«Цель», Элияху Голдратт: что мешает бизнесу работать эффективнее

Книга «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Элияху Голдратта вышла в 1986 году. В это время на рынок США активно заходили японские компании, которые предлагали качественные товары по ценам ниже американских. Из-за этого местному бизнесу стало тяжело конкурировать и получать прибыль. Инструменты из книги Голдратта помогли некоторым американским компаниям пережить наплыв азиатских товаров.

В книге Голдратт описал, как увеличить эффективность бизнеса, снизить затраты и тем самым стать более конкурентоспособным. Главная идея книги «Цель» — результат работы всего бизнеса оказывается таким же, какова производительность самого слабого элемента системы. Автор сравнивает бизнес с пешим походом: группа будет идти с такой же скоростью, с какой двигается самый медленный участник. Чтобы развивать бизнес, нужно постоянно искать и усиливать узкие места бизнеса.

Элияху Голдратт назвал свою книгу «производственным романом» — советы и методики в ней вплетены в сюжетное повествование. Герой книги — директор убыточного машиностроительного завода Алекс Рого.

Алекс сталкивается с проблемой: предприятие регулярно срывает сроки поставок, хотя склады забиты нераспроданными товарами, в итоге клиенты теряют доверие. У него есть три месяца, чтобы наладить работу. Если за это время ситуация не улучшится, предприятие закроют.

Герой встречает своего преподавателя физики, который стал известным бизнес-консультантом. Он учит Алекса бизнес-стратегии и помогает сделать завод прибыльным. Хотя Голдратт объясняет, как стоит использовать управленческие инструменты, на примере завода, книга будет полезна бизнесу из любых сфер.

Чтобы бизнес рос, нужно знать, в каком состоянии он находится сейчас — за счет чего получает деньги и как их использует. Автор предлагает оценивать, насколько хорошо бизнес зарабатывает деньги, по трем показателям:

• выработка;
• товарно-материальные ценности;
• операционные затраты.

Вот что значат эти показатели и как на них влиять.

Выработка — скорость, с которой бизнес зарабатывает деньги с продаж. Считать нужно только проданную продукцию: если товар создали, но он лежит на складе, его не учитывают в выработке. Выработка показывает объем денег, которые поступают в бизнес. Чем выше выработка, тем лучше.

Компания «Заваркин» производит и продает чайники магазинам декора для дома. Выработкой Голдратт назвал бы сумму денег, которую компания получает от продажи чайников.

✅ Как влиять на показатель: чтобы увеличить выработку, нужно увеличить доход с продаж. Это можно делать двумя способами: наращивать количество продаж или повышать цены на товары.

Товарно-материальные ценности — деньги, которые сейчас находятся внутри бизнеса. Здесь учитывают только стоимость товаров, сырья и инструментов, которые периодически обновляются. Считать недвижимость и дорогостоящее оборудование не нужно.

Этот показатель должен быть низким. Когда у бизнеса небольшая стоимость товарно-материальных ценностей — весь товар либо еще не готов, либо уже продан. Получается, инвестированные в производство деньги работают в бизнесе, а не лежат. Деньги быстрее становятся товаром, а после — доходом.

«Заваркин» закупает металл, пластик и другие материалы для производства. Часть металла используется сразу, другая — лежит пару месяцев в запасах. Еще на складе компании находятся в среднем 150—200 чайников. Их собрали, упаковали, но еще не успели продать в магазины. Все это будет товарно-материальными ценностями.

✅ Как влиять на показатель: чтобы сократить запасы, нужно закупать разумное количество материалов: сколько нужно производству плюс небольшой запас. Еще стоит производить товар с учетом спроса — избыток готовых товаров на складе не приносит деньги, а тратит их. Например, придется доплачивать за ненужные площади склада.

Операционные затраты — сумма, которую бизнес тратит, чтобы превратить товарно-материальные ценности в выработку. Это зарплата, логистика, аренда, обслуживание оборудования. Траты на материалы, из которых делают товары, и готовая продукция в этой категории не учитываются. Операционные затраты показывают, сколько денег выходит из бизнеса.

«Заваркин» тратит деньги на обслуживание оборудования, выплату зарплат, транспортировку чайников до магазинов, аренду склада и производственного помещения.

✅ Как влиять на показатель: чем ниже эти затраты, тем ниже стоимость производства. Чтобы снизить затраты, можно автоматизировать процессы, урезать отдельные расходы или перенести часть бизнес-процессов на аутсорс.

«— Алекс, целью является не само по себе сокращение операционных затрат. Целью не является улучшение одного показателя в оторванности от двух других. Целью является сокращение операционных затрат и сокращение товарно-материальных ценностей с одновременным увеличением выработки, — объясняет Иона».

Цитата из книги Элияху Голдратта «Цель»

Голдратт считает, что вся система работает так же хорошо, как ее самое медленное и слабое звено. Чтобы усилить бизнес, нужно найти и исправить такое звено — отдел, команду или сотрудника. Рассмотрим работу этого принципа на примере.

Компания «Горшечник» делает глиняные горшки. Она добывает глину, привозит ее на производство, где лепит горшки, обжигает их и красит, после чего продает. В идеальной ситуации, когда все подразделения работают с одной скоростью, бизнес делал бы 1000 горшков в месяц. Но у компании отдел по добыче глины работает слишком хорошо — склад переполнен сырьем. А мастера по лепке горшков работают медленно и делают только 500 горшков в месяц.

Подразделения добычи и доставки глины могут обеспечивать выработку 3000 горшков в месяц. Печи способны обжигать 1000 горшков, столько же могут разрисовать художники. Клиенты хотели бы покупать по 800 горшков — лист ожидания расписан на месяцы вперед. Но из-за медленного отдела лепки «Горшечник» делает 500 горшков.

Голдратт назвал бы отдел лепки из примера ограничением системы — узким бутылочным горлышком, которое не дает бизнесу развиваться.

Постоянный поиск слабых мест — первый шаг к их устранению.

«Бутылочное горлышко, — продолжает Иона, — это любой ресурс, мощность которого равна или ниже спроса, который он должен удовлетворить. А не бутылочное горлышко — это ресурс, мощность которого выше спроса, который он должен удовлетворить».

Цитата из книги Элияху Голдратта «Цель»

Автор предлагает пять последовательных шагов, которые помогут исправить слабое звено бизнеса. Свой метод он называет теорией ограничений системы.

Посмотрим, как применять шаги, на примере гончарной.

1. Выявить узкое горлышко, то есть часть бизнеса, которая работает хуже, чем другие отделы.

Владелец «Горшечника» оценил производительность каждого отдела. Оказалось, меньше всего горшков в месяц может обрабатывать отдел лепки — это и есть слабое место бизнеса.

2. Определить, почему эта часть бизнеса работает плохо. Например, устарело оборудование, не хватает работников, приходит сырье плохого качества.

Оказалось, в отделе лепки уже полгода плохо работают два гончарных круга, а жаловаться на плохое оборудование в компании было не принято. Мастера были вынуждены работать по очереди на одном исправном круге. Из-за этого работали медленно.

3. Исправить проблему, из-за которой звено работает плохо. Например, заменить оборудование, нанять новых людей в команду, поменять поставщика.

Автор советует исправлять проблему сначала имеющимися ресурсами, а если не поможет, привлекать новые.

Владелец «Горшечника» отдал гончарные круги в ремонт. Ремонтник сказал, что их хватит еще на пару месяцев, но потом придется покупать новые. За это время владелец сможет найти круги по распродаже и сэкономить.

4. Убедиться, что ваши действия решили проблему и производительность слабого отдела выросла.

Когда круги починили, производительность отдела лепки выросла — компания начала продавать 800 горшков в месяц.

5. Вернуться к первому шагу — поиску новых ограничений. Скорее всего, в бизнесе есть и другие проблемные места. А если сейчас таких нет, нужно все равно проверять работу отделов регулярно — по мере развития бизнеса будут появляться новые трудности.

Цель гончарной — продавать 1000 горшков в месяц. Именно столько могут обжигать печи и разрисовывать художники. Поэтому «Горшечник» продолжит поиск слабых мест, чтобы продавать желаемое число.

Заслуга Элияху Голдратта не в самой идее усиливать слабые места бизнеса — так делает большинство менеджеров и без профессиональной литературы. Главное в идее Голдратта — последовательность шагов и непрерывность цикла поиска и устранения слабых мест. Именно поэтому в названии книги есть фраза «процесс непрерывного совершенствования».

1. Бизнесу нужно одновременно сокращать операционные затраты, товарно-материальные ценности и увеличивать выработку.
2. Результат работы всего бизнеса оказывается таким же, какова производительность самого слабого элемента системы.
3. Если в бизнесе есть слабое звено, управленец должен искать причину проблемы, а не «лечить симптомы». Это поможет предотвратить появление новых узких мест.
4. Стоит попытаться усилить слабое место бизнеса уже имеющимися ресурсами, и когда они исчерпаны, привлекать новые — нанимать работников и докупать оборудование.
5. Бизнесу стоит постоянно искать свои слабые места и усиливать их.