Как нанимать людей в команду: критерии и методы отбора в 2024 году

В последние несколько лет рынок труда столкнулся с вызовами, к которым был не готов. Эти вызовы стали проверкой на прочность рекрутинговых способностей любого бизнеса. Вопрос поиска эффективных кадров значительно обострился.

С начала 2022 года на рынке труда появились тенденции, которые бизнесу невозможно игнорировать:

• нарастающий дефицит рабочей силы;
• усиливающаяся конкуренция между отраслями за грамотных специалистов;
• рост заработных плат и волатильность актуальных условий труда;
• усложнение процедуры найма;
• рост тренда на самозанятость.

Часть сотрудников рабочих специальностей забрала оборонная промышленность. Открывающиеся на территории России представительства китайских компаний также начали активно привлекать работников в свои торговые дома, сервисные службы.

Актуальные цифры по рынку труда

По данным исследования SuperJob, в 2023 году наиболее дефицитными на рынке труда стали позиции квалифицированных рабочих, водителей грузовиков, разнорабочих и инженеров.

Прирост количества вакансий составил:

• в сфере промышленности и производства прирост +122%;
• в службы доставки +107%;
• в сфере транспорта и логистики +35%.

На формат работы повлияла пандемия. В этот период многие столкнулись с необходимостью искать удаленную работу, которая стала удобным форматом для ряда сотрудников. По данным ВЦИОМ, в 2022 году опыт удаленной работы имел каждый четвертый работающий россиянин (25%).

В 2023-2024 году ярко выделились актуальные критерии отбора кандидатов. При этом большинство компаний до сих пор не умеет качественно оценивать кандидатов и те ценностно-деловые компетенции , которыми они обладают — soft skills.

Критерий 2. Открытость. Многие руководители в этом плане делают ошибку, задавая кандидату вопросы, правильные ответы, желаемые для рекрутера, на которые можно предугадать заранее. Поэтому я рекомендую задавать открытые вопросы, на которые не получится ответить только «да» или «нет», и придется дать развернутый ответ. Так мы лучше сможем понять человека, услышать, как он размышляет, на что опирается. К примеру, хорошим будет вопрос: «Чем вы руководствовались при выборе предыдущего места работы». Невозможно дословно предположить, что именно ответит кандидат, и он может раскрыться совершенно неожиданно для вас.

Если прошлое место работы намеренно выбиралось рядом с домом, скорее всего, человек не годится для активных продаж с постоянными поездками. И остается большим вопросом, подойдет ли кандидат для телефонных продаж, если он так стремится к покою. Поэтому нужно проверять и другие компетенции.

Критерий 3. «Результирующее мышление» и отношение кандидата. Иными словами результирующая составляющая подхода кандидата к описанию прошлых и будущих задач — очень наглядна. С точки зрения мышления можно разделить людей на два типа:

• «процессники» размышляют категориями того, что они говорили, делали, не фиксируя конечный результат;
• «результатники» говорят категориями достигнутых результатов, например, «я привел столько клиентов, принес полтора миллиона чистой прибыли».

Можно задавать вопросы, чтобы квалифицировать результирующее или процессное мышление человека. Даже про начальную школу. Один из классных вопросов: «какими результатами в начальной школе или средней школе вы гордитесь».

Критерий 4. Обучаемость и гибкость кандидата. И тут я имею в виду способность активно применять нестандартные подходы, вовлекаться в новые методы выполнения работ, в том числе при прохождении собеседования.

Чтобы понять, насколько человек обучаем, стоит предложить ему решить практическую задачу. В любой сфере можно смоделировать конкретную ситуацию или кейс и предложить кандидату выполнить задачу привычным ему или новым способом.

При отборе машиниста погрузчика-манипулятора кандидату можно предложить кейс, когда нужно руками показать, как он будет действовать при переносе манипулятором груза из точки А в точку Б, когда на манипулятор обрушились линии электропередач. Так вы сможете посмотреть, какие действия кандидат предпримет в случае опасной ситуации. Продолжит ли потенциальный сотрудник соблюдать правила охраны труда или будет действовать по наитию вопреки только что сказанному теоретически верному ответу, который на практике он применять не будет?

Такие примеры позволяют отчетливо увидеть разницу между теоретическими знаниями и их применением в реальности. В команде нужны те, кто создает результат, а не те, кто знает правильные ответы, но действует иначе.

Нужно не только смоделировать ситуацию в режиме теоретических ответов, но и разыграть ролевую ситуацию, чтобы посмотреть — как фактические действия кандидата будут отличаться от теории, которую он озвучивает. Это касается работы и дизайнера, и топ-менеджера, и логиста.

После приема на работу наступает период адаптации, очень важный для формирования единой команды. Я рекомендую в первый же день привлекать «новичка». Можно в качестве первого задания для вовлечения сотрудника попросить у него сформулировать рекомендации, а именно, — какие три пункта он готов предложить для улучшения работы всей компании к определенному времени, например, к 18:00 первого или второго дня работы.

В чем смысл такого теста для новичка? Скорее всего, предложения окажутся полной ерундой, по крайней мере некоторые из них, но важно другое. Сотрудник с первого же дня поймет, что от него ждут результата к определенному сроку. Кроме того, это прекрасный метод вовлечения в разработку новых операционных решений в команде.

К сожалению, многие компании злоупотребляют таким подходом на этапе собеседований, собирая свежие идеи у кандидатов и затем применяя в работе, но не нанимая на должность. Это некорректно: требовать лучших решений можно от тех людей, которых уже приняли на работу. Так выглядит честный подход.

Поэтому от каждого сотрудника должна быть получена, как минимум, одна идея на каждом мероприятии. Только таким образом можно вовлечь людей в продуктивное развитие бизнеса с самого начала построения карьеры в вашей компании. Если сотрудников не вовлекать — они могут быстро потерять интерес к работе и выкладке на все 100%.

Все идеи сотрудников должны быть публично озвучены и защищены, чтобы было понятно:

• кому принадлежит идея;
• как сотрудник ее аргументирует;
• какие риски есть при реализации;
• кого из команды берет себе в поддержку.

Краш-тест идей на публичных защитах позволяет не заниматься внедрением бестолковых замыслов.

Все эти технологии работают при компетентном, грамотном и профессиональном подходе.

Как можно использовать вышеописанную совокупность методов для создания команды лидеров? Давайте посмотрим в комплексе, когда в развитии бизнеса нужно усиление целого отдела или компании. Рассмотрим на примере обращения корпоративного клиента в NEZHDANOV-ACADEMY.ru.

Кто обратился? Коммерческий директор крупной компании — производителя и поставщика технических газов.

Они получали свои 150-200 тысяч рублей и уже не хотели заработать больше. Для них было нормальным просто высиживать положенное время в рабочие дни лишь имитируя деятельность.

В связи с чем это произошло? Сотрудникам хватало денег, они зарабатывали достаточно на уровне своих ровесников. Примерно до обеда в отделе продаж вся работа с клиентами была уже выполнена, новых привлекать было лень. Отсутствовала мотивация двигаться вперед, делать больше.

Что решили? Решили сформировать альтернативный отдел продаж. Буквально через дорогу был арендован офис, в котором и началось его формирование. В новом отделе стали работать сотрудники, отвечающие следующим критериям:

• ориентация на достижение результата каждый день;
• профессиональная компетентность;
• надежность;
• обучаемость;
• мобильность;
• способность воспринимать новые динамические ценности компании.

В то же время старый отдел продолжал работать до тех пор, пока новый не смог его заменить на 100%.

Новый отдел стал делать +300% к общему объему компании и ФОТ сократился на 20%, поскольку сотрудники получали вознаграждение не с выручки по сделке, а с чистой прибыли по сделке при условии выполнения KPI.

Наибольшую результативность подобное обучение дает в корпоративном формате, когда разработка корпоративных стандартов эффективного найма происходит вместе с сотрудниками, которые будут его применять.

Иногда для корпоративного тренинга по найму достаточно небольшой группы руководителей и HR-специалистов, например от 6 участников. Иногда учат всех линейных сотрудников по 30-60 и даже 100 участников. Среди них могут быть линейные управленцы и даже функциональные топ-менеджеры, которые в результате приобретают навыки эффективного найма, обучения и адаптации новых сотрудников для работы на предприятии, в учреждении или в группе компаний.

После обучения таких руководителей кандидатам почти невозможно их заболтать потому происходит отбор только лучших из лучших. Кроме того, сотрудников удается эффективно удерживать после успешного прохождения испытательного срока. Это особенно важно в сегодняшнем непростом состоянии рынка труда.

Рекомендую запомнить три основных момента.

1. При отборе кандидатов все большую роль играют soft skills.
2. При оценке будущих сотрудников необходимо использовать определенные критерии, выработанные заранее.
3. Если команда не отвечает критериям эффективности, ее не обязательно сразу распускать: для начала необходимо сформировать новый отдел и вывести на заданные показатели.