с которыми предстоит взаимодействовать. Принцип командных интервью работает и для малого бизнеса — можно пригласить двух-трех ключевых членов команды. Это помогает увидеть человека с разных сторон, сразу оценить профессиональные компетенции и личные качества.
Шаг 2. Проводить опросы
Важно регулярно опрашивать сотрудников, узнавать, что нравится, а что идет не так. Вот примеры самых частых опросов в нашей команде:
- опросы новичков;
- eNPS-опросы;
- импульсные опросы;
- выходное интервью.
Опросы новичков. Новый сотрудник впервые сталкивается с рабочими задачами, культурой компании и коллегами. Стоит узнать, что ему нравится, понимает ли он свои цели, есть ли у него инструменты для их достижения. Можно спросить, почему человек выбрал вас как работодателя. Обычно этот вопрос задают на собеседовании, но можно спрашивать и после трудоустройства, чтобы сравнить ожидания и реальность. Такие опросы — кладезь для вашей HR-стратегии. Отмечайте, что нравится новичкам, — это поможет в построении сильной команды. Сложностей и недочетов бояться не стоит: их нужно устранять, чтобы они не мешали результату.
eNPS-опросы. От англ. employee Net Promoter Score — индекс чистой лояльности сотрудников. Такие опросы мы проводим регулярно — раз в полгода — и смотрим динамику. Опрос анонимный. Нам важно получить честные ответы, чтобы понять лояльность и удовлетворенность работой.
Вот несколько вопросов, которые мы задаем:
- Понимаешь ли ты свои цели и задачи?
- Нравятся ли тебе задачи, которые ты выполняешь?
- Есть ли у тебя инструменты для достижения целей?
- Прислушиваются ли коллеги к твоим предложениям?
- Знаешь ли ты, как расти и развиваться в компании?
На основе ответов HR-команда вместе с руководителем составляет план работы, чтобы повысить удовлетворенность сотрудников.
Импульсные опросы. Это короткие анкеты с тремя-пятью вопросами на узкую тему. Например: «Расскажи, что больше всего нравится в работе», «Какие ты видишь возможности улучшения работы?» Такие опросы проводят по мере необходимости. Это способ быстро собрать информацию, которой не хватило после регулярного опроса, либо оперативно узнать, нет ли внезапно возникших проблем в команде. Такие опросы тоже стоит делать анонимными.
Выходное интервью. Это беседа с увольняющимся сотрудником. Мы общаемся минут 20—30 и спрашиваем, как сотруднику ставили цели, какие были ожидания, что получилось, что не получилось, какова причина ухода. Так мы можем найти для себя точки роста.
Шаг 3. Научиться считать несколько видов текучести
Перед тем как работать с текучестью, нужно научиться определять ее. Некоторые компании в принципе не измеряют показатель либо делают это неправильно.
Любую текучесть нужно считать как результат деления количества уволившихся людей на среднесписочное количество сотрудников. Например, в команде в среднем 100 человек, за год десять из них поменялись. Значит, текучка — 10%.
Текучесть в бизнесе нужно оценивать отдельно для сотрудников разных отделов и на нескольких этапах карьеры. Например, нужно измерять текучесть на испытательном сроке и после него. Если на испытательном показатель высокий, это повод задуматься, как бизнес нанимает людей. Если люди часто уходят после испытательного срока, стоит искать точки роста в рабочих процессах или руководителях.
Можно считать отдельную текучесть среди сотрудников разных отделов, только среди руководителей или только среди основной команды. Так станет понятно, в какой части бизнеса есть проблемы с текучкой. Для каждого среза стоит определить, какая частота увольнений будет нормальной. Например, подчиненные могут уходить из команды сравнительно чаще, чем руководители, — и это нормально.
Если бизнес обнаружил высокую текучесть, например, в одном отделе, нужно провести импульсный опрос сотрудников. Потом проанализировать, на что чаще всего жалуются в коллективе, и постараться исправить проблему. Расскажу, как этот подход помогает нам.
В одном из подразделений в течение двух недель была низкая производительность работы и резкий скачок увольнений по причине «уровень заработной платы». При этом рабочие процессы и зарплату мы не меняли. Провели опрос — оказалось, что руководитель подразделения планировал повысить зарплату сотрудников, но еще не говорил об этом с HR и вышестоящим руководством. Слухи об изменении зарплаты дошли до команды в искаженном варианте: сотрудники подумали, что зарплату урежут.
HR и руководитель оперативно поговорили с сотрудниками, всех успокоили и дали понять, что зарплату хотели повысить. Проблему решили буквально за неделю, несколько ушедших работников вернулись назад.
Шаг 4. Удовлетворить базовые потребности сотрудников
Базовые потребности — это, например, удобное рабочее место, конкурентная зарплата, комфортный график, безопасность. Эти факторы называют гигиеническими — люди воспринимают их как необходимость. Пока бизнес не удовлетворяет базовые потребности, все остальные усилия по снижению текучести будут почти бесполезными. Самое сложное здесь — назначить справедливую зарплату.
Мы смотрим разные исследования по рынку труда, в том числе по возрасту. К примеру, 71% молодых соискателей выделяют зарплату как один из основных критериев выбора нового места работы. Зарплата — это один из гигиенических факторов, который определяет, хорошо ли сотруднику будет работать здесь. Если человек недоволен зарплатой, это недовольство будет постепенно нарастать как снежный ком. Причем решающим становятся не столько деньги, сколько отсутствие признания. Зарплата показывает, ценят тебя или нет.
Но гигиенические факторы почти не помогают удерживать сотрудников. По опросам, больше половины отмечают, что на их мотивацию влияют, например, личность руководителя и интересные задачи. Еще 40% держатся за работу из-за перспектив развития и корпоративной культуры. А про зарплату и условия труда говорят только 16%. Повышение зарплаты удержит человека, например, на полгода. Но долгосрочные отношения с работодателем — это не только про деньги.
Получается, что зарплата помогает нанять человека, но не помогает удержать. При этом она не должна быть заметно ниже рынка, иначе человек уйдет, несмотря на все остальные усилия бизнеса.
При пересмотре зарплаты стоит ориентироваться на рынок. Однако простое увеличение оклада — не лучший вариант. Так сотрудник будет ждать повышения как чего-то само собой разумеющегося. Лучше пересмотреть систему KPI, добавить новые показатели или повысить старые коэффициенты. Так у человека будет мотивация работать эффективнее.
Обычно за год зарплату повышают на 10—30%. Не стоит поднимать зарплаты часто, но понемногу. Так сотрудник почти не будет замечать повышений, мотивирующий эффект будет смазан. Лучше пересматривать зарплаты, скажем, раз в год.
Когда мы устанавливаем мотивацию для сотрудников, то всегда руководствуемся пятью принципами:
- Прозрачность — мотивация должна быть понятной и простой. Для нас важно, чтобы каждый мог сам посчитать себе зарплату без сложных данных и больших коэффициентов.
- Высокий доход — для каждого сотрудника мы устанавливаем зарплату в размере медианы рынка плюс 10%.
- Командный подход — в каждой мотивации обязательно есть командный KPI на общую цель.
- Стабильность — мы не рекомендуем менять систему мотивации чаще, чем один раз в полгода, лучше — не чаще раза в год.
- Фокус на главном — в мотивации должно быть не больше двух главных KPI. Систему мотивации нужно синхронизировать с целями и проектами компании.
Шаг 5. Обучать команду
Обучение важно по двум причинам:
- Оно мотивирует сотрудников продолжать работать у вас — для многих важна возможность развития.
- Обучение повышает эффективность команды и помогает транслировать корпоративную культуру и ценности.
Важный момент: если работодатель хочет, чтобы сотрудники развивались и обучались, команда должна это видеть. Иначе ценность не будет работать, к ней будут относиться несерьезно, как и к остальным принципам команды. Например, во ВсеИнструменты.ру мы говорим сотрудникам, что для нас важно их обучение. Мы стараемся предоставить каждому как можно больше возможностей для этого. Например, каждый месяц выпускаем 15—20 курсов на разные темы.
Принципы обучения руководителей и линейных сотрудников отличаются.
Обучение руководителей. Часто сотрудники уходят не из компании в целом, а от конкретного руководителя. Поэтому для нас важна системная работа с управленцами.
Мы учим руководителей правильно работать с людьми, командой, объясняем, как ставить цели, мотивировать, находить подход, выстраивать систему контроля. Для этого сделали отдельный корпоративный университет, который занимается только обучением руководителей. Небольшой бизнес может оплачивать руководителям курсы или самостоятельно разработать принципы управления командой.
Обучение основной команды. Во ВсеИнструменты.ру для сотрудников тоже работает корпоративный университет. Еще мы приглашаем наших топ-менеджеров и экспертов из разных областей для тренингов и мастер-классов. Периодически устраиваем wow-встречи — например, к нам приходили эксперт по личностным изменениям, абсолютный чемпион мира по карате, 100‑й космонавт России, доктор биологических наук. Такие встречи воодушевляют, заряжают и мотивируют сотрудников развиваться.
Малому бизнесу можно заменить систему обучения наставничеством. Если у команды есть внутренняя экспертиза, сильные лидеры, руководителю или эйчару стоит наладить систему, при которой опытные коллеги будут делиться знаниями с остальными.
Шаг 6. Помочь сотрудникам поставить карьерную цель
Для многих сотрудников карьерная цель в компании — важный фактор для продолжения работы. В идеале каждый человек должен не просто неплохо делать свою работу, а понимать систему развития, видеть точку Б и идти к ней. Не все сотрудники стремятся развиваться, некоторым нужно помочь определить личную долгосрочную цель работы. Например, можно пригласить человека на беседу и обговорить его планы, предложить варианты развития. Но важно, чтобы он воспринял разговор как заботу, а не как угрозу увольнения.
С течением времени набор задач каждого сотрудника должен меняться. Если человек три года делал одно и то же, скорее всего, он потерял удовольствие от работы или начал прокрастинировать. Велик шанс, что такой человек скоро уволится.
Чтобы избежать увольнений, нужно отслеживать людей, у которых набор задач не изменился за три года, особенно руководителей. Нужно задать сотруднику несколько вопросов, узнать его мотивацию, что он хочет, как себя оценивает. Можно предложить изменить направление работы. У нас есть случаи, когда такой «засидевшийся» человек нашел себя в другом подразделении на схожей или иной должности, например из бухгалтерии перешел в HR.
Встречаются люди, для которых в первую очередь важны безопасность и стабильность. Например, бухгалтер участка вполне может делать одно и то же годами и не выгорать. Но таких людей немного. Большей части нужно помогать развиваться.
Шаг 7. Корпоративы и командообразование
Корпоративы, тренинги, внутренние тусовки — один из малозначимых факторов удержания сотрудников. Это скорее вишенка на торте, но она тоже должна быть. Такие мероприятия точно добавляют любви к компании, открытости, лояльности. Они показывают, что работодатель заботится о команде — но только при условии, что он выполнил все предыдущие шаги.
В среднем около 5% людей в коллективе всегда выступают за любую активность, участвуют во всех конкурсах и мероприятиях. Все оставшиеся воспринимают это как дополнительную плюшку. Поэтому важно подбирать разные активности, чтобы каждый мог найти для себя то, что интересно ему.
Для одних сотрудников классным мероприятием будет день открытых дверей, куда они могут прийти с детьми и показать, где работает мама или папа. Для кого-то это будет корпоратив, куда он наденет спортивную форму и вместе со всеми побегает. А кто-то не захочет прыгать в мешках, но с удовольствием сыграет в «Что? Где? Когда?» или пройдет онлайн-квест.
Во ВсеИнструменты.ру мы задаем тему всех активностей на год так, чтобы она транслировала ценности компании. Сейчас у нас год развития, до этого был год клиентоориентированности. Тогда мы просили всех рассказать о случае, когда сотрудник совершил подвиг для клиента. Коллеги рассказывали истории, например, как в Самаре менеджер помог клиенту найти уникальный товар, потом его погрузил, в девять вечера довез домой. Клиент был счастлив, что у него с утра не встала стройка. Люди делились своими историями и были горды друг за друга. Клиент — одна из ценностей компании, и такие акции помогают сотрудникам убедиться в этом.
Если вы делаете спортивный корпоратив, пусть сотрудники ищут клад, чтобы сделать клиента счастливее. То есть активность, которая встраивается в общую концепцию, будет двойными плюсом, в отличие от веселой тусовки в баре.
Не стоит делать корпоративы обязательными к посещению. Лучше делать такие мероприятия, на которые люди сами захотят прийти, так эффект от них будет намного сильнее. А для этого стоит думать о сотрудниках, опрашивать их и узнавать, как бы им хотелось работать и отдыхать.
Фотограф: Иван Куринной
Расскажите, что вы делаете, чтобы снизить текучку в вашем бизнесе?