Как вкладываться в развитие топов, чтобы через год не искать новых

В 2023 году количество резюме в области высшего менеджмента упало более чем на 60%. Это значит, что нанять руководителя извне стало сложнее.

Об эффективном применении инструментов для выращивания лидеров в компании рассказала Евгения Круглова. Она прошла путь от проджекта до генерального директора веб-интегратора ITECH, а сейчас развивает своих сотрудников до топ-менеджеров.

Так, реорганизация предполагала сильное сужение штата в некоторых областях. Например, мы знали, что сократится количество направлений интернет-рекламы. Но в этой сфере работал талантливый руководитель и решение оставлять его на такой маленькой территории не только не отвечало бы интересам человека, но и было бы просто неэффективным.

Также реструктуризация всегда ведет за собой естественный отток персонала, но часто эта проблема решается через заботливого лидера. В качестве руководителя всего объединенного производства мы выбрали человека, который попал в компанию со студенческой скамьи на позицию проджект-менеджера.

Меньше чем через год он перешел в отдел продаж: был сейлзом, позже встал на позицию РОПа. Через три года сформировал и возглавил новый департамент автоматизации. Именно он позже стал production-директором: у него был опыт управления и знание сфер услуг, а также он был очень чутким наставником. Назначение позволило снизить отток персонала до 20%. На наш взгляд, с другими кандидатами цифра могла дойти до 50%.

После реорганизации мы получили профессиональный, но очень неоднородный состав менеджмента. При этом у руководителей не было должного HR-подкрепления. Тогда мы решили выстраивать новую систему, которая обеспечит работу всех инструментов на постоянной основе.

Мы проводим для руководителей разные мероприятия. О них рассказали ниже.

Тренинги. Руководителям нужны систематические тренинги. Сейчас они проходят раз в полгода. В них участвуют все, кто управляет командами — и топы, и middle-менеджеры, а темы выбираются исходя из потребностей. Мероприятия проводит наш HR, сертифицированный тренинг-менеджер.

Основная цель тренингов — делать из руководителей руководителей. Акцент ставится на soft skills, а обучение помогает доносить до участников главную мысль: как работать со своей командой и как быть для этой команды действительно эффективным наставником. Мы даем не жесткие алгоритмы, а показываем опции, которыми можно жонглировать.

Одним из способов оценки эффективности тренинга, посвященного коммуникации, стал опрос: у сотрудников собрали фидбэк по поводу личных встреч с начальством. В итоге мы получили показательные результаты: сократилось количество «брошенных» членов команды. Еще один плюс — мы обнаружили, что среди лидеров были те, кто проводил встречи чисто для галочки. Со всеми ними мы попрощались. Как правило, такие люди неэффективны и в других задачах, но в этом случае модель коммуникации на личных встречах стала маркером.

Стратсессии. Такие мероприятия проводятся у нас с 2018 года: в них участвует весь топ-менеджмент и два middle-менеджера. Сессии проходят в выездном формате — в любом месте, где можно спокойно сконцентрироваться на задачах: от арендованного лофта в центре города до турбазы.

Подобные практики мы устраиваем раз в год, а через шесть месяцев после каждой делаем промежуточный срез по результатам. По прошествии встречи запускается процесс каскадирования: руководители направлений проводят мини-стратсессии с сотрудниками, чтобы структурировать цели и зафиксировать приоритетные направления развития.

Коуч-сессии с составлением индивидуального плана развития. В ITECH мы проводим их с 2023 года: они организуются раз в шесть месяцев для топов и middle-менеджеров. Задача работника — вместе с HR создать индивидуальный план развития, куда входят его рабочие и личные профессиональные задачи.

Все мероприятия оплачиваются компанией, и неформальная часть, которая помогает закрепить эффект от обучения, тоже. Это, на самом деле, важный момент — так сотрудники могут действительно сконцентрироваться на процессе и ни на что не отвлекаться.

В этом году в ITECH мы планируем ввести ряд мероприятий.

День тишины. Раз в неделю ставим запрет на кросс-функциональные встречи. Это время, когда каждый работает только в рамках своих задач.

Обучение под руководством внешних экспертов. Раньше этим занимался только наш HR-отдел, но после проверки эффективности форматов мы решили масштабировать их, внедрив внешнюю экспертизу.