«Проектное управление», Павел Алферов: как подготовиться к запуску без надрыва
В 2004 году в Санкт-Петербурге запланировали построить стадион «Зенит Арена». Строительство предполагалось завершить за три года и потратить на это 6,7 млрд рублей. В итоге на возведение стадиона потратили почти 10 лет и 43,8 млрд рублей.
Профессор бизнес-практики Школы управления Сколково Павел Алферов называет строительство «Зенит Арены» провальным. Он выделяет четыре главные ошибки: дефицит бюджета, постоянно меняющийся проект строительной документации, многочисленные смены подрядчиков и отсутствие заказчика. Павел Алферов уверен: основная проблема провальных проектов в том, что в них не налажено управление.
В книге «Проектное управление» автор рассказывает, как управлять проектами в российских реалиях. Главная мысль книги: развивать компании и создавать сложные продукты возможно при спокойной системной работе, без кризисов и надрыва.
В статье рассказываем, как подготовиться к реализации проекта. Также даем отрывок из книги про инструменты, которые облегчат управление проектом.
В чем суть проекта
Проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий. Он направлен на создание уникального продукта или услуги в условиях временны́х и ресурсных ограничений. Например, проект создания бренд-медиа для компании или проект строительства нового цеха для производства мебели.
Каждый проект должен решать реально существующую проблему. То есть проект, по мнению Павла Алферова, начинается там, где есть боль — когда что-то не устраивает или идет не так.
Помимо этого, у проекта есть три основные характеристики:
- сложность — предприниматель создает то, что требует скоординированной работы команды;
- уникальность — предприниматель делает то, чего раньше не делал;
- ограничения — у проекта должен быть дедлайн.
Все три черты важны. Если убрать сложность, получится стандартное поручение задачи одному сотруднику или эксперту. Если убрать уникальность, это будет не проект, а работа по регламентам и инструкциям. Если убрать ограничения, получится научная деятельность. Например, ученые исследуют звездные системы, но у них нет конкретного дедлайна.
Как подготовиться к запуску проекта
Нужно формировать понимание проекта еще до официального запуска. Фактически проекта еще нет, но уже должен появиться инициатор — тот, кто сформирует концепцию. Инициатором может быть кто угодно, не только руководитель компании, но и, например, сотрудник.
До запуска инициатору проекта важно проанализировать имеющиеся факты, определить причины и следствия проблемы, выяснить, кто страдает от проблемы и хочет ее решить, кто выделит ресурсы на это.
На какие вопросы инициатору нужно ответить, чтобы сформировать концепцию проекта:
- Зачем и для кого?
- Что должно получиться на выходе?
- Как прийти к решению проблемы?
- Кто будет управлять проектом?
- Чем обеспечить участников проекта?
- Какими должны быть условия, в которых реализуется проект?
Зачем и для кого. Прежде всего инициатору проекта нужно задать себе вопрос: «Что произойдет, если не делать проект?» Так он сможет проанализировать факты, понять, зачем и для кого нужен проект.
Если выяснится, что с проблемой можно жить, она низкого уровня или затраты на ее решение превышают издержки на ее существование, — проект можно не делать.
В 2005 году Павел Алферов работал в компании, которая столкнулась с проблемой: на складе воровали продукты свои же грузчики. Казалось бы, пустяк. Но если брать количество потерь за полгода, проблема становилась ощутимой.
Ответственные менеджеры решили поставить видеокамеры, чтобы выследить, кто виновен. Это масштабный ИТ-проект. В начале 2000-х для того, чтобы его осуществить, пришлось бы тянуть сотни метров кабелей, закупать дорогое специализированное оборудование, серверы.
В итоге пришли к выводу, что этот проект не стоит реализовывать: затраты на решение проблемы велики и превышают сумму ворованных продуктов.
Что должно получиться на выходе. Нужно определить состояние, которого инициатор хочет достичь, — то есть цель проекта. Для этого Павел Алферов предлагает переформулировать проблему в позитивном ключе. Покажем на примере проекта по устранению проблемы воровства среди грузчиков.
Важно, чтобы цель была измеримой. Поэтому инициатору нужно определить целевые показатели, с помощью которых получится оценить успех проекта. Как это делать, рассказали в отдельной статье.
Как прийти к решению проблемы. Важно продумать несколько возможных вариантов решения, а также проанализировать плюсы и минусы каждого.
Проблему с грузчиками, которые воровали продукты компании, можно решить не только с помощью установки видеокамер. Придумали еще один путь ее решения: ввести солидарную ответственность и распределять ущерб на всех сотрудников смены вне зависимости от того, кто украл продукты.
Этот вариант не требовал серьезных финансовых и временны́х затрат. Нужно было заключить с сотрудниками дополнительное соглашение, подправить систему расчета оплаты труда и проследить за внедрением новых правил.
Кто будет управлять проектом. Управляющий проектом — важная должность. Этот человек будет принимать стратегические решения и формировать команду проекта. Нет смысла запускать проект, если нет управляющего.
Чем обеспечить участников проекта. Инициатору нужно понимать, какие ресурсы понадобятся для выполнения проекта. Например, какие нужны помещение, специализированное оборудование, компетенции и материалы.
Какими должны быть условия, в которых реализуется проект. Сюда относят все ограничения и возможности проекта. То есть это условия, с которыми все участники проекта соглашаются еще до его запуска. Они знают, какие сроки, бюджет и ресурсы нужно учитывать. Понимают риски при реализации проекта. Знают, когда проект можно считать успешным, а когда — провальным.
Вот условия для строительной компании по проекту ремонта бассейна:
1. Отремонтировать и открыть объект нужно до 15 апреля 2025 года.
2. Все закупки свыше 100 000 ₽ можно совершать только через портал государственных закупок.
3. Все помещения и сам бассейн должны быть доступны для маломобильного населения.
Проект — всегда про ограничения по срокам, деньгам и другим регламентам. Чем крупнее проект, тем ограничений больше. Например, в оргкомитете «Сочи-2014», по подсчетам Павла Алферова, ограничений было около 3 000. Это требования со стороны Международного олимпийского комитета, Международного паралимпийского комитета, национальных олимпийских комитетов и спортивных федераций.
В графическом виде вопросы для того, чтобы сформировать концепцию проекта, можно представить как пятиугольник. Павел Алферов называет его «Пентабазис».
Ответы на вопросы Пентабазиса — итерационная работа. То есть важно пройти цикл минимум еще раз, чтобы ответить на те же вопросы с учетом имеющихся ответов по другим аспектам. Нужно убедиться, что все сочетается. Например, ресурсов хватает, чтобы решить всю проблему, а подход к решению согласуется с целью.
Только когда все ответы сходятся между собой, можно начинать реализовывать проект. О том, как это делать, Павел Алферов детально рассказывает в книге «Проектное управление».
Какие инструменты использовать для управления проектом: отрывок из книги
Инструменты помогают осуществлять управленческие действия. Можно выделить три основных вида инструментов.
Церемонии. Регламентированные совещания, на которых обсуждаются различные вопросы по аспектам проекта. В проектах есть несколько основных видов совещаний.
- Оперативное (диспетчерское). Позволяет получить информацию снизу вверх о положении в проекте. И наоборот, сверху вниз рассказать, что есть нового и важного. Участники докладывают, как обстоят дела, какие есть проблемы, и так далее. В общем, синхронизируются. Поэтому такие совещания часто называют «синками». Пример — еженедельные встречи команды проекта или регулярные встречи с Куратором.
- Информационное (инструктивное). До участников доносится какая-то важная информация, которую почему-то не стоит озвучивать по каналам связи. Яркий пример — стартовое совещание проекта. На нем обязательно должны быть все участники, и заменить его просто рассылкой по электронной почте будет очень плохой идеей. Дальше мы его рассмотрим подробнее.
- Проблемное. Совещание для обсуждения и решения конкретной проблемы проекта. Если первые два типа чаще всего плановые, то проблемные совещания проводятся вне плана. Ситуативно. Как раз потому, что плану что-то угрожает. Помните инциденты из модели Ананьина?
Артефакты. Официальные и рабочие документы, которые описывают различные аспекты и фиксируют договоренности по ним. К сожалению, очень распространенная ошибка — сведение всего управления проектами к подготовке и утверждению многочисленных документов. Надеюсь, вы уже поняли, что это неправильно, что проектное управление не только об этом. Но документы действительно остаются важным элементом всей системы управления проектом. И надо понимать, что есть два вида документов: официальные — те, которые кем-то утверждены и фиксируют важные аспекты проекта (изменить их можно только через механизм, который мы обсудим позже); и рабочие (ну, с ними все понятно: это те, которые постоянно в работе и меняются без особых формальностей).
IT-системы и каналы связи. Мир стремительно идет «в цифру», так что без цифровых инструментов проекты сейчас редко обходятся. Давайте разберем, какие IT-системы сейчас используются для управления проектом. Сильно упрощая, можно сказать, что есть семь основных типов.
- Стандартное офисное ПО. До сих пор, несмотря на все цифровизации и искусственные интеллекты, MS Word, Excel, PowerPoint и их аналоги от Google/Yandex остаются основными рабочими инструментами лидера проекта. (Даже на Западе 35% руководителей проектов в качестве основного инструмента управления указывают MS Excel. Думаю, у нас больше.)
- Инструменты MindMapping (интеллект-карты). Очень хороши для структурирования мыслей и создания простых личных моделей проекта по разным аспектам. На сайте книги есть ссылка на обзор различных MindMap-систем.
- «Бесконечные доски». Системы, самые известные из которых — Miro и Mural, позволяют команде очень удобно совместно работать с большими объемами информации. Поскольку эти системы ушли из России, появились наши аналоги. На сайте книги есть ссылка на их обзор.
- Инструменты для создания сложных моделей. Позволяют создавать сложные планы по разным аспектам (срокам, затратам, ресурсам). Раньше лидерами здесь были MS Project и Oracle Primavera. После их ухода остались opensource-решения. Ну и есть российские проприетарные системы: «Спайдер Проджект», BiPulse и ряд других. На сайте книги (см. Приложение 5) есть ссылки на обзоры.
- Таск-менеджеры «на стероидах». Системы, которые зарождались как таск-менеджеры (системы для управления «песком» — мелкими задачками), сейчас превратились в многофункциональных монстров — у многих, кроме функциональности управления проектами/задачами, есть и CRM, и база знаний, и еще много чего. Эдакие универсальные «швейцарские ножи». Раньше самыми популярными у нас были Jira и Trello (хотя есть и очень удачный Wrike, и Smartsheet, и еще миллион решений). Сейчас много появилось — от «Яги» Ростелекома (да, она именно так и называется) до широко известного «Битрикс-24». На сайте книги есть ссылки на обзоры.
- Системы управления процессами (BPMS) и системы электронного документооборота. Как понятно из названия, создавались они для других целей (для работы с процессами и документами). Но современные версии таких систем включили в себя и часть работы по проектам, чаще всего движения задач и документов по жизненному циклу проекта.
- Корпоративные информационные системы управления проектами (ИСУП). Комплексные системы для автоматизации крупной организации. Они много чего включают. Раньше здесь царствовали MS Project Server и Oracle Primavera для стройки. Сейчас лидеры — «Адванта», ПМ «Форсайт» и решения «1С».
Все эти кирпичики собираются для решения определенных управленческих задач и принятия управленческих решений.
Есть еще два-три термина из сферы систем управления, которые стоит знать. Это, во-первых, управленческая практика — устойчивое взаимодополняющее (комплементарное) сочетание отдельных инструментов и механизмов управления проектом. Попросту говоря, устоявшееся сочетание разных элементов, например практика проведения коротких 15-минутных собраний стоя. Это называют стендап. Или практика ведения всей документации проекта на бесконечных досках вроде Miro.
Еще один важный термин — схема-рамка (фреймворк). Я его вводил уже в начале книги. Это наборы взаимодополняющих принципов, моделей, методик и практик управления проектом; основа, на которой строятся корпоративные системы управления проектами и системы управления отдельным проектом. РИМ-III. Миниморум, который мы рассмотрим ниже, — как раз такая схема-рамка.
Подведем итог. В зависимости от сложности проекта, опыта проектного менеджера, требований заинтересованных сторон и множества других факторов под каждый проект собирается своя система управления. При этом элементы системы, условные кубики лего, из которых собирается система управления, одинаковые.
При этом нужно всегда держать в голове, что, даже собрав самые продвинутые инструменты в самую продуманную систему, вы все равно не сможете предусмотреть все проблемы. Планируя проект, вы всегда должны помнить, что обязательно будут изменения. Работая с угрозами и обдумывая их, мы определяем систему управления проектом. Нужно постоянно пересматривать угрозы и своевременно расставлять барьеры, чтобы предотвращать проблемы. В ходе проекта вы обязательно будете добавлять новые барьеры и убирать те «ломтики сыра», которые окажутся ненужными и будут только мешать или создавать бюрократию. Также нужно наблюдать, не создают ли установленные вами «ломтики сыра» препятствие новым возможностям. Тогда вам предстоит тщательно взвесить риски и возможные выгоды.
Полезные цитаты из книги «Проектное управление»
- «Исходя из ограничений формулируются критерии успешности (или неуспешности) проекта. Обычно проект считается успешным, если он завершен в полном объеме, в рамках бюджета, в установленные сроки, с заданным уровнем качества и при удовлетворении заказчика».
- «Существует много исследований, которые показывают примерно одно и то же: управление проектами на 20—30% повышает разные показатели успешности».
- «Проектное управление — сложный и дорогой, но мощный инструмент структуризации работы и обуздания хаоса и боли. И чем сложнее проект, тем лучшие результаты он показывает».
- «Нет проблемы — нет проекта! Проект всегда запускается для решения проблемы. Проблема — это понимание разрыва между желаемым будущим и реальностью. И именно этот зазор закрывает проект».
- «Проработка и реализация проекта ведется поэтапно. На каждом этапе осуществляется планирование до необходимого уровня детализации».
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Использовали проектное управление в бизнесе? Поделитесь своим опытом.